灵活组织机构
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
灵活组织机构（Adhocracy）
目录 |
什么是灵活组织机构[1]
灵活组织机构是由领导学专家沃伦·本尼斯于20世纪60年代提出的，并由未来学家埃尔文·托夫勒使其普及。所谓灵活组织机构就是提倡组织机构中摒弃工作人员各司其职的传统管理模式，而代之以人尽其用的更为自由灵活的新型组织结构的学说。
正如现代人事行政的目的：用人以治事，做到“人尽其才，事竟其功”。这种灵活组织机构就像资源配置很分散的企业。员工要负责从企业中不同的地方收集他们所需要的支持，而不是仅仅依靠他们的管理者。这依赖于贯穿全企业的横向交流，而不是传统组织那种通常的纵向交流。这些新的灵活组织机构更依靠员工自身的行为。人们需要认识到市场的需求，或者新技术上的可能性，或者把来自企业其他部分的事物进行组合的可能性，以及还要能看到抓住机遇、取得优势的需要。他们不能等着更高的管理层来解决关于这个世界的每件事情，并告诉他们需要做什么。他们必须自己解决问题并采取行动。
在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物亨利·明茨伯格将灵活组织机构分为两类：经营性灵活组织机构和管理性灵活组织机构。
经营性灵活组织机构为客户提供服务（如：一家有创造力的广告公司或咨询公司），而管理性灵活组织机构则服务于自身。后者为广大公司企业提供了参照样本。[1]
明茨伯格发现，更加灵活的组织形式在带来很多优点的同时也存在着一些隐患。问题之一是，在一个灵活组织机构中的经理们用于进行战略决策的时间可能少之又少。其潜在的危险就是，经理们会过多地纠缠于解决已发生的问题，而不是前瞻性地对问题进行分析，进而制定出主动的预防和改正问题的计划。
经营决策和战略决策间进行的传统的划分很容易变的模糊不清。在经营方面，灵活组织机构中的经理们很容易纠缠于在千丝万缕的头绪中寻求解决问题的办法——即对现有问题做出反应而非寻找主动解决问题的。一个有效的灵活组织机构需要二者兼顾——既要了解周围商业环境的变化从而制定新的发展方向，又要能够根据环境变化的需要更新产品或服务。
成功的灵活组织机构必须既具备为达成企业短期目标而进行特定商业活动的能力，同时也必须兼备对所处的商业环境中产生的变化进行较长远观察分析的能力，并使二者达成平衡。
对明茨伯格而言，灵活组织机构中的战略来自于一系列以行动为中心的经营决策而不是决策人刻意的修辞。他发现，商业行为策划可以使企业决策人陷于某个特定商业活动的陷阱而不能自拔。过分强调某项特定的商业将有碍企业自身灵活性的发挥和对周围变化的商业环境做出创造性回应的能力。这将可能使企业决策人无法从突发性的问题中解脱出来从而认识和解决问题的本质，同时也可能使决策者丧失从一个新产生的商机中获益的机会。
在实践中成功推行灵活组织机构的企业包括维珍和ABB。这两家公司都以集团内的各个独立子公司为中心，制定了高度发达的企业决策程序，允许各个子公司根据自身情况充分地进行变革。而公司高级管理层的任务只是树立企业文化，明确企业发展总目标和创立维护统一的公司品牌形象。
推行灵活组织机构产生的一个有益的副作用，是减轻了最高管理层制定企业战略的集体责任。但考虑到如内阁般设置的企业高级管理层实际上就很少像一个团队集体那样工作过，责任的减轻未尝不是一件好事。
