行業競爭結構

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行業競爭結構(Industry Competition Structure)

　　行業競爭結構是指行業內企業的數量和規模的分佈。理論上，可以分為完全競爭、寡頭壟斷、雙頭壟斷、完全壟斷四種，從市場集中程度、進入和退出障礙、產品差異和信息完全程度方面有不同的特征。

　　影響行業競爭結構的基本要素有：行業內部競爭力量、顧客議價能力、供貨廠商議價能力、[潛在競爭對手]的威脅與替代產品的壓力。這五種因素作用的時間、方向和強度往往並不一致，不同時期各有側重。如某個企業所在的行業自我保護能力很強，進入行業的障礙很大，新的競爭者不易進入，難以構成威脅，然而價廉物美的替代品的出現卻直接威脅到行業內現有企業的生存。

　　1.行業內部的競爭

　　導致行業內部競爭加劇的原因可能有：⑴行業的增長緩慢，對市場份額的競爭激烈；⑵競爭者數量較多，競爭力量大致相當；⑶競爭對手提供的產品或服務大致相同，或者體現不出差異；⑷某些企業為了規模經濟利益，擴大生產規模，市場競爭均勢被打破，產品大量過剩，企業開始訴諸於削價競銷。

　　2.顧客的議價能力

　　行業顧客可能是行業產品的消費者或用戶，也可能是商業買主。顧客的議價能力主要表現在能否促使賣方降低價格，提高產品質量或者提供更好的服務。行業顧客的議價能力受到下述因素的影響：

　　⑴購買數量。如果顧客購買數量多，批量大，作為買方的大客戶，就有更強的討價還價能力。如果顧客購買的是重要的原輔材料，或者顧客購買的支出比重大，這樣，顧客就必然會廣泛尋找貨源，貨比三家，從而擁有更強的議價能力。

　　⑵產品性質。若是標準化產品，顧客在貨源上有更多的選擇，可以利用賣主之間的競爭加強自己的議價力量。如果是日用消費品，顧客並非那麼註重產品的質量，而是更關心產品的售價。如果是工業用品，產品的質量和可能提供的服務則是顧客關註的中心，價格就顯得不那麼重要了。

　　⑶顧客的特點。消費品的購買者，人數多而分散，每次購買的數量少；工業品購買者人數少且分佈集中，購買數量多；經銷商不僅大批量長期進貨，而且還可直接影響消費者的購買決策。因此經銷商或工業用戶相對消費品購買者而言具有更強的議價力量。

　　⑷市場信息。如果顧客瞭解市場供求狀況、產品價格變動趨勢，並掌握賣方生產成本或營銷成本等有關信息，就會有很強的討價還價能力，就有可能爭取到更優惠的價格。

　　3.供貨廠商的議價能力

　　供貨廠商的議價能力，表現在供貨廠商能否有效地促使買方接受更高價格、更早的付款時間或更可靠的付款方式。供貨廠商的議價能力受到下述因素的影響：

　　⑴對貨源的控製程度。若貨源由少數幾家廠商控制或壟斷，這些廠商就處在有利的竟爭地位，就有能力在產品價格、付款時間或方式等方面對購貨廠家施加壓力，索取高價。

　　⑵產品的特點。若供貨廠商的產品具有特色，或購買廠家轉換貨源供應需要付出很大的代價或很長的適應時間，則供貨廠商就處於有利的競爭地位，就有能力在產品上議價。

　　⑶用戶的特征。若購貨廠家是供貨廠商的重要客戶，供貨廠商就會採取各種積極措施來搞好與用戶的關係。比如，合理的定價水平、優惠的付款條件、積極的產品開發活動或各種形式的產品服務，爭取穩定的客戶關係或長期的供貨關係。

　　4.潛在競爭對手的威脅

　　潛在競爭對手指那些可能進入行業參與競爭的企業或公司。新的進入者將帶來新的生產能力和對資源與市場的需求，其結果可能使行業的生產成本上升，市場競爭加劇，產品售價下跌，行業利潤減少。潛在競爭對手的可能威脅，取決於進入行業的障礙程度及行業內部現有企業的反應程度。進入行業障礙程度越高，現有企業的反應越激烈，潛在競爭對手就越不易進入或不想進入，從而對行業構成的威脅也就越小。進入行業障礙有：

　　⑴規模經濟。規模經濟效益包括產品生產、研製開發、市場營銷和售後服務諸方面。它是潛在競爭對手進入行業的重要障礙，行業的規模經濟是要求新進入的生產廠傢具有與現有廠家同等的生產與經營規模，否則將面臨生產成本或營銷成本上的競爭劣勢。

　　⑵品牌忠誠。通過長期的廣告宣傳或顧客服務等方式建立起來的企業產品形象或品牌忠誠，是潛在競爭對手進入行業的主要障礙之一。特別是飲料行業、藥品行業或化妝品行業，新進入行業的生產廠家不得不花費大量的投資與時間，來剋服原有的顧客品牌忠誠，建立起自己的產品（或品牌）形象。

　　⑶資金要求。進入行業的資金要求，不僅包括廠房設備等固定資本投資，還包括消費信貸、產品庫存及開業損失等流動資金需要；不僅需要生產性資金，而且還需要大量的經營資金，用於產品研製開發、廣告宣傳及企業公關活動等方面。對於採礦、石化、鋼鐵或汽車等行業來說，資金要求是進入行業的主要障礙。

　　⑷分銷渠道。分銷渠道也可成為進入行業的重要障礙。比如，一個新的食品生產商，他必須通過價格折讓、廣告宣傳或大量營銷推廣活動，才有可能擠掉現有競爭者的產品，將自己的產品擺上商場的貨架。可資利用的分銷渠道越少，或現有競爭者對分銷渠道控制越緊，進入行業的障礙越高，新進入行業的廠商甚至不得不另起爐竈，從頭開始建立自己的分銷渠道。

　　⑸政府限制。為了保護本國的工業與市場，或為了維持本國消費者的利益，當地政府可以通過項目審批或控制外商進入某些行業，也可以利用環境污染控制或安全標準限制等措施來限制或控制外商進入某些行業。政府限制通常是最難逾越的行業障礙。

　　⑹其他方面的行業障礙。新來競爭對手在進入行業之初，與行業內原有廠家相比，可能在下述方面處於競爭劣勢。比如，經驗曲線的效益、生產專利的擁有、重要原材料的控制、政府所給予的補貼，甚至良好的地理位置，等等。這些競爭劣勢也可能使潛在競爭對手在進入行業之前知難而退。

　　進入行業的障礙程度並非一成不變。比如，由於拍立得（Polaroid）即刻成像專利期限已滿，導致這方面的障礙消失，像柯達這樣的大公司隨即進入這個市場。又如，第二次世界大戰後汽車行業生產規模的進一步擴大，規模經濟效益的作用更加明顯，從而有效地阻止了許多潛在競爭者進入汽車行業。

　　5.替代產品的壓力

　　替代產品是指具有相同功能，或者能滿足同樣需求從而可以相互替代的產品。比如，石油與煤炭，銅與鋁，咖啡與茶葉，或天然原料與合成原料等互為替代品。

　　雖然邁克·波特確實有誇大企業外部，尤其是行業選擇對企業贏利影響的傾向，但是他也註意到了行業內部競爭強度對其他外部因素的影響。他關於行業競爭結構分析實際上也為企業通過自己的戰略行為優化行業結構提供了非常重要的指導。只要我國各個行業的“龍頭”企業能夠意識到自己的戰略行為是不完全屬於自己的，那麼它們是有許多可選擇策略去優化行業結構的。

　　保持合適的利潤率。

　　一般來說開拓或者進入新行業的企業通常在產品生命周期的進入階段後期是可以獲得很高的毛利和利潤率，因為它有先動的優勢。但是把高毛利都變成高利潤，就會使這個新的行業過於有魅力而吸引許多新的進入者。如果許多的進入者在產品生命周期的早期增長階段進入這個行業，整個行業的競爭結構就會陷入長期和嚴重惡化。廣東早年非常出名的有些大企業就是因為沒有制定合適的利潤率而在後來受到進入過多的困擾。所以創造或者入一個行業企業應該在考慮防止吸引過多進入者的前提下，制定一個合適的利潤率，然後：

　　（1）將毛利中的相當部分用於市場、生產和研究開發等各個方面的再投入；

　　（2）將規模擴大所帶來的毛利增加部分進行再投入，從而走出一個良性的迴圈。

　　建立行業進入障礙。

　　如果無法通過限制魅力而阻止新的進入者，那麼先入企業

　　（尤其是市場占有率在50%以上的大企業）就應該採用主動建立行業進入障礙的策略。建立行業進入障礙的策略包括：

　　（1）及時和有意地擴大生產規模，以低成本為主要的進入障礙；

　　（2）有意造成生產能力的過剩，以製造潛在進入者的心理障礙；

　　（3）有意廣告擴大投入，提高感情障礙；

　　（4）提高對渠道的直接占有或者間接控制，製造進入渠道的障礙；

　　（5）有意提高行業進入所需要的固定資產、廣告或者流動資金等方面的投入，提高初始資本要求方面的障礙；

　　（6）有意加快技術、產品或者工藝方面的技術創新，製造行業進入的技術障礙，等等。

　　合作戰略。

　　如果無法建立行業進入障礙或者所建立的障礙被突破，先入行業的企業與後入的企業不能夠一下子就進入惡性競爭，而是應該先採用合作戰略。從理論上說，這種合作可以在任何管理活動或者職能活動和層次上發生，但是其意義遠遠超過合作本身。例如現有企業之間的合作

　　（1）可以有效地抵禦新進入者的威脅；

　　（2）建立新的規則；

　　（3） 提高行業競爭的水平或者各個企業的競爭力。實施合作戰略的結果可能在行業內部的主要競爭對手之間建立一種虛擬或者網路型組織或者關係。

　　行業內部的競爭規則。

　　如果無法通過合作避免同行業企業之間的對抗，那麼也應該避免陷入惡性的價格競爭。美國兩大可樂公司之間的"可樂大戰"就不是以消滅對手為主要的目的；“大戰”主要是在兩大可樂公司所擁有和特許的灌裝廠之間進行的，從來沒有將戰火燒到自己的原液廠；在所進行的戰鬥中從來都是適度反應和點到為止。

　　降低供應商的權力。供應商的權力大小在一定程度上是與上下游行業的技術特點有關，但是也與行業內部企業的戰略選擇有關。

　　因此在分析行業競爭結構的基礎上，企業可以通過以下策略有意降低供應商討價還價的權力：

　　（1）相對集中採購量；

　　（2）控制信息披露；

　　（3）提高標準化程度；

　　（4）儘量瞭解供應商的信息；

　　（5）擴大侯選供應商的數量。

　　降低顧客的權力。

　　顧客是皇帝，但是顧客的權力太大，整個行業及其企業的贏利的水平就會太低。企業一般有兩種不 同的顧客，經銷商是直接的顧客，而最終消費者則是間接的顧客。

　　企業可以通過下列策略有意降低經銷商討價還價的權力：

　　（1）不能夠讓一個或者幾個經銷商在自己的銷售額中占據的比例過大；

　　（2）控制信息披露；

　　（3）增加對零售商的控制；

　　（4）分離銷售與售後服務；

　　（5）增加對最終消費者的廣告的投入和促銷；

　　（6）提高本行業的集中度。

　　企業可以通過下列策略有意降低最終顧客討價還價的權力：

　　（1）符合或者影響他們的價值觀念；

　　（2）提高購物的方便程度；

　　（3）降低購買點的可選擇對象；

　　（4）不要給顧客過多的思考時間；

　　（5）利用顧客的一些行為方式，例如從眾行為；

　　（6）提供個性化的產品或者服務。