布魯斯·亨德森

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布魯斯·亨德森(Bruce Henderson)

布魯斯·亨德森(Bruce Henderson，1915-1992)：波士頓咨詢公司創始人,波士頓矩陣、經驗曲線、三四規則理論的提出者

　　在20世紀下半葉,很少有人能像這位波士頓顧問公司的創始人那樣,對國際企業界產生如此深遠的影響。”這是布魯斯,亨德森先生，1992年7月20日去世後,《金融時報》對其思想遺產的描述。布魯斯對這句墓誌銘一定深感滿意:影響世界是布魯斯先生畢生的追求。

　　從他早年開始,布魯斯就是標新立異,把陳規陋習拋諸身後。作為訓練有素的工程師,他總是不厭其煩地引用阿基米得的話來鼓勵胸懷大志的員工:“給我一根杠桿和一個支點,我就能撬動地球。”

　　布魯斯1915年4月30日出生於美國田納西州的一個農場里。作為他父親出版社裡的一名《聖經》推銷員,布魯斯很早就開始了他的商業生涯,而且開局良好。他獲得了範德比爾特大學(Vanderbilt)的工程學學士學位,併進入了哈佛商學院,然而1941年他又選擇離開學校,加入西屋公司(Westinghouse Corporation),此時離他畢業僅剩90天。在西屋公司,他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年,艾森豪威爾總統挑選他參加五人小組, 負責評估馬歇爾計劃下的外國對德援助項目。1959年,布魯斯離開西屋公司,前往主持阿瑟·D·立特爾(Arthur D.Little)的管理服務社。1963年,他從波士頓平安儲蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席執行官那裡接受了一項難以想象的挑戰,著手建立一支為銀行業提供咨詢的隊伍。這就是波士頓顧問公司的前身。他所提出的許多管理理念如經驗曲線、增長份額矩陣分析模型即波士頓矩陣為戰略咨詢領域奠定了智力基礎。“三四規則理論”最早的發明者也許是布魯斯·亨德森。

　　布魯斯及其領導下的波士頓顧問公司有志於改變企業界思考競爭的方式,他運用的工具就是公司戰略。儘管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的發展,並廣為接 受,但令人驚訝的是當1963年布魯斯創立波士頓顧問公司時,這些原則在企業思維中還是一片空白。闡述公司戰略原則為布魯斯在企業的神殿中贏得了一席之 地,同時也推動波士頓顧問公司從一個一人經營的公司發展到今日擁有3000名專業人員的世界性企業組織。

　　布魯斯熱情四溢、求知欲旺盛,而且喜好爭辯,對各種實踐和思想都有著如饑似渴的欲望。他有著驚人的能力,善於博採眾長,歸納和綜合原本相互獨立的概念,然後闡述它們對於企業經營的涵義。他把各種 觀念發展到邏輯的極限,從中獲得了巨大的活力並因此感到無比興奮。他喜歡引用傑伊·佛瑞斯特(Jay Forrester)的話:“大部分人都只能理解第一階效應,只有少數人會很好地考慮第二階和第三階效應。然而不幸的是,實際上企業真正有趣的事情,都存 在於第四階效應或者更高層次的效應。”Bruce的成功還歸功於其獨到的預見能力。他早就預言到日本企業帶來的挑戰，但直到他人生的最後十年，美國工業才開始意識到這一點。

　　Bruce一生與“不同”相伴。他的行為充滿反叛，喜歡唱反調，熱衷於改變。二十世紀六十年代，正是麥肯錫春風得意之時，沒有任何一家咨詢公司可以與其抗衡，Bruce在這裡建立了波士頓。他似乎一開始就想與這個咨詢傳教士對峙，一直把波士頓定位為企業的智力中心，立志於改變人們對競爭的看法，其創建的公司戰略學舉世聞名，從而給當時只一味擴張、一味憑經驗前行的麥肯錫以沉重的一擊，使得麥不得不重新審視自己，做出戰略調整。所以說，雖然大家公認麥肯錫是戰略咨詢領域的霸主，但事實上BCG才是第一家真正意義上的戰略咨詢公司。他創造了咨詢史上第二個裡程碑。

　　作為創始人，布魯斯·亨德森給BCG帶來的影響是無法計量的。在他的任期內，BCG從一個默默無聞的一人公司，躋身頂尖跨國咨詢公司之列，並且是當時世界上最早走向國際化的咨詢公司之一，從全球視野角度切入為企業解決問題。不僅如此，他更透過其行為處世、智慧以及那股與生俱來改變世界的熱情，影響公司上下，為BCG打下了今日的業務與企業文化基礎。

　　布魯斯·亨德森大膽、好奇心旺盛、求知若渴、熱衷於思辨且勇於挑戰現狀，尤其他對於“思想領導力（Thought leadership）”的追求與要求（近乎苛求），至今仍為人津津樂道。當時的同事普遍對他有著矛盾的情緒，一方面懼怕他排山倒海而來的“智力挑戰”，另一方面卻又因為他過人的洞察與遠見而著迷不已。公司里多位資深合伙人回憶：“每周一的晨會上，人人不分等級都必須參與這樣的思辨。我們已被訓練得極會提問、勇於陳述與捍衛自己的見解。你必須要有顆強壯的心臟，才能夠抵擋布魯斯無數個‘為什麼’的追問，好像不把你的腦力榨乾不罷休。很多劃時代的創新管理思維就是在這種辯論過程中產生的。” 布魯斯·亨德森這種對商業洞察的無盡追求，至今仍是BCG的日常實踐。

　　布魯斯·亨德森同時又是一個極力提倡合作的人，他相信持續的成功無法單靠英雄主義或一人團隊，必須是一種協作、共用的關係，而新鮮血液往往是促進協作、激蕩思辨的最佳來源。當初他堅決反對將公司命名為“亨德森咨詢公司 ”，而是決定採用合伙人制，自己則只持股極少部分。他的做法鼓勵了所有有能力的年輕人共同繼承這家公司。BCG如今每年都有多位同事晉升合伙人，參與營運決策，這正是我們能夠在不論高速成長或經濟蕭條時都能得以穩健發展的重要原因。

　　布魯斯·亨德森重新定義了商業戰略：“任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優勢。勉力維持這種差異化，正是企業長期戰略的精髓所在。”

　　成立之初，亨德森決定將“商業戰略”作為BCG與其他咨詢公司的差異化優勢。有人質疑他：“戰略？也太模糊了吧。”他回答：“這才是奧妙之處。我們將會清楚定義它。”他獨到的戰略觀點與遠見使其成為知名的企業戰略思想家。在他1992年去世的時候，《金融時報》這麼評論他：“在20世紀下半葉，很少有人能像這位BCG的創始人那樣，對國際企業界產生如此深遠的影響。”

　　布魯斯·亨德森提出的許多經典商業戰略管理觀點，即便是放在今日的市場環境下，稍作調整後依然適用，其價值有增無減。

　　舉例來說，1966年提出的經驗曲線。該經典理論的特別意義在於指出市場份額的領導地位可以帶來具有決定性意義的競爭優勢，因為隨著經驗（或產量規模）的增加，占有主導份額的企業能夠更迅速累積寶貴經驗，取得持續的成本優勢戰勝對手。放在今日環境下看，生產密集型企業依舊需要累積傳統經驗曲線理論中的這種“滿足需求類經驗”（以低廉成本生產，並交付給更廣泛受眾的能力）；然而，對不少企業來說，還需要累積“塑造需求類經驗”，即塑造或創造客戶對新產品和服務需求的能力。當前為了保持競爭優勢，許多企業都必須迴圈培養這兩種經驗，並加快迴圈速度，同時建立開發和利用現有產品和新產品知識的能力。例如，Facebook不斷提升用戶體驗並比對手更快採取行動，成功塑造服務需求。為積累塑造需求類經驗，Facebook每周發佈新軟體，並用即時聊天、相冊等新技術特性，更透徹瞭解用戶的需求和期望，加速產品更新換代，最終贏得龐大用戶群並轉變為成本優勢。

　　又如，20世紀70年代提出的BCG增長份額矩陣概念，旨在幫助企業從公司競爭力以及市場吸引力這兩個方面進行分析，判斷應該投資於哪些市場，應該著力扶持哪些業務板塊，以進行合理的資源分配，而市場份額和增長率正是決定這兩個要素的基本原動力。然而，隨著科技進步等多種因素讓企業環境產生前所未見的快速變化，企業需要更迅速頻繁地在產品與業務板塊之間進行資源調度。同時，市場份額可能不再是所有企業業績長青的直接指標，新的競爭優勢可能來自於“適應環境的能力”。因此重新解讀增長份額矩陣的話，將會發現，企業業務在不同矩陣象限間流轉的速度加快，高市場份額、低增長的“金牛”業務比例下降，因為這種快速變動的環境常常會折損這些成熟業務的壽命。有人提到，在亨德森之後，咨詢界為何鮮有像BCG矩陣這樣具有影響力的戰略理論出現？其實這是一種誤解，我們一直在秉承傳統，不斷提出與時俱進的新理論。例如BCG近年提出的“智慧型簡化”、“適應性優勢”、“跳出框框思考（Think out of the box）”等，都已經廣泛運用於我們的咨詢客戶企業中。當年波士頓矩陣、經驗曲線等理論也是通過若幹年大量商業實踐的積累才被認定為經典的。

　　不同的是彼時的商業環境更加單純，一種理論就可能適用於所有企業所有情況。但如今商業環境更加複雜多變，某種理論能夠適用的企業和商業場景會更加精細化。

　　布魯斯改變了人們對戰略的看法。波士頓既是第一家純粹的戰略咨詢機構，也是第一家靠出點字獲得巨大成功的企業，它從當初的一人公司發展成為今天擁有3000名員工的全球性機構。

　　布魯斯的觀點源自生物學、經濟學、思想體系和軍事戰略等方面，並首次勾勒出我們今天看到的戰略的基本輪廓。他的行為充滿反叛，推翻了財務實踐中許多錶面上神聖不可侵犯的慣例，如填寫損益表和資金回報表（他認為後者不僅有誤導之嫌，而且還很危險）。布魯斯80%的策略都可以概括為如下幾行文字：

• 競爭性合作是戰略的核心
• 如果你不能成為行業第一或第二，那就請轉行或者關門大吉吧。
• 市場份額的價值無限，卻容易被低估。企業能否改變自身的市場份額，那主要取決於競爭對手的立場和決心。
• 一般來說，只有在市場還不成熟或迅速發展時，企業才是最容易走在前面，所得到的回報也最大，但還要看前面的企業是不是愚蠢之至甘願放棄這個有利位置的程度。
• 成本取決於累計產量。累計產量（市場份額）最大，器樂成本自然最低。降低成本的最佳途徑就是擴大市場份額。
• 企業的目標不是獲取最大利潤，而是擴大市場份額。經營之初，贏利可能為負值，隨後，會逐漸獲得利潤。企業應該為顧客創造越來越大的價值（20世紀60年代末期，這個變革性的觀念曾讓大多數經營者傷透了腦筋），並不斷降低成本和價格。
• 經營業績的惟一可靠保證是市場份額的增長與現金。現金的確比利潤更重要，因為利潤只是承諾將來會有多少現金（而經常無法實現）。現金管理和重新調撥才是CEO的首要任務。
• CEO們和股票市場不應為短期財務狀況或投資回報而感到困惑。如果美國工業仍然過於關註這些方面，其市場份額定會被日本企業奪走。因為日本企業絲毫不受這些束縛，一心想爭得全球市場的頭把交椅。
• 差異化競爭是獲取高額回報的唯一手段。要努力使自己與眾不同，尋找獨特的生存空間。否則，隨著競爭日趨熱化，實際回報將接近零甚至為負值。
• 政客應該遠離企業，因為死板的規章制度會對市場機制和財富創造帶來意想不到的毀滅性打擊。
• 改進企業文化。效仿日本的做法，使勞資雙方的關係由對抗走向一致和合作，變工會為公司協會，廢除工作制度，縮小公司規模，員工一般控制在500人以內，10～25人為一個團隊。　

　　布魯斯總是走在時代的前列，他早就預言到日本企業帶來的挑戰。但直到他人生的最後十年，美國工業才開始意識到這一點。正如另一位變革者坦言的：“還有很多的工作要做。”