靈活組織機構

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靈活組織機構（Adhocracy）

　　靈活組織機構是由領導學專家沃倫·本尼斯於20世紀60年代提出的，並由未來學家埃爾文·托夫勒使其普及。所謂靈活組織機構就是提倡組織機構中摒棄工作人員各司其職的傳統管理模式，而代之以人盡其用的更為自由靈活的新型組織結構的學說。

　　正如現代人事行政的目的：用人以治事，做到“人盡其才，事竟其功”。這種靈活組織機構就像資源配置很分散的企業。員工要負責從企業中不同的地方收集他們所需要的支持，而不是僅僅依靠他們的管理者。這依賴於貫穿全企業的橫向交流，而不是傳統組織那種通常的縱向交流。這些新的靈活組織機構更依靠員工自身的行為。人們需要認識到市場的需求，或者新技術上的可能性，或者把來自企業其他部分的事物進行組合的可能性，以及還要能看到抓住機遇、取得優勢的需要。他們不能等著更高的管理層來解決關於這個世界的每件事情，並告訴他們需要做什麼。他們必須自己解決問題並採取行動。

　　在全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物亨利·明茨伯格將靈活組織機構分為兩類：經營性靈活組織機構和管理性靈活組織機構。

　　經營性靈活組織機構為客戶提供服務（如：一家有創造力的廣告公司或咨詢公司），而管理性靈活組織機構則服務於自身。後者為廣大公司企業提供了參照樣本。^[1]

　　明茨伯格發現，更加靈活的組織形式在帶來很多優點的同時也存在著一些隱患。問題之一是，在一個靈活組織機構中的經理們用於進行戰略決策的時間可能少之又少。其潛在的危險就是，經理們會過多地糾纏於解決已發生的問題，而不是前瞻性地對問題進行分析，進而制定出主動的預防和改正問題的計劃。

　　經營決策和戰略決策間進行的傳統的劃分很容易變的模糊不清。在經營方面，靈活組織機構中的經理們很容易糾纏於在千絲萬縷的頭緒中尋求解決問題的辦法——即對現有問題做出反應而非尋找主動解決問題的。一個有效的靈活組織機構需要二者兼顧——既要瞭解周圍商業環境的變化從而制定新的發展方向，又要能夠根據環境變化的需要更新產品或服務。

　　成功的靈活組織機構必須既具備為達成企業短期目標而進行特定商業活動的能力，同時也必須兼備對所處的商業環境中產生的變化進行較長遠觀察分析的能力，並使二者達成平衡。

　　對明茨伯格而言，靈活組織機構中的戰略來自於一系列以行動為中心的經營決策而不是決策人刻意的修辭。他發現，商業行為策劃可以使企業決策人陷於某個特定商業活動的陷阱而不能自拔。過分強調某項特定的商業將有礙企業自身靈活性的發揮和對周圍變化的商業環境做出創造性回應的能力。這將可能使企業決策人無法從突發性的問題中解脫出來從而認識和解決問題的本質，同時也可能使決策者喪失從一個新產生的商機中獲益的機會。

　　在實踐中成功推行靈活組織機構的企業包括維珍和ABB。這兩家公司都以集團內的各個獨立子公司為中心，制定了高度發達的企業決策程式，允許各個子公司根據自身情況充分地進行變革。而公司高級管理層的任務只是樹立企業文化，明確企業發展總目標和創立維護統一的公司品牌形象。

　　推行靈活組織機構產生的一個有益的副作用，是減輕了最高管理層制定企業戰略的集體責任。但考慮到如內閣般設置的企業高級管理層實際上就很少像一個團隊集體那樣工作過，責任的減輕未嘗不是一件好事。