柳傳志

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　　柳傳志，1967年畢業於西安軍事電訊工程學院。現任聯想集團有限公司董事局主席、聯想投資有限公司董事長，中華全國工商業聯合會副主席，九屆全國人大代表。

　　柳傳志先生曾在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作，1984年與其他10名計算所員工共同創辦中科院計算所新技術發展公司，1989年成立聯想集團；1988年以30萬元港幣合資創辦香港聯想電腦有限公司。1997年，兩間公司經過整合統一為聯想集團有限公司。柳傳志作為公司的最高決策者和管理者，負責制定公司的長遠發展戰略，實現經營目標。柳傳志先生也是聯想的早期創業者之一。目前，聯想集團已經發展為國內最大的電腦產業集團，聯想品牌的電腦2000年產銷267萬台，中國市場連續五年占有率位居第一，繼續躍居亞太地區第一；自行研製開發的電腦板卡達到世界先進水平，大量出口海外，成為世界五大板卡製造商之一，2000年聯想集團銷售收入達284億元人民幣，名列全國高新技術百強第一名，全國電腦行業第一名，被評為全國優秀企業，國家120家試點大型企業集團之一，2000年6月聯想集團被《商業周刊》評選為“全球最佳科技企業”第八名。2004年柳傳志辭去聯想集團董事長職務。2009年9月柳傳志重新出任聯想集團董事長。2011年11月2日聯想集團宣佈柳傳志卸任董事會主席，擔任聯想集團名譽董事長。2014年12月21日由柳傳志與巴菲特共同出資的首個在華運營的外國私人航空品牌“利捷公務航空”正式開始運營。2015年02月，70歲的IT人柳傳志接受專訪，對網路傳說在聯想控股持股3.4%，為最大自然股東，折算一下紙面財富超過四五十億的傳聞作出了正面回應。大概擁有聯想集團的股份不到1%。

　　2018年10月，被中央統戰部、全國工商聯推薦為改革開放40年百名傑出民營企業家。2018年12月，黨中央、國務院授予柳傳志同志改革先鋒稱號，頒授改革先鋒獎章。

　　2019年10月19日，入選2019福布斯年度商業人物之跨國經營商業領袖名單。

　　2019年12月18日，聯想控股股份有限公司（HK3396）宣佈，聯想控股董事長、執行董事、聯想集團創始人柳傳志卸任公司董事長及執行董事，將擔任聯想控股名譽董事長、資深顧問及董事會戰略委員會成員。

　　關於退休，柳傳志先生表示，依然會關心公司的未來發展，並以另一種方式貢獻價值。柳傳志曾說：“青史留名不可能！一定要弄清楚自己的地位，不要把自個兒太當回事，重要的是在你家裡和企業中有人知道你曾經做過什麼。”他只希望自己的子孫後代會說“這老頭兒不錯”。 　　

• 1944年 4月29日生，祖籍江蘇鎮江市。
• 1961—1967年在西安軍事電訊工程學院學習。
• 1967—1968年在國防科委成都十院十所工作。
• 1968—1970年在廣東珠海白藤農場勞動鍛煉。
• 1970—1983年在中科院計算所工作。
• 1983—1984年在中科院幹部局工作。
• 1984年至今任聯想集團總裁。
• 1988年獲首屆全國科技實業家創業獎銀獎。
• 1990年獲第二屆全國科技實業家創業獎金獎。
• 1993年被國家科委評為“火炬計劃先進工作者”。
• 1994年，獲北京市第二屆科技之光優秀企業家獎，被評選為北京市電子行業優秀企業家，當選“中國改革風雲人物”
• 1995年被評為全國勞動模範，
• 1997年當選為全國工商聯副主席，
• 1998年當選九屆全國人大代表，
• 2000年1月被《財富》雜誌評選為“亞洲最佳商業人士”，
• 2000年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”。CCTV2000中國經濟年度風雲人物

　　柳傳志領頭辦公司的背景是，當時，中關村街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元，當時計算所一個月的獎金也就30多元，這對計算所正常的科研衝擊很大。面對於此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里急需的實際困難。柳傳志以往表現出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。

　　至於想沒想過失敗，柳傳志說，“現在的情況已經是最糟了，還能怎麼糟？我真的去做一個一般的幹部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要？還是做關係重要？”

　　1984年，“兩通兩海”已經挺立在中關村，而柳傳志的名字卻像今天中關村眾多小公司老闆的名字一樣普通得讓人容易忘記。但14年後的今天，是柳傳志成了大事，是聯想成了民族電腦產業的象徵。而當年笑傲江湖的英雄，風流卻被雨打風吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結為創業之初是否立意高遠。

　　“立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。當時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是走私。拿到批文後，一臺XT機器能賣4萬多元。”

　　“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發生過一次討論。我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣── 總公司下麵一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重覆的事情，但是每個公司都賺錢。我原本並沒有強調‘大船結構’，當時提出‘大船結構’是為了反對‘小船大家漂’。”

　　柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，裡面沒什麼餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎麼做也要合適。”

　　柳傳志認為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。

　　柳傳志強調立意，是因為他明白，公司發展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不鬆懈，才能激勵自己不斷前進；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目標，那麼，稍有成功就會輕易滿足；第三，立意高了，自然會明白最終目的是什麼，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。

　　看看柳傳志的最新立意──“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等於像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標，我只是提了一個朦朧的目標，到今天我也沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍？2000年以後，世界電腦產業又發生什麼樣的變化？現在還不是看得很清楚。另外，到了100億以後是不是還不夠進500強，那時候是不是門坎又高了呢？這些都是未知數，但我們是衝著500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手裡實現不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現不可。”

　　“在R＆D方面，我們要向核心技術挺進，我的做法是把面拓寬，技術砸實，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風一晃，桿子就倒了。我們已經吃過這個虧，我們做激光印表機的時候，是針對著HP某個型號做的，做完了以後，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的R＆D前瞻能力，有很好的製造業基礎和銷售基礎，情況就會好得多。”

　　柳傳志認為自己身上的奉獻精神是能夠成大事的第三個原因。“90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。”

　　柳傳志身上的奉獻精神來自於他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什麼去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來說‘這是我們的公司。’。年青同志不能忘了這個，心裡要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心裡想不透這一點，做著做著，就會出現問題。”

　　“出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包里，歸大了就犯了法。這種情況相當不少，國家體制也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向它那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之後的切身利益，退休之前急於把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌症，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。”

　　柳傳志在香港聯想的合作者，現在大概有八九千萬的股份，二三億的資產，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳志說：“我挺值。我和科學院老同志比，他們今天還在那裡做科研，他們什麼享受都沒有，而我，生活條件在國內已經是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什麼呢？”

　　柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。“年青人能不能被培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不幹了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞臺和自我表現機會的年青人，要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數人，大部分人都有這種強烈的感覺。看足球的人那麼多，其實就是想看中國贏。我那麼愛看足球，HP請我去看世界盃賽，我倒不一定去。全是外國人在踢，我看他們幹嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什麼意思了。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。”

　　“第二，這個年青人的悟性要強。什麼能妨礙悟性的發展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善於總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這麼看，關係就沒法相處，也沒法進步。”

　　通過多年的培養，柳傳志認為自己麾下已經有了五六個高層次的年青人，他們不僅有實踐經驗，而且能把實踐經驗上升到一定的理論基礎，用在新的行業裡面，照樣能開拓新的局面。

　　柳傳志曾在科學院幹部局乾過一年，他所在的處是領導幹部處，專門定各個研究所的黨委書記和所長。“如果院黨組成員對這個所的情況瞭解，我們說什麼話都沒有用，如果他不瞭解，那麼我們說什麼是什麼。但是，我們又能夠對那個所瞭解多深刻呢？我是學電腦的，要我到化學所配班子，我懂什麼？我知道一般常規是怎麼配班子？我認為那樣做不行，不符合客觀規律，弄不好就會亂點鴛鴦譜。幹部的四項標準，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四項標準的人，很多很多，就像找對象，沒見面之前，一個1．72米、一個1．71米，選1．72的吧，其實1．72比1．71差多少。”

　　所以，柳傳志培養幹部十分慎重，他說，“楊元慶、郭為那個時候，公司人少，他們又特別出類拔萃，很快進入重點培養對象。但今天有這麼多年青人，怎麼選擇，倒是我很費腦筋的課題，是我最重要的事。”

　　“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年青人和我說話的時候會緊張，怎麼才能讓年青人在短時間內很好地展現自己的才華，是我最近經常琢磨的事情。”

　　柳傳志先生在十餘年的企業管理生涯中，創造性地提出了聯想“貿工技”的發展道路，總結出“管理三要素”、“培養領軍人物”等一系列重要的管理思想。這些理論對於聯想從早期的“大船結構”發展為艦隊結構，並逐步成為一間國際化的大型企業，起了非常重要的作用。 　　

　　柳傳志認為，自己能夠成功的第二個原因是他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為 主要內容的“管理三要素”。

　　建班子的主要內容是：“一把手是有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養，第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎麼辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”

　　定戰略的主要內容是：1、確定長遠目標；2、決定大致分幾個階段；3、當前的目標是什麼；4、選什麼道路到達；5、行進中要不要調整方向。

　　帶隊伍的主要內容是：“兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性？規章制度定得是不是合理？另外包括激勵方式、培訓和發現人才、企業文化等等。”

　　柳傳志將自己的成功歸結為“知道自己應該做什麼事，不該做什麼事”。柳傳志將企業家的失敗總結為三點：

　　一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了。

　　二是一些企業家拿了不屬於自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益。

　　三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之後便退下來。

　　1、人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大。——柳傳志有次和楊元慶談話

　　2、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇併購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等於在為後人做探索。

　　3、說來慚愧，我愛逛的商店除了書店就是食品店。這是因為饑餓給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過節，男人的一個重要任務就是到菜市場去買菜，要起大早在菜市場開門之前就排在前面，一開門就往裡沖，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買到一隻雞。現在逛食品店，看見這麼多好吃的東西，真是過癮——當然是過眼癮，我已經進入了“有豆沒牙”的年齡，醫生和太太以保健為名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不著的美味，我真是高興。——摘自《柳傳志寫給100年後人們的信》

　　4、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

　　5、“中國製造”和“中國創造”，兩者本身並非涇渭分明。聯想並不是按照先“中國製造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的。科學院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場、積累資金，才能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。——柳傳志接受《世紀經濟報道》談中國式路徑

　　6、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔並濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

　　7、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力。

　　8、管理三件論：（一）在保證質量的前提下，降低成本；（二）發揮產品技術的優勢；（三）具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。

　　9、第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目標。我覺得能做到最後一條，就是當你把目標放在作為全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

　　10、人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩的人。目的不同，建議就不一樣。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

　　11、現在逛食品店，看見這麼多好吃的東西，真是過癮——當然是過眼癮，我已經進入了“有豆沒牙”的年齡，醫生和太太以保健為名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不著的美味，我真是高興。——摘自《柳傳志寫給年後人們的信》

　　12、我的業餘愛好就是學打高爾夫，之所以加上學字，是因為打得不好，但是很願意打。我打高爾夫是仇殺高爾夫，幾隊人馬捉隊廝殺，把成績記錄下來，下次再報仇。另外還喜歡看雜書，特別喜歡和有內涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜歡跟他聊天。也喜歡看好的電視劇和電影。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

　　13、聯想現在激勵方式的特點對於創業公司比較年以借鑒是有了比較強的經濟基礎，比如聯想的管理層一致認為，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣濕潤，而骨幹層要和業績連起來，最後才是最高管理層，要對他們的考量，不僅是當前的業績，而且是未來。

　　14、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然後用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱採用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而採取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。

　　15、這對一般的創業企業為什麼不行呢？因為對於這些創業企業，實際上最重要的就是領導企業首先困境的關鍵人，其實是領軍的人。而這個領軍的人在沒有受到文化熏陶背景感動以前，他還是要看物質激勵的面子，就是你到底給他多少報酬，他才決定在不在你這兒工作，他們往往是決定你這個企業勝敗的關鍵。

　　16、我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額1400億，有3萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治、關心經濟、關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看2007年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。——摘自《柳傳志寫給100年後人們的信》

　　17、要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向、能力、以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們確實在制約著我。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

　　18、要有理想，但是不要理想化！

　　19、（企業家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬於自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之後便退下來。

　　20、而大量的基層員工，當他們熱愛公司，一切都感覺很好的時候，絕不代表你的公司就不會失敗。而你的公司要做到更好的時候，這時候他們就是一個非常重要的基礎原因了。應該講，一個公司開始要激勵就是領軍的骨幹，當你公司文化形成以後，現在我們的骨幹都共同認識了以後，這時候我們先從下麵激勵。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

　　21、第一，我就是從聯想集團退下來，到聯想集團的母公司裡面繼續開展工作。第二，人確實還是有老和不老的區別的，只有個別的人是不同的。我覺得自己和年輕時候比相差不少。雖然是經驗豐富了，但是敏銳程度都有很大的差別。我還要特別控制住一般老年人羅嗦的毛病。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

　　22、我在辦企業26年當中，見過相當多的企業倒下，就是因為企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然後拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啟發：企業要有高遠的目標，但你不能把長跑當成短跑。

　　23、我創業的時候已經40歲了，如果還是以前的環境，永遠不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個高貴的目標，然後一起努力，才有了今天。——剛卸任董事局主席的柳傳志這樣總結自己的成功經驗

　　24、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。

　　25、聯想控股的下麵各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別對待。

　　26、（對一個跨國企業領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，採用鬥爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，並且懂得如何分步實現這個戰略。

　　27、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合併？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎麼融合，最後合併很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼併過別人，也親身體驗過兼併存在什麼問題，才會出這樣的主意。21、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

　　28、我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業專業的事。在錢不多的時候，用成熟型技術，賺到錢後再做研發，做創新型的技術，創新型的技術需要對行業瞭解才能做出來。——柳傳志接受《世紀經濟報道》談管理理念

　　29、PC事業部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，儘管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

　　30、我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業專業的事。在錢不多的時候，用成熟型技術，賺到錢後再做研發，做創新型的技術，創新型的技術需要對行業瞭解才能做出來。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談管理理念

　　31、民營企業的發展確實還有一點困難，首先像貸款問題，因為企業如果沒有做到一定程度，得不到私募基金支持的時候，貸款是一個重要問題。怎麼能夠解決錢的問題，這是很重要的。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

　　32、“中國製造”和“中國創造”，兩者本身並非涇渭分明。聯想並不是按照先“中國製造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的。科學院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場、積累資金，才能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談中國式路徑