企業管理危機

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企業管理危機(Enterprise management crisis)

目錄

什麼是企業管理危機[1]

  企業管理危機是指嚴重的內部人、財、管理失誤事件,如組織高層的經濟犯罪活動,內部的群體衝突商業信譽下降使企業形象嚴重受損的危機;產品質量問題;不能完成訂單;企業失去銀行的信任,得不到必要的生產資金,導致企業運行處於惡性迴圈;環境污染等。

企業管理危機的內容[2]

  企業管理危機主要發生在企業內部,其主要內容有:

  第一,企業戰略危機,即對整體經濟形勢發展不能很好地做出判斷,或對企業未來發展認識不清而不能制定出行之有效的企業戰略,影響企業長遠發展;

  第二,企業文化危機,即以往的企業文化已不再適用於當代社會經濟發展的要求而引起企業內部人事管理的危機;

  另外,企業管理制度不健全造成組織管理混亂,或內部人員技術流程不規範等都會引起公共關係危機企業管理的有效與否直接影響到企業能否保持充分的競爭力並具有獨特的企業文化內涵。有效的企業管理是企業發展壯大的重要因素,是企業生.命力的血液,因此管理危機的預防和處理尤為重要,應該給予足夠的重視。

企業管理危機的一般特征[3]

  每起因管理不良造成的企業危機都有其各自的特點,彼此各不相同。同時,每個管理不良的案例都存在著某種共同的東西。具體來講,企業管理危機主要表現為以下幾個方面:①管理者獨斷專行;②管理者因循守舊、反對變革;③經營過於多樣化;④企業缺少完整的系統的經營發展戰略;⑤控制不力,其中主要是成本失控;⑥缺乏企業管理的權威;⑦管理層次繁多且混亂;⑧管理工作缺乏應變能力;⑨缺乏“顧客就是上帝”的經營觀念;⑩權力過於分散;⑩產品陳舊、過時,不能適銷對路

企業管理危機的具體表現[3]

  (1)企業的領導班子知識和年齡結構雖然發生明顯變化,但真正懂管理、會經營的企業家隊伍還沒有形成。特別是缺乏企業家所具備的勇於競爭的創新精神

  (2)在管理觀念、方式和理論上都還處在引進的水平上。而社會制度和東西方文化的差異削弱了西方管理理論、方式和方法的通用性,難免食洋不化。於是,洋的難用,土的不用,管理上出現了一個斷代時期;實踐上則呈現出混亂無序的現象。

  (3)有些企業黨政關係不協調,領導班子中存在內耗。較好的貌合心不合,不好的就乾脆公開對立。這種狀況造成了企業“廠長不敢負責,書記不好負責,只好集體負責,實際無人負責”的局面。

  (4)有些企業仍徘徊於傳統管理的老路上,見物不見人,即使見人,也只是把人看成是經濟人,用獎罰來代替一切。似乎一獎皆成,一罰百了。其實獎罰的效益正在遞減。

  (5)企業領導人的主要精力不是放在改善和加強企業內部的經營管理方面,而是放在與上級討價還價,爭取對本企業優惠政策以及應付社會各方面的關係上。

  (6)企業管理的基礎工作薄弱,原材料消耗定額和勞動定額執行不嚴。這是造成勞動生產率低和物耗高、成本上升的一個重要原因。

  (7)缺乏財務信息或控制不靈活。所有企業都是以賺取利潤為動力的。而要獲取利潤就必須要銷售出足夠的產品來補償生產的成本費用。在企業管理中,最大的失策是未能對成本與利潤進行正確分析,即使規模很小的公司也應該計算成本與收入。要實行良好的財務管理,這是必不可少的。

  (8)未按照財務信息進行管理。收集財務信息並非難事。電腦在辦公室的應用使得記賬和彙總數據的工作變得方便而快捷,但獲得財務信息並非就等於能按照信息反映的內容去決策,甚至也不見得就能正確理解財務信息。因為財務部門只能保證信息準確,至於正確理解與貫徹實行則要靠各有關部門的共同努力。

  (9)管理不均衡。最有效、最成功的管理是開放、民主的。成功的管理者往往是那些有能力挑選出一個領導班子,並放權給他人的人。除非是職員缺乏專業技能與全局意識,否則獨裁、專制的管理不大可能經營好一家公司。在管理不均衡時,管理部門會淪落為當權者的傀儡,無法發揮出集體作用。

企業管理危機預警指標[4]

  (1)戰略管理層面危機預警指標

  企業戰略是企業為謀求長期生存和穩定發展,在正確分析企業外部環境和內部條件的現狀與變化趨勢的基礎上,依據企業的使命經營目標,對企業在較長時期內全局的發展作出綱要性、方向性的決策企業戰略目標引導著企業前進的方向,同時也是企業制訂經營計劃和進行具體管理操作的基礎。企業戰略管理主要包括三個階段:戰略制定戰略實施戰略評價。在其中任一階段都存在可能導致企業危機發生的誘因,稍有不慎就會演變成真正的企業危機。在戰略層面上,通常可以選擇的預警指標有:戰略制定科學性,戰略認知度,戰略執行的連續性,戰略組織結構的匹配度,戰略與資源的匹配度,戰略柔性,評價科學性等。

  (2)運營層面的危機預警評價指標

  在運營管理層面上,可以運用平衡計分卡的框架來設計預警指標,該框架從財務客戶、內部流程和學習與成長4個方面來對企業進行評價。之所以選用平衡計分卡作為預警評價指標,是因為平衡計分卡有著更為廣泛的視野,更能全面地符合企業日常運營的真實狀況。

  第一,平衡計分卡財務視角可以選擇的預警指標有:應收賬款周轉率速動比率企業信用評級資產負債率不良資產比率利潤率、關聯企業依賴性等指標

  第二,平衡計分卡的顧客視角有定價合理性、客戶滿意度、新顧客獲得率、品牌美譽度等指標。

  第三,學習與成長視角有高層穩定性、領導能力員工滿意度團隊精神、員工素質、教育訓練等指標。

  (3)公司治理層面的危機預警評價指標

  公司治理是建立在所有權經營權分離的基礎之上的、公司各個參與者包括股東會董事會、經理層和其他利益相關者之間的權力分配和制衡機制激勵約束機制市場機制的一種制度安排。公司治理包括兩個部分:一個是治理結構,另一個是治理機制。公司治理層面各個機構會導致企業產生危機的誘因如下。在股東大會方面:股東大會失靈;股權結構不合理;小股東的影響力不足;小股東責任心不夠;大股東的監督力度不足。在董事會方面;董事會缺乏獨立性;董事會成員的來源單一;董事會成員沒有投入足夠的時間來履行責任;董事會成員不能及時、準確地獲取相關信息;董事會的規模不合理;董事會主席的品質不高。在監事會方面:監事會成員的水平有限;監事會的功能非常有限;監事會不受重視;監事會監督乏力。在經理層方面:高級管理人員資源匱乏;高級管理人員任用選擇不規範;高級管理人員的激勵約束機制不健全。在員工方面;對員工的關註較少;職工的界定模糊;職工代表比例不合理;職工參與的範圍十分有限等。因此,在公司治理層面通常可以選擇的預警指標有股權結構、股東監督力度、董事會結構、董事會成員責任心、監事會成員業務水平、監事會監督力度、高級管理人員選用、經理滿意度、職工代表比例、職工滿意度。

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參考文獻

  1. 羅建華主編.實用公共關係.機械工業出版社,2009.08.
  2. 俞巨集標著.企業公共關係實務.浙江大學出版社,2006年03月第1版.
  3. 3.0 3.1 餘廉著.企業預警管理論.河北科學技術出版社,1999年12月第1版.
  4. 劉漢一,陳謹祥主編.管理學.武漢大學出版社,2009.09.
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