激勵體系

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激勵體系（Incentive Systems）

　　激勵體系是指，通過對特定的目標對象以刺激，鼓勵等手段的綜合運用，使其能夠認同激勵者的培養目標，並通過自己不斷地努力達到該目標的一種過程。

　　激勵體系建設一般包括物質激勵和精神激勵兩大方面。

　　(1)物質激勵

　　物質激勵對激發員工的積極性具有非常重要的作用。物質激勵方式多種多樣，必鬚根據每個崗位的不同特點採取相應的方式，才能達到最好的激勵效果。物質激勵沒有絕對高低之分，更多的是一個相對概念，在設計物質激勵的過程中最重要的是要體現“公平”原則，以公司發展戰略和經營計劃為導向，以每位員工創造的績效大小為依據，制定基於績效的物質激勵體系，充分體現“多創造價值多得回報”的理念。

　　(2)精神激勵

　　精神激勵是激發員工積極性的另一種方式。精神激勵的方式同樣有很多，企業要善於創新精神激勵的方式，充分激勵每位員工的積極性。

　　企業為了達到最大化的激勵效果，要善於把物質激勵和精神激勵有效結合。如果只採用其中一種激勵方式，永遠無法達到有效激勵員工的目的。片面強調物質激勵，容易使員工產生拜金主義，增加企業的激勵成本。過度的依靠精神激勵也不管用，精神激勵只能在短期內調動員工的積極性和創造性，如果沒有相應的物質激勵作為保障，難以產生長期效果，改革開放前眾多國有企業的實踐就證明瞭這一點。

　　好的價值體系的實現離不開好的員工激勵體系。如何提高員工的工作效率一直是管理者們所關註的問題。根據國外一項管理研究報告顯示：員工實際的工作效率只有他們能達到水平的40%至50%。

　　提高員工工作效率，除了要有明確的工作崗位和良好的激勵政策之外，管理方法也很重要，比如：選擇合適的人進行工作決策；充分發揮辦公設備的作用；工作成果共用；讓員工瞭解工作的全部；鼓勵工作成果而不是工作過程；給員工思考的時間等等，提高員工的參與度，鼓勵員工用大腦工作而不僅僅是四肢工作。

　　對於員工的激勵問題，每個公司由於實際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在於：激勵政策有更大的風險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。所以，在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎。如果在制定和實施激勵政策時能夠註意一些必要原則，則有助於提高激勵的效果。

　　原則之一：激勵要因人而異

　　由於不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由於激勵取決於內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什麼，並將這些需求整理歸類，然後制定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。

　　原則之二：獎懲適度

　　獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，可能還會犯同樣的錯誤。

　　原則之三：激勵的公平性

　　公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，並且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。

　　原則之四：獎勵正確的事情

　　如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時卻被管理者所忽略。管理學家經過多年的研究，發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為，並根據這些常犯的錯誤，歸結出應獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為：

　　(1)獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動；

　　(2)獎勵承擔風險而不是迴避風險的行為；

　　(3)獎勵善用創造力而不是愚蠢的盲從行為；

　　(4)獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；

　　(5)獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦幹；

　　(6)獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地複雜化；

　　(7)獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

　　(8)獎勵有質量的工作，而不是匆忙草率的工作；

　　(9)獎勵忠誠者而不是跳槽者；

　　(10)獎勵團結合作而不是互相對抗。

　　公司是一個組織，內部又有不同的部門和團隊，公司的發展，除了其它一些因素之外，能夠將個人發展目標、部門發展目標、企業發展目標很好的嫁接與匹配，就可以為企業的發展提供源源不斷地發展動力。我們以前經常說，火車跑得快，全靠車頭帶，這在企業發展之初，確實如此，但等企業發展到一定時候，車頭就不足以提供車輛運行所需的動力。這個時候，企業主要麼用全新的管理理念來重新指導企業的運營，要麼接受這樣的現狀，讓企業保持這種作坊式運作，考慮對企業壽命的延續、維持而非發展。兩者只能擇其一。

　　看看我們現有社會的規模型企業，此類企業的發展，不再是車頭帶的結果，車頭掌握的是方向與速度指標，動力來自多個方面。如果我們把企業發展的原動力進行分類，作為一個經歷過生存階段的企業來講，全員推動是最好的，其次，部門推動，在次總經理推動。全員推動，是激勵制度、管理、企業文化等多個方面都非常成熟和共同作用的結果，它使企業中每一個神經和細胞的積極性都得到充分的調動，是一種工作激情、目標導向與高效的工作結果及工作回報的有效統一。次一點的管理，雖然做不到讓每個員工高效作業，但可以做到每個部門的健康、良性發展，部門業績較高，能夠持續發展。要實現這樣的目標，必須實現公司利益和部門利益很好的界定，要有好的激勵制度來引導和激勵部門的良性發展，追求高績效。最次的管理，就是總經理推動，這種模式的結果就是，公司不可能建立負責任的團隊文化，不是自我負責，而是對上負責。對上有交代，圍著上級轉，工作結果要跟催，上面怎麼說，下麵怎麼做，這是一種作坊式管理，在一定規模與特定時期，是比較有效地，但不可持續，也做不大。上述三種企業，發展方式不一樣，最終企業的發展結果也有著天壤之別，想像一下，比爾蓋茨如果是第三類企業主，微軟的現在會是什麼樣的光景。

　　這三類企業，最重要的區別就在於激勵制度的不同。那麼，什麼是激勵呢，什麼又是激勵制度呢。對於這個問題的認識和理解不同，那麼你設計的制度就大有區別了。激勵制度的建立，基於兩個假定：

　　1、人是理性的；

　　2、人是自利的。絕大多數職場員工都符合這兩個點，激勵也正是利用好這兩點。

　　作為激勵來講，包含這樣幾個方面：

　　(1)預期；

　　(2)結果；

　　(3)分配。我們好些企業，在進行激勵制度設計時，眼睛僅盯著分配，在盤子確定的情況下，分配肯定是你多我少，有一個占有比例的問題。矛盾在這裡，焦點在這裡，最後只見樹木，不見森林，最終將激勵制度演變為利益分配，不僅引發矛盾，結果也不夠理想，喪失了激勵的本來目的。

　　為了不讓激勵越行越遠，回歸激勵本身。

　　激勵的第一步，畫餅，確定未來的目標。

　　第二步，分餅，確定餅子的分配方案。

　　第三步，烙餅與分餅，也就是我們的具體實施，但前提是畫餅以及分配方案要深入人心。

　　這樣我們就清楚了一點，我們分配的是未來的餅，期望不切合實際，分餅方案不合理，餅子就不會成為實際，一些都是空談。有時候，我們光畫餅，而不清晰的給出餅子的分配方案，不界定好利益所屬，這樣的餅子是沒有什麼吸引力的，畫的餅也就很難變為現實。另外畫餅要切合實際，脫離企業現狀和市場實際，制餅缺乏可行性，也會出問題。所以，首先我們要考慮好餅子究竟畫多大合適，需要理性、科學。其次，餅子該如何分配，把分配方案談妥談透，才可能保證餅子最終能夠成為現實，也才會起到激勵作用。分配時，需要做到客觀、公正，這裡面沒有一個標準，但有一點要能起到激勵效果。激勵有效，公司受益最大，相反激勵無效，形式主義，公司的損失也是最大的。老子說過，唯無私，故能成其私，只有認識到這一點，明白做到無私，才能實現最大的自私的道理，分配方案就不難做好。

　　公司平臺是什麼，無非是資源+機制，而其中機制的核心又是公司的激勵體系，將公司激勵體系建立完善，才能將企業目標、部門目標和個人目標有效統一，才能使各項業務在公司平臺上生生不息、茁壯發展。

　　格蘭仕的激勵體系

　　格蘭仕是微波爐界的“大白鯊”，它憑藉持續不斷的價格戰，大幅吃掉競爭對手的利潤空間，提前結束了微波爐行業的戰國時代。它在拼搏了3年奪下了中國第一的寶座之後，僅用2年的時間又拿下了全球第一的桂冠。如今的格蘭仕用實力和業績成為了世界家電行業500強中國入選企業第一名，中國家電出口的兩強企業之一。是什麼驅動著格蘭仕這個“大白鯊”，鬥志不已、不停游弋呢?答案是格蘭仕的激勵體系煥發了廣大員工的熱情和積極性，從而為自身的發展提供了澎湃的動力和競爭的活力。

　　格蘭仕首先看重員工對企業的感情投入，認為只有員工發自內心的認同企業的理念、對企業有感情，才能自覺地迸發出熱情、為企業著想。在1萬多人的企業里，要讓員工都具備主人翁的心態，站在企業利益的角度來做好各環節的工作，在保證質量的同時嚴格控制住成本，這無疑是很難的。因而他們加強對全體員工的文化培訓，用群眾的語言和通俗的故事，將公司的理念和觀點傳達給每位員工。為自己的長遠、共同的利益而工作，成了格蘭仕人的共識。

　　在註重感情投入、文化趨同的基礎上，格蘭仕對待不同的員工，採取不同的激勵方法和策略。對待基層工作人員，他們更多的採用剛性的物質激勵；而對待中高層管理人員，則更註重採用物質和精神相結合的長期激勵。

　　基層工人的收入與自己的勞動成果、所在班組的考核結果掛鉤，既激勵個人努力又激勵他們形成團隊力量。基層人員的考核的規則、過程和結果都是公開的，在每個車間都有大型的公告牌，清楚地記錄著各生產班組和每位工人的工作完成情況和考核結果。對生產班組要考核整個團隊的產品質量、產量、成本降低、紀律遵守、安全生產等多項指標的完成情況，同時記錄著每個工人的完成工件數、加班時間、獎罰項目等。根據這些考核結果，每個人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強在什麼地方、以後需要在什麼地方改進。也許這些考核設計並不高深，但要持之以恆的堅持、保持公正透明的運行，卻不是每個企業能做到的。依靠這個嚴格、公平的考核管理體系，格蘭仕將數十個車間和數以萬計的工人的業績有效地管理了起來。

　　中高層管理層是企業的核心隊伍，關係到企業的戰略執行的效率和效果，他們往往也是企業在激勵中予以重視的對象。格蘭仕同樣對這支骨幹隊伍高度的重視，但並沒有一味地採用高薪的方式，因為他們認為金錢的激勵作用是遞減的，管理者需要對企業有感情投入和職業道德，不能有短期套利和從個人私利出發的心態。他們在幹部中常常用“職業軍人”作比喻來說明這個道理，說抗美援朝戰爭中，美軍的失敗是 “職業軍人”的心態，他們打仗拿著工資獎金，所以從心理上不敢打、不願打，能打贏就打；打不贏就跑；遇到危險，舉手投降。而中國的志願軍心中有著愛國熱情、民族尊嚴，不因危險、困難而退縮，士氣如虹、堅忍不拔，所以才最終贏得了“小米步槍對抗飛機大炮”的戰爭。

　　所以格蘭仕對中高層管理者更強調用工作本身的意義和挑戰、未來發展空間、良好信任的工作氛圍來激勵他們。格(續致信網上一頁內容)蘭仕的崗位設置相當精簡，每個工作崗位的職責範圍很寬，這既給員工提供了一個大的舞臺，可以盡情發揮自己的才幹，同時也給了他們壓力與責任。在格蘭仕沒有人要求你加班，但是加班是很經常的、也是自覺的，因為公司要的不是工作時間和形式，而是工作的實效。同時這也是公平的賽馬機制，眾多的管理者在各自的崗位上，誰能更出色地完成工作，誰就能脫穎而出。格蘭仕為員工描繪了美好的發展遠景，這也意味著給有才能的人提供了足夠的發展空間，這大大的激勵著富有事業心、長遠抱負的管理者們。

　　在平時，格蘭仕對管理者們工作的業績和表現進行考核，只發幾千元的月度工資，而把激勵的重點放在財務年度上。他們將格蘭仕的整體業績表現、盈利狀況和管理者的薪酬結合起來，共同參與剩餘價值分配，從而形成長期的利益共同體。他們採取年終獎、配送乾股、參與資本股的方式，遞進式地激勵優秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都會有數量不等的年終獎；另外公開評選優秀的管理者，參與公司預留的獎勵基金分配，這個獎勵基金是按公司的盈利狀況提取的；其中最優秀的幾名管理者則配送次年的乾股，不需要支付現金購買公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅；通過經過幾個年度考核，能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購買公司股權，成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股)，有70多名管理者擁有乾股，這構成了格蘭仕是各條戰線上與公司利益高度一致的中堅力量。這樣通過層層的激勵方式，不斷培養、同化、遴選了格蘭仕忠誠度高、戰鬥力強的核心隊伍，構成了格蘭仕長遠發展的原動力。

　　“適合就是最好的”，每個企業都有自身的特點，都有千差萬別的歷史背景、人際關係和經營理念，但最關鍵的是要設計和運行適合自身特點的激勵體系，才能更好地解決好發展的動力問題，格蘭仕的激勵體系無疑能給我們一些有益的啟示。