亨利·明茨伯格

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)

　　亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物。

　　在國際管理界，加拿大管理學家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原創性的管理大師，對管理領域常提出打破傳統及偶像迷信的獨到見解，是經理角色學派的主要代表人物。

　　已經65歲的明茲伯格始終是一個非常引人註目的人物。第一本著作《管理工作的本質》（The Nature of Managerial Work）曾經遭到15家出版社的拒絕，但是，現在已是管理領域的經典。在管理領域浸淫30年，發表過近100篇文章，出版著作10多本，在管理學界是獨樹一幟的大師。明茲伯格一直都以他在管理領域所提出的大膽、創新和頗具開拓精神的觀點而為人所矚目，他的思想非常獨特，人們按常規思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正統學者認為是離經叛道的代表人物。然而誰也無法否認的是，明茲伯格頗具震撼性的新觀點帶給管理界的震動猶如當年美國著名的抽象表現主義畫家傑克森·波洛克（Jackson Pollock）的繪畫帶給當時藝術界的震撼一樣。每次當明茲伯格提出任何新的理論和觀點之時，整個管理界都會為之沸騰，如今依然如此。

　　明茨伯格1939年9月2日出生於加拿大的一個普通家庭。父親是一家生產女裝的小公司的管理者。當明茨伯格還是個孩子時，他就想知道父親在辦公室里做些什麼。他在1993年所寫的自傳中表明，那隻是一時的好奇而已，和後來走上管理學的道路並無必然關係。

　　可以肯定的是，明茨伯格是一個普通的孩子，他在學校的表現並不差，但也絕對算不上出類拔萃。高中畢業以後，因為喜歡拆開東西(他坦承很少能把它們恢複原樣)，明茨伯格進入位於蒙特利爾的麥吉爾大學攻讀機械工程學，成績中等偏上。畢業後，他在加拿大國家鐵路公司(Canadian National Railways)從事操作研究工作。其間，他的興趣逐漸轉向人們如何工作上。

　　1908年MBA教育在哈佛商學院誕生，戰後逐漸興起，到60年代開始走紅。也就在那個時候，明茨伯格在叔叔傑克的鼓勵下，到MIT(麻省理工大學)攻讀管理學，他的人生軌道也由此改變。拿到博士學位後，明茨伯格回到了麥吉爾大學任教。他的“離經叛道”在1973年出版的第一本書中就初見端倪，當時大約有10多家出版社拒絕了他的這一著作。

　　和大多數學者不同，明茨伯格細心觀察管理者在辦公室的一舉一動，結果發現真正的老闆把大多數時間都用在快速對付危機上，而這一觀點直到今天才被很多管理學家接受。教授們一般都善於提出具有挑戰性的問題，而明茨伯格卻一直在完善答案。他把整個學術生涯都致力於瞭解管理者如何決策以及他們如何發展戰略上。

　　1998年，他在一張紙上寫下了自己的奮鬥目標，並把它鎖在蒙特利爾一家銀行的保險柜里。某一天他可能會打開它，看看自己是否完成了心愿。其中一條就是“改變管理教育”。當我在越洋電話中問他是否打開保險柜時，教授笑著說：“還沒有，我也不知何時會去取。紙上的不少目標都很有野心，未必能實現。”

　　明茨伯格的家裡沒有一個MBA。妻子Sasha是電信方面的管理者，和不少MBA打交道，她非常理解丈夫的工作。而兩個女兒Susie和Lisa從事的是心理健康和表演方面的工作。

　　組織配置的明茨伯格框架是一個模型，描述了6個有效的組織配置

　　1. 相互調整，可實現由簡單的程式非正式溝通協調（兩個操作系統之間的雇員）

　　2. 直接監督，是通過讓一個人發出命令或指示的其他幾個工作取得的相互聯繫（如當一個老闆告訴別人該怎麼做，一次一個步驟）

　　3. 標準化的工作流程，可實現通過指定的工作協調進程開展相互關聯的任務的人（這些標準通常是正在開發的技術結構進行的作業的核心，在工作的指示，出來的時間與動作的情況一樣研究）

　　4. 標準化產出，可實現通過指定不同的工作成果的協調（通常又開發了技術結構，如在財務計劃，指定亞基業績目標或規格，勾畫出一個要生產產品的尺寸）

　　5. 標準化的技能 （和知識），其中不同的工作是由相關的培訓，工人在收到專科醫生（ -憑藉協調說，一名外科醫生，在手術室的麻醉師，幾乎自動地響應對方的標準程式）

　　6. 標準化規範，其中是規範註入的控制通常是為整個組織的工作，使每個人的職能按照相同的信念（如在一個宗教秩序）

　　根據明茨伯格的組織配置模型的每個組織可以組成一個最大的6個基本部分

　　1. 戰略制高點（高層管理人員）

　　2. 中間線（中層管理人員）

　　3. 經營核心（業務，業務流程）

　　4. 技術結構（分析，設計系統，流程等）

　　5. 支援人員（支持業務流程以外）

　　6. 意識形態（宗教信仰和傳統，規範，價值觀念，文化）

　　2000年，因對管理學所做出的貢獻獲得管理學會頒發的傑出學者獎

　　1998年，明茨伯格被授予為加拿大國家勛章（加拿大最高榮譽）與魁北克勛章

　　1995年，該年度最佳著作《戰略規劃的興衰》獲得管理學會的喬治·泰瑞獎

　　1980年，成為加拿大皇家協會的會員，是該協會第一位管理學教授出身的會員。

　　就任於加拿大麥吉爾大學管理學院管理學講座教授，克雷霍恩(Cleghorn)講座教授和位於法國的歐洲工商管理學院(INSEAD)組織學客座教授 。

　　獲麻省理工學院（MIT）的斯隆管理學院管理學碩士學位和博士學位

　　在歐洲工商管理學院（Insead）、倫敦商學院、埃克斯·馬賽大學、卡內基·梅隆大學和蒙特利爾高等商學院等學校擔任訪問學者

　　亨利·明茨伯格1939年出生於加拿大多倫多市，他是一位管理戰略家，無論他自己是否承認。明茨伯格現任加拿大麥吉爾大學管理學研究榮譽教授，法國知名學府歐洲工商管理學院也為他留有教職。考慮到他對商學院教育方式、結構和權力的猛烈抨擊，他和商學院的淵源在某種程度上相當出人意表。

　　在獲得麻省理工學院斯隆管理學院的管理學博士學位之前，他在多倫多的麥吉爾大學學習機械工程。明茨伯格是第一位當選為加拿大皇家社會學協會會員的管理學研究方面的學者，他曾四次在《哈佛商業評論》上發表文章，其中兩次獲得"麥肯錫獎"。1988年至1989年間，他曾經擔任戰略管理協會主席，就在他的領導地位得到肯定之後，他卻宣佈了戰略管理衰落的概念。明茨伯格的身上充滿了悖論，他因此獲得了"管理領域偉大的離經叛道者"的頭銜。

　　（本段來源於復旦大學管理學院官網）管理是一種奇特的現象。它報酬豐厚、影響巨大而又無比缺乏常識。至少，就像太多的實踐一樣，很多關於管理的說法其實是缺乏常識。問題的根源在於，當管理被看作是目的而不是服務時，管理者與被管理者之間就會脫節。

　　1995年，我應邀在瑞士達沃斯世界經濟論壇上發言。為此我拜訪了論壇管理總裁瑪麗亞·卡托伊，和她討論我的發言主題。我本來想做個關於政府的演講，希望她能給我一小時時間。她回答說：“我更希望你做些關於管理的演講。此外，很多首席執行官的註意力最多只能集中大約15分鐘。”

　　回到家後，我在紙上列出了10點“關於管理的冥想”，並將其傳真給了瑪麗亞·卡托伊。幸運地是，她對我的另類作風比較寬容，甚至是熱情。所以我就在達沃斯做了這個演講，用了10分鐘，即每分鐘闡述一個管理的冥想。

　　我常常會批評很多人，目的是希望大家能從對管理實踐的自滿中警醒出來。我相信，這種自滿情緒正在削弱我們的組織，併進而削弱我們的社會。現在，讓我們看看這種管理實踐到底存在哪些問題。

　　1. 組織沒有高層與低層。組織的真正現狀是擁有外部的、內部的人以及所謂的中層管理者，外部的人聯繫著世界，內部的人與世界隔絕，中層管理者則絕望地試圖將內部與外部的人彼此聯繫起來。

　　越早拋棄掉所謂的高級管理層（沒有人敢說低級管理層）的概念，我們的狀況會越好。這個概念歪曲了事實。畢竟，組織在地理上分佈不同，即使首席執行官坐在紐約100層高樓的辦公室里，他所在的海拔位置也比丹佛地區第一層樓的低級職員低。

　　唯一讓首席執行官坐在最上層的是組織結構圖，而這個可笑的圖表的全部作為就是蠱惑我們相信管理的不切實際的概念。下一次如果你看到這類圖表，最好蓋住該組織的名字，猜猜它是乾什麼的。組織結構圖這個公司最突出的人為產物，從未認真考慮過實實在在的產品或服務，更不必說與之每天打交道的人了，就好像組織是為了管理而存在一樣。

　　讓我們打個比方。把組織看作一個圓圈，中間部分是中央管理層(不是高層管理)，外圍是從事產品的開發、生產、運輸和提供服務的人，這些人擁有日常運作的知識，對組織瞭解得很透徹，因為他們離實際行動最近。但他們只能勉強為之，因為他們只能瞭解自己身邊很小的一部分。位於中央的管理者視野廣闊，但看不太清晰，因為他們離實際操作太遠。因此，竅門是將這兩組人聯繫起來。大多數組織都很需要介於這二者之間、瞭解情況的管理者，他們在瞭解了外層之後，回來向位於中央的人彙報。我們習慣性地將這些人稱為中層管理者，但他們大都已經消失了。

　　2. 主張裁員的人應該被裁掉。我曾給獨立出版公司Prentice-Hall寫過書。這家公司很大，但組織得相當好，而且非常敬業。它被Simon & Schuster收購了，而後者又被Paramount收購了。結果經營不錯、歷史悠久的Prentice-Hall變成了一家屬於Paramount傳媒的公司。我的一個編輯引用了她的新老闆的話：“我們的生意是提高營業收入。”這話聽起來很奇怪，因為我的編輯和我都曾以為該公司在做出版書籍和啟迪讀者的生意。

　　不久前，這整個生意又被收購了，於是Prentice-Hall搖身變為一家屬於Viacom的公司。經歷過所有這一切之後，出版書籍還會像讓老闆滿意一樣重要嗎？

　　讓我們回到剛纔圓圈的比方。把一個財務經理扔到中央部分的最上層，然後在他上面壓上另一個人，可能的話，再加一個。最後的結果肯定是不堪重負。用大家喜聞樂見的管理學的方式來表述，就是新的層次根本不“增加價值”。相反，它們因專註於數字而降低了真正價值，把一個生機勃勃的生意變成乾癟的財務數字。

　　幾年前《財富》雜誌寫道：“寶潔公司歷史性的重組中最令人驚異的是它對消費市場而不是股市的回應。”（1989年11月6日）。這句話真正讓人吃驚的是它使用了“令人驚異”這個詞。

　　在裁掉所有中層管理者時我們看到了這種苛刻態度。裁員可以被定義為什麼都不懂的人幹掉了懂行人的過程。裁員是以“授權”給那些留下來的人的名義進行的，但他們很多人位於外部邊緣，最終與內部失去聯絡，而組織真正的資料庫，那些決定組織未來的關鍵人物，卻在失業辦公室里列隊等著找工作。

　　3.大多數戰略遇到的麻煩是那些自認是戰略家的CEO們。偉大的戰略家或者有創造性，或者有雅量，遺憾的是，這兩種類型都太少了。我們把具有創造性的那些人稱為夢想家——他們看到的是其他人熟視無睹的世界。他們通常有自己獨特的行為方式，很難與之打交道。有雅量的人則相反，他們從其他人那裡汲取戰略，他們建立的組織鼓勵質詢和創造。他們給自己定的薪水不高，通過這一點我們能分辨出他們。對他們來說，薪水不是用來向其他CEO炫耀的工具。創造性的戰略家從圓形組織的中心走出來，觸摸邊緣，有雅量的戰略家則通過把戰略思考轉化為集體學習來鞏固整個圓圈。

　　然而大多數所謂的戰略家只是坐在組織結構圖的頂層，假裝在制訂戰略。他們為其他人設計看似非常聰明的戰略，並讓他們去實施。他們發佈華麗的戰略藍圖，在號角聲中帶著組織奔向末途。在這些人的帶動下，戰略變成了一盤棋，棋子——大塊業務和公司——帶著讓市場分析家眼花繚亂的戾氣四處移動。所有棋子似乎巧妙交織在一起，至少在棋盤上看上去如此。除了棋子本身被忽略而最終潰散外，這一切都給人留下深刻印象，因為每個人都盯著大動作。試想如果我們把洗清牌局的精力用於提高實質性業務，那又是什麼情況。

　　看看我們是怎樣在MBA課堂上培訓戰略家的。我們弄來一些幾乎沒有業務經驗的年輕人，挑選標準不是創造力，更不用說雅量了，然後灌輸給他們一個個案例。在案例中，他們坐在一點兒也不瞭解的機構頂層，扮演偉大的戰略家的角色。頭天晚上用一兩個小時讀了20頁關於某個作業的問題，第二天早上來到緊張的80分鐘課堂，決定下一個千年這個課題要解決的問題。最終，我們得到的是執行官們在套房裡偽裝成戰略家思考出來的案例研究。

　　4.分權者集權，授權者收權，量化論者其實算不清。這些時髦話語是問題所在，而不是解決方案。炙手可熱的技術讓我們眼花繚亂一陣，然後就草草收場了。在全面質量管理非常時髦時，甚至沒有人記得工作生活質量 這個字眼。就在不久以前，這個字眼還引起了毫不遜色的狂熱。工作生活質量是怎樣壽終正寢的呢？全面質量管理會遇到同樣的結局嗎？我們能吸取教訓嗎？有人關心這個問題嗎？

　　現在，全面質量管理的概念已經神奇地蛻變為授權的代名詞。在這裡，授權的真正含義不過是制止對人們的不授權。但那隻是把我們帶回到級別金字塔，因為確切地說，授權鞏固的正是級別。人們得到權利，不是因為這些權利已經被符合邏輯且固有地植入了工作中，而是來自那些組織結構圖中高高在上的人的禮物。所謂位高責任重啊。如果你懷疑這一點，那麼比較一下授權和勞動者真正擁有控制權的情景吧。假設一所醫院的院長授權給醫生，而醫生早已被很好地授予了權利，而且用不著感謝任何醫院管理者，他們的權利被內置於他們的工作內。

　　再來看看真正先進的社會體系：蜂窩。蜂王不授權給工蜂。工蜂是成年蜂，知道自己的職責。實際上，蜂王在真實的蜂窩決策中沒起作用，比如搬家這樣的決策。蜜蜂集體作出搬家的決定，他們根據偵察蜂的舞蹈信息，蜂涌而起，飛往喜歡的地方。蜂王只是跟隨者。有多少組織具有這樣的水平？蜂王的工作不過是散髮一種化學物質，將整個體系維繫在一起。她負責的是類似“蜂窩靈魂”這類的東西。這對好的管理者來說是個再好不過的比喻——不是那些位於高層的管理者，而是那些位於中央的管理者。

　　如果授權的本質是不授權，那麼分權是集權嗎？自從20世紀20年代小艾爾弗雷德·P·斯隆用分權的名義集權化了通用汽車公司以來，我們同樣混淆了這些字眼。當我們回顧斯隆駕馭的一系列失去控制的業務時，才發現這中間根本沒有分權可言。

　　這種所謂的分權力量的重要部分是強迫接受金融措施——由數字來控制。分權對部門領導真正的影響通常是部門的集權化：權力集中在部門領導手中，他們必須對非個體能決定的數字績效負責。毫不奇怪，作為對上述情形的反應，如今我們有了這麼多關於授權與創新的聒噪。

　　部門領導被總部管理者監督著，變得過於在意數字和意外事件。確保迅速得到所期望結果的最好辦法是永遠不要做任何有趣的事情，要削減而不是創造。正因如此，成本管理已經成為管理者根治百病的法寶。

　　作為分權和裁員的後果，量化逐漸變為管理的信條。然而由於人們被迫去滿足數字而不是客戶，有多少合理的商業行為被扭曲了呢？

　　《財富》雜誌的一篇文章的標題是：《你為客戶做了這麼多，為什麼他們還是不滿意？》（1995年11月11日）。答案是：因為商業“還沒有弄清如何去定義客戶滿意，並且將它與財務結果相聯繫。”也就是說，公司只有在能用美元來度量時，客戶才會滿意。

　　明茨伯格是管理者角色學派的代表人物，他在組織管理學方面的主要貢獻在於對管理者工作的分析。1973年，明茨伯格以一本《管理工作的實質》（The Nature of Managerial Work）一舉成名，書中揭示了管理者的三大類角色：人際角色、信息角色、決策角色，仔細考察了管理者的工作及其對組織的巨大作用，並就如何提高管理效率為管理者提供了建議。目前，中國職業經理人隊伍還處在初創期，職業經理人對企業的作用逐步被認同。這種背景下，明茨伯格關於經理工作對組織作用的分析，非常有助於職業經理人認清自己的價值。

　　體現了明茨伯格戰略思想的《五重組織》出版於1983年，明茨伯格寫道，企業應該廢除傳統的界線和職能上的分工，等級制度已經過時了，如今最有效的組織形式就是非正規的、不定型的的團隊，這些團隊有頻繁的人員更替，而且當舊的問題漸漸隱退，新的問題浮出水面時，團隊的工作內容也會發生相應的變化。明茨伯格把這種形態模糊的工作環境命名為"臨時委員會組織"（adhocracy）以區別於"官僚組織"（bureaucracy）。

　　傳統的戰略理論認為制定戰略是高層管理者的職責，他們應冷靜地考慮並制定戰略。對此，明茨伯格大不以為然，他的理論矛頭直指僵硬刻板的戰略方針，戰略方針雖然還沒有被完全淘汰出局，但他在《戰略性計劃的沉浮》（2000）中已經宣佈了它的死亡，戰略性計劃的失敗是不可避免的，因為戰略和計劃是矛盾的對立面：戰略是綜合，計劃是分析。戰略經常會傷害人們的決心，扭曲人們對未來的設想。

　　明茨伯格對管理學教育，尤其是MBA教育，也頗有微詞，他廣為流傳的一句名言是："MBA因為錯誤的原因用錯誤的方式教育錯誤的人。"他毫不掩飾自己對MBA這個頭銜的態度，他曾經說過，受過MBA教育的人都應該在自己的前額紋上骷髏和交叉骨頭標誌，下麵再註明："本人不能勝任管理工作。"他的批評言論都收集在《管理者，而非MBA》（Managers Not MBAs，2004）一書中，他說："坐在教室里學不到領導一個企業的方法。"領導力和管理是密不可分的。明茨伯格的發難得到了數個國際管理學教育巨頭的響應，他們試圖將管理學轉化為一門科學，或者是一種職業，忽略它在情緒上不夠理性的方面。

　　商學院教的是商業管理上的各種功能，而不是管理實踐本身，它們向學生反覆灌輸狹隘的，唯利是圖的思維方式，漠視社會責任感。這樣教育出來的人通常把手下的員工看作是一種資源，而不是活生生的個人。明茨伯格對管理咨詢也非常不滿，他認為傳統的MBA畢業生就像病毒一樣從機體內部摧殘管理實踐，他們使公司對其他形式的管理方法視而不見，培訓經理的方法也單一化。明茨伯格絕非以旁觀者身份挑剔指責MBA教育，他身體力行地在麥吉爾大學建立了自己的管理培訓項目--國際實踐管理教育（IMPM，International Masters in Practicing Management），這個項目是為那些有一定世界頂級公司管理經驗的人專門設計的。

　　明茨伯格曾數次受邀來華舉辦講座，他認為："MBA在中國起步要比美國等發達國家晚得多，完全可以從正確的道路開始。" 明茨伯格對MBA教育的批判在中國的管理界和教育界引起了不小的反響，在MBA辦學方興未艾的勢頭裡，明茨伯格石破天驚的言論至少開拓了一個思考的空間。

　　明茨伯格是性情中人，他決不掩飾自己對某些行業的反感，比如他在《我為什麼痛恨坐飛機》（2001）里對航空公司極盡嘲弄挖苦之能，他說他他並不在乎坐飛機，他討厭的是航空公司和機場，它們自詡擁有一流的管理水準，承諾保證顧客的舒適，但實際上，空中旅行是種折磨，無論是像"沙丁魚"一般擠在經濟艙還是在頭等艙里"備受照顧"。他也指責如今的企業受大股東們的利益驅使，已經普遍地失去了社會責任感，明茨伯格認為很多公司擺出關註社會的姿態無非是做做錶面文章，在股票業績面前，所有的社會責任和道德倫理都是一句空話。

　　亨利·明茨伯格認為，2008年的那場金融危機本質上是一場管理危機，通過危機應該認識到，CEO不是神，主管的作用就是協調企業內部各種關係；當太過依賴一個強勢領導的時候，對公司長久發展將是一個詛咒。^[1]

• 《經理工作的性質》（The Nature of Managerial Work）（1973）

• 《組織的結構：研究的綜合》(1979年)

• 《明茨伯格談管理：探索組織世界的奧秘》（Mintzberg on Management:Inside the Strange World of Organisations ）（1989）

• 《戰略的決策的制定》

• 《飛行軼事》—《我為什麼痛恨坐飛機》平裝本（The Flying Circus） (Cyan, 2005）Paperback of ‘Why I Hate Flying’, with anecdotes from the web

• 《戰略反咬》Strategy Bites Back (with Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel; Pearson, 2005)—fun bytes and bites about strategy, shown to be a lot more-and less-than you ever imagined

• 《管理者而非MBA》Managers not MBAs (Berrett Koehler, 2004)—a hard look at the soft practice of managing and the development of managers

• 《戰略進程》The Strategy Process: (with J. Lampel, S. Ghoshal, J.B. Quinn; second edition, Prentice Hall, 1991)—selected readings and cases, all heavily edited

• 《公共管理》Managing Publicly (with Jacques Bourgault; Institute of Public Administration of Canada, 2000)—based on study I did of 8 Canadian public sector managers, published with commentaries

• 《我為什麼痛恨坐飛機》Why I Hate Flying (Thompson, 2000)—spoof of the flying and the managing businesses, and of commercialization in general; to be revised in paperback in 2006

• 《戰略巡禮》Strategy Safari (with Bruce Ahlstrand and Joe Lampel; Free Press and Prentice-Hall International, 1998)—as the subtitle says, “A Guided tour Through The Wilds Of Strategic Management"

• 《加拿大條款：有關“純棉”的反思》The Canadian Condition: Reflections of a “Pure Cotton” （1995)—expression of some personal feelings about Canada and what it goes through

• 《戰略規劃的起落》The Rise and Fall of Strategic Planning (Free Press and Prentice-Hall International, 1994)—historical review of the process, very critical, though ends on a positive note

• 《明茨伯格論管理》Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (Free Press, 1989)—an effort to draw together my main material for practitioners

• 《五行組織》，又譯《卓有成效的組織》Structure in 5's: Designing Effective Organizations (Prentice Hall, 1983)—condensed version of The Structuring of Organizations

• 《內部和周遭的權力》，又譯《組織的內外權力》Power In and Around Organizations (Prentice Hall, 1983)—attempt to draw together the literature of power around the notion of configuration

• 《組織的結構》The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research (Prentice-Hall, 1979)—attempt to draw together the empirical literature on structuring, using five configurations as integrating devices—my most integrated book

• 《管理的本質》The Nature of Managerial Work (Harper and Row, 1973, reissued by Prentice-Hall, l983)—roles and characteristics of managerial work, based on my doctoral thesis (study of five managers)

　　對於明茨伯格而言，自己離經叛道的角色也許是他享受的一部分。“我總是對太流行或廣泛接受的東西表示懷疑。”他說自己最富於創造性的想法是在運動中(獨木舟、遠足、跨國滑雪或騎自行車)產生的。1987年，剛完成8天自行車行程的明茨伯格回到巴黎，在途經愛麗舍宮時，看到很多警察正在守衛一條無人的街道。他想知道發生了什麼，但卻沒有人回答。他穿過障礙去探個究竟。於是，明茨伯格獨自一人在這條林陰道上馳騁，最後在路的盡頭被一個警察攔住——這位加拿大教授差點就成為第一個沿著愛麗舍宮進行“環法自行車大賽”的人物了。 即便在法國楓丹白露的歐洲工商管理學院(INSEAD)，在一大群西裝革履的同僚中間，明茨伯格穿的仍舊是牛仔褲、運動衫。加拿大西安大略大學(University of Western Ontario)的管理學教授懷特(Rod White)對他這樣評價：“亨利總是準備直接進入虎穴。儘管有挫折，但通常失敗的是那些猛獸。”

　　在2000年管理科學年會上，明茨伯格因對管理學的貢獻而獲“傑出學者”獎。當他跳上臺領獎時，掌聲響徹了整個大廳。他調皮地說道：“我在2000年而不是1990年得獎是有原因的。”言下之意，那些層出不窮的公司醜聞和管理失敗證明瞭預言者的成功。

　　的確，他的很多理論曾被認為“激進”，甚至是“異端邪說”，但如今越來越多的企業正意識到其中的價值。