激勵體系

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激勵體系(Incentive Systems)

目錄

什麼是激勵體系

  激勵體系是指,通過對特定的目標對象以刺激,鼓勵等手段的綜合運用,使其能夠認同激勵者的培養目標,並通過自己不斷地努力達到該目標的一種過程。

激勵體系建設的內容

  激勵體系建設一般包括物質激勵精神激勵兩大方面。

  (1)物質激勵

  物質激勵對激發員工的積極性具有非常重要的作用。物質激勵方式多種多樣,必鬚根據每個崗位的不同特點採取相應的方式,才能達到最好的激勵效果。物質激勵沒有絕對高低之分,更多的是一個相對概念,在設計物質激勵的過程中最重要的是要體現“公平”原則,以公司發展戰略經營計劃為導向,以每位員工創造的績效大小為依據,制定基於績效的物質激勵體系,充分體現“多創造價值多得回報”的理念。

  (2)精神激勵

  精神激勵是激發員工積極性的另一種方式。精神激勵的方式同樣有很多,企業要善於創新精神激勵的方式,充分激勵每位員工的積極性。

  企業為了達到最大化的激勵效果,要善於把物質激勵和精神激勵有效結合。如果只採用其中一種激勵方式,永遠無法達到有效激勵員工的目的。片面強調物質激勵,容易使員工產生拜金主義,增加企業的激勵成本。過度的依靠精神激勵也不管用,精神激勵只能在短期內調動員工的積極性和創造性,如果沒有相應的物質激勵作為保障,難以產生長期效果,改革開放前眾多國有企業的實踐就證明瞭這一點。

激勵體系的原則[1]

  好的價值體系的實現離不開好的員工激勵體系。如何提高員工的工作效率一直是管理者們所關註的問題。根據國外一項管理研究報告顯示:員工實際的工作效率只有他們能達到水平的40%至50%。

  提高員工工作效率,除了要有明確的工作崗位和良好的激勵政策之外,管理方法也很重要,比如:選擇合適的人進行工作決策;充分發揮辦公設備的作用;工作成果共用;讓員工瞭解工作的全部;鼓勵工作成果而不是工作過程;給員工思考的時間等等,提高員工的參與度,鼓勵員工用大腦工作而不僅僅是四肢工作。

  對於員工的激勵問題,每個公司由於實際情況不同,都會有自己的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在於:激勵政策有更大的風險性,如果它不給公司帶來正面的影響,就很可能帶來負面的影響。所以,在制定和實施激勵政策時,一定要謹慎。如果在制定和實施激勵政策時能夠註意一些必要原則,則有助於提高激勵的效果。

  原則之一:激勵要因人而異

  由於不同員工的需求不同,所以,相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時間或環境下,也會有不同的需求。由於激勵取決於內因,是員工的主觀感受,所以,激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時,首先要調查清楚每個員工真正需求的是什麼,並將這些需求整理歸類,然後制定相應的激勵政策,幫助員工滿足這些需求。

  原則之二:獎懲適度

  獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果,同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒,失去進一步提高自己的欲望;獎勵過輕起不到激勵效果,或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公,或者失去對公司的認同,甚至產生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性,可能還會犯同樣的錯誤。

  原則之三:激勵的公平性

  公平性是員工管理中一個很重要的原則,員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒,並且影響激勵效果。取得同等成績的員工,一定要獲得同等層次的獎勵;同理,犯同等錯誤的員工,也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點,管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時,一定要有一種公平的心態,不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡,有些你不太喜歡,但在工作中,一定要一視同仁,不能有任何不公的言語和行為

  原則之四:獎勵正確的事情

  如果我們獎勵錯誤的事情,錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單,但在具體實施激勵時卻被管理者所忽略。管理學家經過多年的研究,發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為,並根據這些常犯的錯誤,歸結出應獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為:

  (1)獎勵徹底解決問題,而不是只圖眼前利益的行動;

  (2)獎勵承擔風險而不是迴避風險的行為;

  (3)獎勵善用創造力而不是愚蠢的盲從行為;

  (4)獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為;

  (5)獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦幹;

  (6)獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地複雜化;

  (7)獎勵沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者;

  (8)獎勵有質量的工作,而不是匆忙草率的工作;

  (9)獎勵忠誠者而不是跳槽者;

  (10)獎勵團結合作而不是互相對抗。

激勵體系的設計[2]

  公司是一個組織,內部又有不同的部門和團隊,公司的發展,除了其它一些因素之外,能夠將個人發展目標、部門發展目標、企業發展目標很好的嫁接與匹配,就可以為企業的發展提供源源不斷地發展動力。我們以前經常說,火車跑得快,全靠車頭帶,這在企業發展之初,確實如此,但等企業發展到一定時候,車頭就不足以提供車輛運行所需的動力。這個時候,企業主要麼用全新的管理理念來重新指導企業的運營,要麼接受這樣的現狀,讓企業保持這種作坊式運作,考慮對企業壽命的延續、維持而非發展。兩者只能擇其一。

  看看我們現有社會的規模型企業,此類企業的發展,不再是車頭帶的結果,車頭掌握的是方向與速度指標,動力來自多個方面。如果我們把企業發展的原動力進行分類,作為一個經歷過生存階段的企業來講,全員推動是最好的,其次,部門推動,在次總經理推動。全員推動,是激勵制度、管理、企業文化等多個方面都非常成熟和共同作用的結果,它使企業中每一個神經和細胞的積極性都得到充分的調動,是一種工作激情、目標導向與高效的工作結果及工作回報的有效統一。次一點的管理,雖然做不到讓每個員工高效作業,但可以做到每個部門的健康、良性發展,部門業績較高,能夠持續發展。要實現這樣的目標,必須實現公司利益和部門利益很好的界定,要有好的激勵制度來引導和激勵部門的良性發展,追求高績效。最次的管理,就是總經理推動,這種模式的結果就是,公司不可能建立負責任的團隊文化,不是自我負責,而是對上負責。對上有交代,圍著上級轉,工作結果要跟催,上面怎麼說,下麵怎麼做,這是一種作坊式管理,在一定規模與特定時期,是比較有效地,但不可持續,也做不大。上述三種企業,發展方式不一樣,最終企業的發展結果也有著天壤之別,想像一下,比爾蓋茨如果是第三類企業主,微軟的現在會是什麼樣的光景。

  這三類企業,最重要的區別就在於激勵制度的不同。那麼,什麼是激勵呢,什麼又是激勵制度呢。對於這個問題的認識和理解不同,那麼你設計的制度就大有區別了。激勵制度的建立,基於兩個假定:

  1、人是理性的;

  2、人是自利的。絕大多數職場員工都符合這兩個點,激勵也正是利用好這兩點。

  作為激勵來講,包含這樣幾個方面:

  (1)預期;

  (2)結果;

  (3)分配。我們好些企業,在進行激勵制度設計時,眼睛僅盯著分配,在盤子確定的情況下,分配肯定是你多我少,有一個占有比例的問題。矛盾在這裡,焦點在這裡,最後只見樹木,不見森林,最終將激勵制度演變為利益分配,不僅引發矛盾,結果也不夠理想,喪失了激勵的本來目的。

  為了不讓激勵越行越遠,回歸激勵本身。

  激勵的第一步,畫餅,確定未來的目標。

  第二步,分餅,確定餅子的分配方案。

  第三步,烙餅與分餅,也就是我們的具體實施,但前提是畫餅以及分配方案要深入人心。

  這樣我們就清楚了一點,我們分配的是未來的餅,期望不切合實際,分餅方案不合理,餅子就不會成為實際,一些都是空談。有時候,我們光畫餅,而不清晰的給出餅子的分配方案,不界定好利益所屬,這樣的餅子是沒有什麼吸引力的,畫的餅也就很難變為現實。另外畫餅要切合實際,脫離企業現狀和市場實際,制餅缺乏可行性,也會出問題。所以,首先我們要考慮好餅子究竟畫多大合適,需要理性、科學。其次,餅子該如何分配,把分配方案談妥談透,才可能保證餅子最終能夠成為現實,也才會起到激勵作用。分配時,需要做到客觀、公正,這裡面沒有一個標準,但有一點要能起到激勵效果。激勵有效,公司受益最大,相反激勵無效,形式主義,公司的損失也是最大的。老子說過,唯無私,故能成其私,只有認識到這一點,明白做到無私,才能實現最大的自私的道理,分配方案就不難做好。

  公司平臺是什麼,無非是資源+機制,而其中機制的核心又是公司的激勵體系,將公司激勵體系建立完善,才能將企業目標、部門目標和個人目標有效統一,才能使各項業務在公司平臺上生生不息、茁壯發展。

激勵體系的相關案例[3]

  格蘭仕的激勵體系

  格蘭仕是微波爐界的“大白鯊”,它憑藉持續不斷的價格戰,大幅吃掉競爭對手的利潤空間,提前結束了微波爐行業的戰國時代。它在拼搏了3年奪下了中國第一的寶座之後,僅用2年的時間又拿下了全球第一的桂冠。如今的格蘭仕用實力和業績成為了世界家電行業500強中國入選企業第一名,中國家電出口的兩強企業之一。是什麼驅動著格蘭仕這個“大白鯊”,鬥志不已、不停游弋呢?答案是格蘭仕的激勵體系煥發了廣大員工的熱情和積極性,從而為自身的發展提供了澎湃的動力和競爭活力

  格蘭仕首先看重員工對企業的感情投入,認為只有員工發自內心的認同企業的理念、對企業有感情,才能自覺地迸發出熱情、為企業著想。在1萬多人的企業里,要讓員工都具備主人翁的心態,站在企業利益的角度來做好各環節的工作,在保證質量的同時嚴格控制住成本,這無疑是很難的。因而他們加強對全體員工的文化培訓,用群眾的語言和通俗的故事,將公司的理念和觀點傳達給每位員工。為自己的長遠、共同的利益而工作,成了格蘭仕人的共識。

  在註重感情投入、文化趨同的基礎上,格蘭仕對待不同的員工,採取不同的激勵方法和策略。對待基層工作人員,他們更多的採用剛性的物質激勵;而對待中高層管理人員,則更註重採用物質和精神相結合的長期激勵。

  基層工人的收入與自己的勞動成果、所在班組的考核結果掛鉤,既激勵個人努力又激勵他們形成團隊力量。基層人員的考核的規則、過程和結果都是公開的,在每個車間都有大型的公告牌,清楚地記錄著各生產班組和每位工人的工作完成情況和考核結果。對生產班組要考核整個團隊的產品質量、產量、成本降低、紀律遵守、安全生產等多項指標的完成情況,同時記錄著每個工人的完成工件數、加班時間、獎罰項目等。根據這些考核結果,每個人都能清楚地算出自己該拿多少,別人強在什麼地方、以後需要在什麼地方改進。也許這些考核設計並不高深,但要持之以恆的堅持、保持公正透明的運行,卻不是每個企業能做到的。依靠這個嚴格、公平的考核管理體系,格蘭仕將數十個車間和數以萬計的工人的業績有效地管理了起來。

  中高層管理層是企業的核心隊伍,關係到企業的戰略執行的效率和效果,他們往往也是企業在激勵中予以重視的對象。格蘭仕同樣對這支骨幹隊伍高度的重視,但並沒有一味地採用高薪的方式,因為他們認為金錢的激勵作用是遞減的,管理者需要對企業有感情投入和職業道德,不能有短期套利和從個人私利出發的心態。他們在幹部中常常用“職業軍人”作比喻來說明這個道理,說抗美援朝戰爭中,美軍的失敗是 “職業軍人”的心態,他們打仗拿著工資獎金,所以從心理上不敢打、不願打,能打贏就打;打不贏就跑;遇到危險,舉手投降。而中國的志願軍心中有著愛國熱情、民族尊嚴,不因危險、困難而退縮,士氣如虹、堅忍不拔,所以才最終贏得了“小米步槍對抗飛機大炮”的戰爭。

  所以格蘭仕對中高層管理者更強調用工作本身的意義和挑戰、未來發展空間、良好信任的工作氛圍來激勵他們。格(續致信網上一頁內容)蘭仕的崗位設置相當精簡,每個工作崗位的職責範圍很寬,這既給員工提供了一個大的舞臺,可以盡情發揮自己的才幹,同時也給了他們壓力與責任。在格蘭仕沒有人要求你加班,但是加班是很經常的、也是自覺的,因為公司要的不是工作時間和形式,而是工作的實效。同時這也是公平的賽馬機制,眾多的管理者在各自的崗位上,誰能更出色地完成工作,誰就能脫穎而出。格蘭仕為員工描繪了美好的發展遠景,這也意味著給有才能的人提供了足夠的發展空間,這大大的激勵著富有事業心、長遠抱負的管理者們。

  在平時,格蘭仕對管理者們工作的業績和表現進行考核,只發幾千元的月度工資,而把激勵的重點放在財務年度上。他們將格蘭仕的整體業績表現、盈利狀況和管理者的薪酬結合起來,共同參與剩餘價值分配,從而形成長期的利益共同體。他們採取年終獎、配送乾股、參與資本股的方式,遞進式地激勵優秀的管理者。如所有考核合格的管理者,都會有數量不等的年終獎;另外公開評選優秀的管理者,參與公司預留的獎勵基金分配,這個獎勵基金是按公司的盈利狀況提取的;其中最優秀的幾名管理者則配送次年的乾股,不需要支付現金購買公司股份,能夠參與公司次年一定比例的分紅;通過經過幾個年度考核,能提升到公司核心層的高層管理者,則可以購買公司股權,成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股),有70多名管理者擁有乾股,這構成了格蘭仕是各條戰線上與公司利益高度一致的中堅力量。這樣通過層層的激勵方式,不斷培養、同化、遴選了格蘭仕忠誠度高、戰鬥力強的核心隊伍,構成了格蘭仕長遠發展的原動力。

  “適合就是最好的”,每個企業都有自身的特點,都有千差萬別的歷史背景、人際關係經營理念,但最關鍵的是要設計和運行適合自身特點的激勵體系,才能更好地解決好發展的動力問題,格蘭仕的激勵體系無疑能給我們一些有益的啟示。

參考文獻

  1. 王先琳.激勵體系四原則 (品績力就是生產力連載之五十)
  2. 李永鋒.設計公司激勵體系.2009-9-30
  3. 梁環宇.格蘭仕的激勵體系.2005-2-15
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