評級量表法

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　　評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若幹項目，每個項目後設一個量表，由考核者作出考核。評級量表法之所以被用得最多是因為考核者發現它極易完成，而且費時又少，又好學，並且有效性也很高。

　　評級量表法之所以能實現考核的目標是因為它創造了一種數量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看做績效增長或被用作進行提升的依據。

　　除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表表現為上的每一點的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工（被考核者）的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個要素每一等級的水平。如什麼是 “低於平均”？多數評量表都是非表形式的，因為其考核內容工作與工作聯繫更緊，更針對員工的表現。

　　每個測評單位可根據自己行業的特點，統計一些量表作為評價的依據，量表可以複雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質就行。

　　總的說來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發現評級量表可以滿足很多考核目標，因為它給出了績效的結果，這個數量結果可以用來調薪、調配工作等。

　　評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產生暈圈誤差和趨中誤差。過於寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多數評級量表並不針對某一特別崗位，而是適用於組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應進入績效考核中。

　　評級量表法評級量表法是考核中採用最普遍的一種方法，是由考核者根據量表，對員工每一個考核項目作出評價和記分，常用5點量表。如下表：

　　評級量表法示例1

　　儘管評級量表法常常遭致攻擊，但他仍以簡單、迅速的特點廣為組織所採用。

　　對員工績效進行考評的方法。根據績效考評的目的和需要設計出評級量表，列出相關的績效考評項目，並說明每一個考評項目的具體含義，然後將每一個考評項目分成若幹個等級，並給出每一個等級相應的考評分數，由考評者對被考評員工在每一個考評項目的情況進行評價和記分，最後計算出每一名被考評員工的總分，就得到了考評的結果。^[2]。

　　評級量表法能夠對員工的具體工作行為進行評價,但應對傳統的評級量表法進行改進,將“績”的考核表格分解為“個性指標”考核子表和“共性指標”考核表,具有更強的針對性。^[3]。

• 課堂教學的考核可以使用評級量表法^[4]

• 評級量表法可用於生涯規劃，對於為個人的職業生涯規劃提供參考和研究基礎的目的而言，評級量表法是最簡單也是最有效的評估方法。^[1]

• 相同崗位人員的選拔可以用評級量表法在為某種競爭需要對個人進行比較時，如只有一個人具有提升的機會或只給予一定數量的人加薪，這就需要用同一方法和標準去進行評價。而且要儘可能簡單，就可用評級量表法。^[1]

　　潛在有效的評價員工績效的方法。在目標管理法中，員工同他們的部門經理共同參與目標的建立，在如何實現目標方面，經理給予員工一定的自由度。參與目標建立是使得員工成為該過程的一部分。作為一種有效的反饋工具，目標管理是通過員工知道期望於他們的是什麼，從而把時間和精力投入到最大程度實現重要的組織目標的行為中去。從公平的角度來看，目標管理較為公平，因為績效標準是按相對客觀的條件來設定的，因而評分相對沒有偏見。但目標管理也有一些缺點，並存在若幹潛在的問題。儘管目標管理使員工的註意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為；績效標準因員工不同而不同，因此MBO沒有為相互比較提供共同的基礎，而這些目標又會給員工帶來績效壓力和緊張感。^[1]

• 等級擇一法