何享健

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　　何享健，1942年出生於廣東順德。1968年5月，他和23位居民集資5000元，創辦了“北街辦塑料生產組”，1980年開始製造風扇，進入家電行業；1992年毅然推動美的進行股份制改造；2001年完成了公司高層經理人股權收購，進一步完善了現代企業制度。

　　美的集團是一家以家電業為主，涉足物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，美的集團擁有中國最大最完整的空調產業鏈、微波爐產業鏈、洗衣機產業鏈、冰箱產業鏈和洗碗機產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品群和廚房家電產品群，2009年集團實現銷售收入950億元，納稅超過40億元。

　　何享健熱心於慈善公益事業，2003年，美的為抗擊非典捐款超過1150萬元；2006年美的集團向北滘鎮捐資580萬元用於新農村建設，2008年四川汶川大地震發生後，美的集團捐款1000萬元幫助災區救災；2010年青海玉樹地震後，美的集團捐款1500萬。近年來何享健帶領美的累計為社會各類公益、福利、教育事業等捐款捐物累計價值超過2億元。^[1]

　　何享健先後獲得“廣東省優秀企業家”、“首屆空調大王”、“廣東省優秀共產黨員”、“全國優秀鄉鎮企業家”、“廣東省‘五一’勞動獎章”、“全國勞模”等一系列榮譽稱號。^[2]

• 2017年7月25日上午，美的集團創始人何享健在廣東佛山市順德區公佈 60億元慈善捐贈計劃。75歲的何享健捐出其持有的1億股美的集團股票和 20億元現金，註入其擔任榮譽主席的廣東省和的慈善基金會，用以支持在佛山本土乃至全省全國的精準扶貧、教育、醫療、養老、創新創業、文化傳承等多個領域的公益慈善事業發展。^[3]

　　1968年5月，他和23位居民集資5000元，創辦了“北街辦塑料生產組”。

　　1980年開始製造風扇，進入家電行業。

　　1993年在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。

　　美的空調、壓縮機、電風扇、微電機等九大主導產品產銷量均居全國前三名。

　　2008年2月26日，美的宣佈公司以8億元受讓國聯集團持有01%的股小天鵝A股股票，加之之前持有的93%小天鵝B股股票，美的已經獲得小天鵝總股本的94%，將成為小天鵝的控股股東。

　　2009年8月26日，美的公司今天召開董事會通過了重大的人事調整議案：何享健在美的公司董事會上辭去美的電器董事局主席及董事職務，交由原董事局副主席、總裁方洪波繼任董事局主席，並兼任總裁。

　　美的集團2012年8月25日發佈公告稱，何享健卸任美的集團董事長。

　　“美的能夠從一個23人的街道小廠發展到如今的規模，正是不斷機制創新的結果。企業機制的弱化、退化，比一億元投資（失敗）更致命。”（2002年10月）

　　“股份制的最大好處就是建立了完整的激勵和約束雙向機制，……讓所有員工都明白，你明天吃稀飯還是吃大蝦，取決於今天的工作努力程度。”（2002年10月）

　　“寧可放棄一百萬利潤的生意，也絕不放棄一個對企業發展有用的人才。……我們實現了MBO，最大限度地發揮人才的積極性。”（2002年10月）

　　“美的是先有改革，再有對照，再有借鑒，再上升到理論。”（2002年3月）

　　“一個企業最重要的就是轉折點，你必須要知道什麼時候企業該轉折，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死衚衕，而過去的成功往往卻成為了陷阱。”（2002年3月）

　　理想是要把美的打造成一個現代企業

　　2012年8月25日這一天，何享健將美的集團董事長之位交給方洪波，美的成為中國第一家沒有“父傳子”的千億級民營企業。整整三年之前，在2009年8月26日的董事會上，何享健退下美的電器董事局主席職務，美的電器總裁方洪波身兼兩職，和他一起共挑重擔的董事會成員全部由職業經理人擔任，何享健只以美的電器大股東和實際控制人的身份“繼續關心、關註和全力支持美的電器的發展”。

　　這種所有者、董事會與經營層“三權分立”的經營模式，何享健思考並實踐了三十多年，他說：“從20世紀80年代起，我就主張美的要有一個開放型的企業文化，因此美的也一直沒有家長式管理的氛圍。我的理想是要把美的打造成一個現代企業。”講到眉飛色舞處，他不自覺冒出的“德語”（順德北滘語）需要側耳細聽才可辨析，但他儘可能用普通話作答，雖然口音濃郁。自從1990年代雄心勃勃的喊出“60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀要用全世界的人才”之後，普通話就成為何享健的工作用語。

　　1985年5月17日，何享健帶領高管遠赴日本考察，這是他生平第一次走出國門，主要瞭解空調產業的前景及家電行業的發展趨勢。回國後，他不但對空調的技術、管理、營銷瞭解透徹，還將松下電器的“事業部制”引入美的。此後出國次數越來越多，甚至每年有1/4的時間在國外考察，尤其對沃爾瑪、杜邦等美國家族企業的治理模式格外關註，他分析說：“美國很多上市公司誰是大股東都不知道，幾十年上百年也沒有大股東出現進行運作。中國的企業未來一定是美國方式，也具備這個條件。”在何享健看來，“相對於日本企業的僵化，美國企業的管理文化比較符合個人理念，也比較符合中國人的理念。所以，應該想盡辦法發揮每個人的潛能，同時，這種發揮又是在一定的游戲規則下進行的。”他補充說：“說白了，就是要在集權和放權之間不斷平衡，不斷完善、不斷調整。”

　　對美國治理模式的偏愛反映出何享健內心的強烈願望：“我希望美的能像歐美的大企業那樣，經營上即使沒有大股東的參與，企業也能健康運作。”他面色平靜的說：“到一定時候，我連董事會都可以不參加，讓董事會、經營層全部實現職業化運作。”

　　2012年8月25日，何享健終於可以連董事會不參加，當起“甩手掌柜”。為了激勵高管團隊，何享健拿出3%的個人持股轉讓給50多位職業經理人，如果以2011年10月美的集團讓渡15.3%股權給兩家PE的價格計算，“3%”相當於總值16.5億元的分紅，難怪何享健底氣十足的說：“很多老闆做不到！我是真金白銀拿十多個億出來，分給50個人！”

　　七個月之後，2013年3月的最後一天晚間，媒體關於“何享健退休模式”的關註和討論尚未結束，新的熱門話題接踵而來。美的電器發佈公告稱，美的集團擬以換股吸收合併美的電器方式來實現整體上市，A股最大白電上市公司將由此誕生。從某種意義來說，整體上市仍然是何享健退休計劃的延續與推進，導演深藏幕後，新主角低調登場，這群1968年前後出生的高管無疑將成為中國職業經理人群體中最耀眼的明星。

　　1968年，美的企業史上最值得紀念的年份。何享健洗腳上田，白手創業。

　　什麼事都要看得遠一點

　　26歲之前，何享健的履歷幾乎可以一句話概括：高小畢業，輟學務農，工廠學徒、工人、出納，公社幹部。1968年5月2日，何享健帶領23位居民，每人以借款方式出資50元，再多方籌措共同集資5000元創辦“北滘街辦塑料生產組”，何享健任組長。

　　這一年，17歲的知青劉永好還在四川成都市郊的新津縣古家村這個“兔子都不拉屎”的地方插隊，每天的工分是1角4分錢；24歲的大學畢業生柳傳志正在廣東珠海白藤農場下放勞動，日後多年難愈的濕疹就是當時落下的病根。知識分子“上山下鄉”接受改造，只有浙江蕭山的魯冠球和江蘇華西村的吳仁寶這些農村能人，才敢像何享健一樣壯著膽子創業，但也只能偷偷摸摸的“吃螃蟹”。

　　此後12年間，這家小作坊一直在政策夾縫中艱難求存。1973年，小瓶蓋被藥用玻璃瓶（管）、皮球等產品取代；1975年12月6日，“北滘街辦塑料生產組”變更為“順德縣北滘公社塑料金屬製品廠”，半年後又換成“順德縣北滘公社汽車配件廠”，生產汽車掛車剎車閥，兼營汽車橡膠配件。何享健步入背著剎車閥、橡膠配件坐悶罐火車北上跑市場的歲月，為了節約開支，他早餐就喝一碗紅糖水，晚上睡在火車站裡。他怕差旅費被人偷走，不敢亂放，就藏在鞋子裡面。1979到1980年間，經常停電成為各地普遍現象，何享健抓住機會生產發電機。直到此時，何享健與“家電”二字仍然沒有半點聯繫。

　　順德是著名的僑鄉，1970年代末期，港澳同胞回故鄉探親帶家電已成時尚，外商投資的合資企業大部分也選擇家電行業。何享健派工人買回100套零件，組裝生產金屬電風扇，1980年11月，再次更名後的“順德縣北滘公社電器廠”生產出第一臺40釐米台扇，命名為“明珠”牌。一年後，企業又變為“順德縣美的風扇廠”，何享健擔任廠長，員工251人，年產風扇13167台，總產值328.4萬元，利潤41.8萬元，經營狀況發生根本轉變。

　　1984年，美的研製出全塑風扇，投入市場後一炮打響，併在此後兩年的風扇大戰中脫穎而出。站穩腳跟的何享健又踮起腳尖將目光投向空調，1985年4月8日，美的成立空調設備廠，但直到1987年仍無起色，每月產量長期在200台左右徘徊，期間公司數次因資金短缺陷入困境，原美的董事馮靜梅當時負責財務，她動情回憶說：“1986年左右，美的向內部員工募集資金120萬元，現在這個金額不算大，但這在當時可以讓一家企業生存下去。個別員工就幾千元、一萬元的借，當時按銀行利率1分息給他們計算回報，這是第一次通過募集渡過資金難關，然後企業賺錢了就都連本帶息還給他們。後來我們在1992年開始進行股改，改造成股份制企業。”

　　1992年，鄧小平的“南巡講話”開啟“改革開放的又一個春天”，順德率先進行綜合配套改革，其核心內容就是企業產權制度改革。在“靚女先嫁”的政策支持下，比美的規模大、牌子響的企業都在觀望推辭，何享健卻熱情積極，主動找政府領導要求試點，終於爭取到順德唯一的股份制試點名額。這一年，美的銷售收入已經超過7億元，可何享健對股份制改造理解得並不深，也不太懂股票，但他敏銳意識到“一個企業的進步、規範需要股份制改造這種代表未來方向的手段”，他不無自得地說：“我這個人看問題一直比較超前，什麼事都要看得遠一點。”

　　作為中國第一家完成股份制改造的鄉鎮企業，捷足先登的美的第二年又成為中國第一家上市的鄉鎮企業。1993年11月12日，代碼為“0527”的“粵美的A”在深交所上市，開盤價18元，收盤價19.85元，當年以每股收益1.36元排名深交所第一。20年後，美的集團整體上市，仍然是何享健“代表未來方向的手段”的思想延續。正如美的集團董事、戰略經營部總監李飛德所說：“它與1993年上市的意義一樣重大。”

　　登陸深交所之後，媒體開始將鏡頭和筆鋒對準這位深藏於南粵小鎮的大器晚成者，但批評多過鼓勵，有評論形容美的上市為“一架三輪車，駛上了高速公路”。從後來的狀況來看，這並非尖刻嘲諷，更像善意提醒。

　　把要乾的事情找人去乾

　　1994年，美的主營業務增長60%，1995年，最高可達20多萬元的“年薪制”讓職業經理人熱情高漲，但危機卻悄然而至。1996年，美的空調從行業前三下滑到第七位；1997年，美的銷售收入在上年突破25億元之後大幅跌落到20億元左右，經營性利潤全靠一些投資收益。一位管理人員回憶：“很多高管都懵了，沒想到會出現這種局面，也不知道企業出了什麼問題。”內外交困之際，“美的因效益不佳將被科龍收購”的傳聞在順德鬧得滿城風雨，何享健後來證實：“當時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業合併，並有意讓我出任總經理。”他對“拉郎配”很不贊成，堅持不讓自己和美的參與。

　　何享健說：“企業大了，整個體制不適應，也是‘大企業病’，體現了高度集權，沒有效率，下麵沒動力，也沒壓力，沒激情。”黃曉明回憶說：“當時公司有1萬多人，所有部門都向老闆一人彙報，他每天有看不完的文件，簽不完的字。”1997年，當何享健提出以“事業部制”治愈“大企業病”時，不少人擔心會造成諸侯紛爭的混亂局面，有次請專家到美的宣講事業部制的好處，臺下議論紛紛，甚至有人起身反對，何享健急不可耐的衝到臺上，搶過話筒，一錘定音：“美的只有搞事業部才有出路，事業部是美的必須要走的一條道路。”

　　1998年，美的制訂出長達70多頁的《分權手冊》，這是一部清晰劃分職業經理人權利和責任邊界的“基本法”。事業部高度自治，總經理可自行組閣，但經營業績不達標整個團隊要集體引咎辭職。事業部制剛推行時，有位事業部總經理拿著一張幾千萬元的項目審批單跑去找何享健請示，結果遭到冷遇：“這在你的許可權範圍內，你自己拿主意。”

　　改製後的美的迎來高速發展期，2000年銷售收入達到105億元，僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越。何享健說：“從1980年做家電到現在，我的觀點一直是，每個時期每個階段，我的職業經理人是最優秀、最能幹的。我要求部下，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎麼把要乾的事情找人去乾，找誰乾，怎麼給他創造好的環境。當然，你要有辦法控制得住，不能亂乾。”

　　2004年以後，家電行業進入“併購時代”，TCL併購湯姆遜、海信入主科龍、長虹控股美菱、海爾拿下三洋的併購浪潮一浪高過一浪。美的亦通過對華凌、榮事達、小天鵝的系列併購完成空冰洗產業整合，何享健的“白電王國”版圖繼續擴大，其中2008年收購小天鵝的過程尤其驚心動魄。

　　2008年2月28日，美的電器宣佈以16.8億元受讓無錫國聯手中24.01%的小天鵝股權，雖然24.01%的股權估值15-18億元在當時並不算高，但是比起早前轉手價的3.5億元已暴漲四五倍，方洪波從江蘇無錫打電話向遠在佛山的何享健請示，答覆只有兩個字：“你定！”美的併購小天鵝塵埃落定。

　　故事並未完結，併購剛完成，全球金融危機蔓延至中國，美的所持小天鵝股票市值從10億猛跌至六七億元，新建廠房另需投資數億元，接管過程中員工鬧事一個多月，一名女員工喝藥後抱住小天鵝總裁喊著“要同歸於盡”。困難接踵而至，公司內外議論紛紛，何享健拍著桌子說：“我反而不容許太大的加怪他們，批評他們。以後誰敢幹事？誰願意幹事？他想乾好事的，誰都把握不住的嘛！”方洪波感慨良多：“何老闆從來沒有說過任何話，連表情都沒有流露過，他反倒是一直肯定，要我們看長期。”經濟危機過後，小天鵝市值一度升至40億元，洗衣機市場占有率穩居中國第二。

　　“他是在矛盾中前行的，他的放與收，信任還是懷疑等等一系列情況，他自己到底是進還是退，他都在平衡，”方洪波將何享健的管理藝術總結為“平衡”二字，“他現在基本上是做到像抓一隻鳥一樣，不能把它抓死，更不能讓它飛走，他就是在這樣的情況下前行。”

（1）我的普通話說不好，文化水平也不高，既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會寫，跟媒體接觸容易說錯話，容易被人誤解，給企業帶來危害。所以，我不如不講，少講多乾，把企業做大了，讓企業賺錢了，比什麼都強。

（2）因為這裡有我畢生的心血和汗水，所以我很珍惜這個企業。

（3）在美的，唯一不變的就是變，美的成功的核心是創新。不變就是死路一條，只有不斷變革才有生存空間。

（4）掌控核心競爭力，不斷實施技術創新和制度創新，是美的穩健發展的根源。

（5）企業最怕三心二意，什麼有錢做什麼，這樣培養不了核心競爭力。美的賺家電的錢最有競爭力、最擅長，不熟不做，美的只賺最有把握的錢。

（6）企業一定要精心去做專業化。三心二意，搞不好。一定要靠產業的專業化，不斷實現產品的多樣化。不斷發展的欲望，要有科學的動力，有成本優勢支撐。我們的增長、成功，都是如此。

（7）美的必須站在新形勢下，從戰略角度的層面去思考問題，尋找解決問題的最佳方法和途徑，尋找新形勢下最適合企業發展的營銷模式。

（8）只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了，自然就會有優秀的人才來幫你管理。

（9）我們要從做產品到做企業，從做企業到做資本。下一步，我們的企業不光要講效益、講現金流，更重要的是看企業的市值，進行市值管理。現在的世界靠的是科技和資本，只要有錢、有科技，就什麼都能做到。

（10）如果有一天美的出現了危機，絕對不會是競爭對手把我們打垮了。其中一個真正的原因是美的在戰略上出現了重大的失誤。

（11）美的發展，20世紀60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現在要靠全世界的人才。寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才。

（12）不同的人會有不同的看法。在我看來這是企業風格問題，我們主張踏實，不要過於張揚，更不要把某些事情過於商業化，通過張揚換來利益上的好處。我們長期講究踏實，對外會有一個務實、富於信任感的好形象，對內則可以傳遞踏實、實在的文化。

（13）我思考的不是1200億的問題，而是1200億後持續發展的問題，美的要達到亞洲前兩名、全球前五名，成為全球化、國際化的企業，這是美的所確定的新目標。

（14）我和柳傳志是不同的，柳傳志的聯想控股公司實際是投資公司，他還是做業務的，他的業務就是投資。而將來美的的控股公司，實際上就是一個母公司，家族就是一個股東，不是經營者，也不是企業家。就是這個概念。

（15）沒有改革開放就沒有美的的今天。沒有思想解放，我們也不可能坐在這裡談美的未來的發展巨集圖。

（16）企業機制的弱化、退化，比一億元投資失誤更致命。

（17）期權激勵是一件非常好的事，通過新的機制讓經理人把做企業和做事業統一起來，去除經理人心中可能存在的註重短期利益的心態，從更長遠的視角出發去規劃自己的工作。

（18）在一個行業要不要待下去，我有一個朴素的觀點，最重要的判斷是市場有沒有需求。

（19）美的每做一件事要在這個行業最強、最有競爭力、地位最穩固的時候才會進入新的行業。就是要考慮一個企業的資源承受能力，包括資金、人才、品牌，不量力而行對美的很危險，它本身在很大程度上靠自我積累滾動發展。

（20）很多大企業垮掉不是因為發展慢，往往是發展太快而出現問題的，要及時踩住剎車。

（21）許多企業失敗的原因主要是：第一，管理制度不健全、組織架構不適應；第二，亂投資、亂擴張，投資失誤；第三，沒有效益的規模擴張。由於以上三點，導致資源流失、經營虧損、財政危機，當然會倒下。

（22）我要求部下，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎麼把要乾的事情找人去乾，找誰乾，怎麼給他創造好的環境。當然，你要有辦法控制得住，不能亂乾。

（23）我們不是無限地擴大，而是有目的、有步驟、有方向的擴大。我們從來是不熟不做，就股份公司這一塊來說，我們的法寶之一是“咬定家電不放鬆”，目前沒有家電以外的項目，而且投資一個、成功一個。

（24）一個企業的產業戰略要按照企業的能力和特點去設計。用我的話講，我們要賺自己能賺的錢。很多人賺錢很容易，但你不要三心二意，不要太貪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家電。

（25）我們的企業文化和通用的區別太大，GE家電本身也是很大的國際化企業，而我們對國外併購還沒有多少經驗，整合GE家電的成本太高。而且我個人認為，目前中國企業根本沒有能力整合GE家電，老老實實做貼牌比較現實。

（26）想順應新形勢的發展和市場的變化，美的必須從戰略高度上認識廠商的重要性，用戰略的眼光看待與經銷商等合作伙伴的關係。

（27）給事業部授權必須有個前提：除了要有一支認同美的企業文化的高素質的經理人隊伍，還要有健全的企業制度和強有力的監督機制。通過有限授權制衡權力，既防止管理權過度集中，又杜絕管理權濫用和失控。

（28）我們要從做產品到做企業，從做企業到做資本。下一步，我們的企業不光要講效益、講現金流，更重要的是看企業的市值，進行市值管理。現在的世界靠的是科技和資本，只要有錢、有科技，就什麼都能做到。

（29）美的設定的國際化路徑有七個節點，引進設備—產品出口—建立銷售渠道—技術合作—資本合作—建立海外生產基地—跨國併購。不管在哪個節點，美的國際化必須堅持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒進’原則。

（30）我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是乾企業，而乾企業就是要贏利、要賺錢。

（31）人才都是一步一步培養的，最可靠的是自己培養的。直接空降的，不是很好，容易有問題，很多用空降兵的企業後來都發生很多問題。

（32）沒有改革開放就沒有美的的今天。沒有思想解放，我們也不可能坐在這裡談美的未來的發展巨集圖。

（33）我看成功的關鍵，是有經濟意識、市場意識、黨委政府改革超前。不改革死路一條，美的是因為改革才有今日。

（34）我希望美的能像歐美的大企業那樣，經營上即使沒有大股東的參與，企業也能健康運作。到一定時候，我連董事會都可以不參加，讓董事會、經營層全部實現職業化運作。

（35）絕地逢生不如防微杜漸。

（36）我對政治關心，但我清楚自己。一個人，不能又想搞經濟，又想搞政治，商場同官場不同，我要認清自己。

（37）在享受榮譽地位的同時，更要處理好各級關係、公共關係、行業關係等，要務實地做好企業。

（38）我思考的不是一千億的問題，而是一千億後持續發展的問題，美的要達到亞洲前兩名、全球前五名，成為全球化、國際化的企業，這是美的所確定的新目標。

（39）從20世紀80年代起，我就主張美的要有一個開放型的企業文化，因此美的也一直沒有家長式管理的氛圍。我的理想是要把美的打造成一個現代企業，要建立一個所有者、董事會與經營層“三分開”的完善的治理結構，我相信美的最終會向這個方向發展。

（40）一個成功的企業家決不會固步自封。他們必須不斷充實自己、更新觀念才能完成自我超越而不會為競爭激烈的市場所淘汰。競爭的形勢要求企業家必須有強烈的危機感，在這方面稍有鬆懈就會出問題。

（41）有的企業做得很大，很有名，但是，如果它是採用國有企業的那一套，產權不清，責任不明，或者採用傳統日本企業死板管理、過分控制的那一套，執行能力很強，但創造能力低下，那麼，它在未來競爭中就會面臨危機。

（42）我的定位是一生只搞一個企業，確定好這個定位後一直未曾動搖。做企業需要保持清醒的頭腦，註意力必須集中。

（43）我們不朝多元化方向發展。我們目前還沒有具備多元化的能力，成功的把握較大的依然是白電行業。美的要健康、穩定、瀟灑地發展。寧願走慢兩步，也不能走錯一步。

（44）註冊一家公司很容易，但註銷一家公司很難，如果企業的某一產品無法產業化、規模化，不如捨棄，集中精力做好主業。

（45）企業在不同的目標階段要選擇不同的公司管理方法，產值100億元的時候採用一種做法，1000億元的時候公司管理方法又不同。”

（46）我對美的有著很深的感情，為了企業的前途，我必須橫下一條心，一定要改革，雖然企業內部當時對改革有很多說法和阻力，但我認準了這個方向，一定要改。因為只有這樣，美的才有可能成功。

（47）雖然美的是從1968年開始創業的，但前10年只算是小孩子，搞不出什麼名堂。美的真正發展起步，還是得靠改革開放。

（48）如果我們不做出口，不主動開拓市場、提升自己的能力的話，即使我們可以在3～5年內在國內市場保持快速發展，以後也是會被別人打敗的。只有出口做強了，企業才能立於不敗之地。

（49）我有一個總體概念，一個企業的進步、規範需要股份制改造這種代表未來方向的手段。

（50）產權制度改革奠定了美的發展百年大計，這是一個基石，要不然以後會面臨很多後遺症，後患無窮。哪怕一家企業管理再好，產權制度不清晰、不科學的話，你的管理是建立在沙灘上的，傾刻間就會倒塌，很多企業都印證了這一點。

（51）我最煩的是給我開車門、提包擦鞋的人，最喜歡能創造業績並給我提意見的人。

（52）通過收購、兼併等各種途徑實現相關多元化發展。

（53）不背包袱，不扛大旗；不冒進，要量力而行

（54）我們是做企業，不依賴政府。但政府提供的有利條件要利用起來，不要受不利因素的影響。每個企業家都要掌握這一點。過去、現在、將來，企業都要運籌好和政府的關係，這是不能迴避的。

（55）企業要持續穩健經營，要成為現代化的國際企業，靠老闆、靠感情、靠物質激勵是不可能長遠的，遲早都會出問題。美的依靠的是一套行之有效的選拔機制，通過完善的放權機制、培養機制，激勵機制、約束機制，培養大批職業經理人。

（56）美的能夠從一個23人的街道小廠發展到如今的規模，正是不斷機制創新的結果。企業機制的弱化、退化，比一億元投資（失敗）更致命。

（57）股份制的最大好處就是建立了完整的激勵和約束雙向機制，……讓所有員工都明白，你明天吃稀飯還是吃大蝦，取決於今天的工作努力程度。

（58）寧可放棄一百萬利潤的生意，也絕不放棄一個對企業發展有用的人才。……我們實現了MBO，最大限度地發揮人才的積極性。

（59）美的是先有改革，再有對照，再有借鑒，再上升到理論。

（60）一個企業最重要的就是轉折點，你必須要知道什麼時候企業該轉折，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死衚衕，而過去的成功往往卻成為了陷阱。

• 美的集團