哈佛模式
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哈佛模式(Harvard Model)
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什麼是哈佛模式[1]
哈佛模式是一個分析型模式，而非指示性模式，這一模式強調了持股人的利益和環境因素都會影響人力資源戰略，如下圖。
儘管這一模式是分析型，但也有導致混淆性的指示性因素。
哈佛模式的組成[2]
該模式包括五個組成部分：
(1)情景因素。包括：勞動力特征；經營戰略和條件；管理理念；勞動力市場；工會；工作技術；法律和社會價值觀。
(2)相關者利益。包括：股東；管理者；雇員群體；政府；社區；工會。
(3)人力資源管理政策選擇。包括：雇員影響；人力資源流；報酬體系；工作體系。
(4)人力資源效果。包括：忠誠；能力；一致性；成本一效益。
哈佛模式的運用[3]
哈佛模式靠追求差異化管理來取勝，借鑒哈佛模式，可通過以下方法來達到目的：
(1)通過目標來管理，目標要把理想化和可能性結合好。
(2)要成功就需要冒更多的風險，而且考慮得要更長遠。
(3)能夠適時制定戰略決策。
(4)能夠建立一個整合的團隊，其中每一個成員都能夠根據共同目標去度量自己的表現和成績。
(5)所有管理人員能夠快捷、清楚地交流信息。
(6)能夠將企業視為一個整體而且可以將自己的職能與企業進行整合。要認識到，一個管理者只被要求瞭解一個或幾個職能，這將不再夠用。
(7)知識要淵博。如果一個管理者只被要求知道一些產品或一個行業，那也將不再夠用。
哈佛模式告誡人們，企業領先的是整體，領先的不僅僅是某些人的觀念、專業知識和技能，而是每個管理成員的自信、冒險和博學。
案例一:哈佛模式在國企三項制度改革中的運用構想[4]
當前，許多國有企業就三項制度改革進行了積極而有益的探索，但有些企業內部競爭機制、激勵約束機制並沒有形成，嚴重影響了企業經營機制的轉換和市場競爭力的提高。如何在國有企業中建立精幹高效、科學規範的人力資源管理體系，增強企業活力，已是擺在我們面前的一項重要課題。我們可以把哈佛模式在三項制度改革中運用，具體在以下環節推進改革：。
- 1．勞動用工制度改革
在堅持可調性(正式員工除數量上基本穩定外，工作崗位技能要求、工資、獎金等都能夠隨經營狀況變動相應地調整)和兼容性(總體上保持長期雇佣的同時，還允許其他臨時雇佣制並存)兩個基本條件下，仍然保持長期雇佣製為主的用工方式。
(1)規範“契約式”管理。企業與職工按照平等自願、雙向選擇、協商一致的原則，簽訂勞動合同，依法確定勞動關係。建立健全勞動合同管理制度，依法做好勞動合同變更、續簽、終止、解除等各項T 作：職工勞動合同期滿，企業應根據考核情況和企業生產經營需要，擇優與職工續簽勞動合同，避免全部員工部無條件續聘現象的發生，防止職工產生依賴心理。
(2)勞動合同動態管理。實行“階梯式”的用工制度，將全體員工分為臨時工、試用合同工、合同工、終身員工四個“階梯”：對企業發展做出重大貢獻的員工授予“終身員工”稱號。其它階梯動態管理，根據實際工作情況和定期考核結果簽訂不同階梯的勞動合同，不同階梯的勞動合同執行不同的工資待遇，從而激勵員工奮發上進。
- 2．人事管理制度改革
在人員配備過程中，必須遵循“因事擇人”、“舉賢避親”、“人事動態平衡”原則和“獎勤罰懶、獎優罰劣”考核制度。
(1)調整企業組織機構。按照《公司法》的要求，建立規範的法人治理結構，精減職能部門、減少管理層次、控制管理幅度，實現扁平化管理。機關部門實行“百人法則”，即所有機關人員不超過100人；推行“簡化操作”，工作方式、方法力求科學合理，簡便高效；推行“一次把工作做對”原則，並建立過失追究責任制。
(2)打破管理崗位和工人崗位的界限，推行全員競爭上崗制度。凡具備條件的崗位都應實行競爭上崗；對在崗職工進行崗位動態考核，依據考核結果實行內部淘汰制，並與工資掛鉤，崗變薪變；對不勝任工作的人員及未競爭到崗位的人員，進行轉崗或對其進行培訓；對不服從轉崗分配或經培訓仍不能勝任工作的職工，依法與其解除勞動關係，逐步形成“崗位靠競爭，收入靠奉獻”和“崗上有壓力，崗下有動力”的競爭氛圍。
(3)加強考評力度。對員工實行定量考核與定性評價相結合的考評制度。根據企業經營目標和崗位職責特點，確定量化的考核指標。難以實行定量考核的崗位，要根據經營業績和工作實績進行考核。對重要崗位工作人員要建立定期述職報告制度，並建立考評檔案，依據考評結果進行獎勵或處罰，真正形成有序競爭的用人機制。
(4)建立和完善職工培訓制度。堅持先培訓後上崗制度，開展職工崗前培訓。加強對考核淘汰人員的轉崗培訓，提高職工素質，增強職工創新能力，使培訓站成為下崗人員的“加油站”和“助跑器”，同時也增強在職人員的危機意識。
(5)多渠道分流安置富餘人員。由於歷史原因，國有企業富餘人員較多，應藉助主輔分離、輔業改製等有利時機多渠道分流安置富餘人員，同時鼓勵職工自謀職業，開闢社區服務，加快人員分流。
- 3．薪酬管理制度改革
(1)效率優先，兼顧公平。因企制宜實行以按勞分配為主、效率優先、兼顧公平的多種分配方式，合理拉開分配檔次，發揮工資激勵和導向作用。
(2)客觀評估崗位標準，科學制定定編、定崗、定員標準。通過崗位標準來規範明確每一個崗位職責和上崗條件，並以此作為核定工資的依據。
(3)崗位工資實行繫數標準。崗位按工作性質分為技術崗位、管理崗位、生產操作服務崗位三個序列。技術崗位序列根據科研攻關項目(課題)的性質、技術含量、經濟效益劃分崗位，管理崗位按所承擔的經營指標、管理職責和工作量等因素劃分崗位；生產操作服務序列根據工作崗位的勞動強度、工作環境、技術複雜程度等因素劃分崗位。崗位工資基數要根據企業經濟效益和工作任務完成情況、工資支付能力、勞動力市場價位等情況適時調整，使工資與員工的崗位職責、工作業績和實際貢獻直接掛鉤，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。
