楊元慶
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
楊元慶，1964年11月生，漢族，籍貫：浙江。
楊元慶1986年畢業於上海交通大學，1989年在中國科技大學取得電腦專業碩士學位，同年進入聯想集團工作。1994年，出任聯想微機事業部總經理；1995年，出任聯想集團助理總裁；1996年，晉升為集團副總裁；1998年，任集團高級副總裁兼聯想電腦公司總經理。2000年，任聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總裁。2001年，成為聯想集團總裁兼CEO。2004年12月8日，出任聯想集團董事長。
楊元慶為國家高級工程師，享受政府專家特殊津貼，同時為中華全國青年聯合委員會委員，中國企業家協會理事，中國科技大學客座教授。1998年被評為“北京市十大傑出青年”，1999年獲得全國青聯授於青年的最高榮譽——“中國五四青年獎章”。在《亞洲周刊》的推進亞洲發展的20名千禧英雄中，作為兩名中國大陸代表之一入選；2001年6月，獲得“商業周刊”亞洲版評選的“亞洲之星”稱號。
在聯想2000財年誓師大會上，柳傳志將深藍色的聯想旗幟正式授給了楊元慶，伴隨著這位締造聯想傳奇的第一代導演正式謝幕的是：年輕的楊元慶開始登上聯想的歷史舞臺。此次的重心轉移，被香港《信報》當時視為“以楊元慶為首的管理層已獲市場接受，聯想開始真正地進入‘後柳傳志’時代”。楊元慶將面對的是一個從來不曾遇到的局，對這個局的正解不僅僅來自對手，更來自公司上下無時無刻傳遞出的壓力。
對於楊元慶來說，這一次是他事業中一次重大變化，而對於聯想而言，這一次變化是決定聯想命運的第三次戰略選擇中一個必然結果：聯想按自有品牌和分銷代理兩大核心業務分拆為新的聯想集團和神州數位集團。在“柳傳志時代”由於開拓PC業務，力輓狂瀾救聯想於危難的楊元慶從幕後走到了台前，有機會最大限度地在聯想釋放自己的能量。
1995年中國PC產業到達第一個鼎盛時期時，聯想集團在中國500家最大工業企業中排名第56位，負責個人電腦業務的楊元慶成為聯想的關鍵力量。習慣了在聯想做業務一直高歌猛進的楊元慶，一如既往地為自己定了很高的標準，2000年，楊元慶提出了聯想的第一個“3年規劃”，將業務劃分為消費IT、手持設備、信息服務、企業IT、IT服務和部件／合同製造6大業務群組。對所有這些業務楊元慶定下的目標是：在2001財年將實現260億的營業額，在三年規劃內，聯想的年增長率將達到50%，利潤的年增長率將達到40%，到2003/4財年終止，整個聯想集團的營業額將達到600億。
實現這樣一個目標無疑會將聯想演變成中國IT產業中頂級的巨無霸企業，通過這個目標人們還是可以看到年輕的楊元慶在執掌聯想後表現出的勇氣，儘管這幾乎是一個不可能完成的任務，根據聯想2003年5月在香港公佈的2002/3年的財務數字，聯想在2003年的營業總額是202.3億港元(摺合人民幣約214億元)，不言而喻楊元慶並沒有實現自己的三年戰略計劃。但是這三年中，已經背負新一代企業領袖的楊元慶頻頻為聯想的大事記上添載歷史，人們還是能夠看出由執行者到戰略家之間的距離在逐步縮短。
在IT產業一片蕭瑟、寒風凜凜中，從2001年到2003年，聯想一度跨出符合其身份的幾大步，雖然無法在三年規劃中迅速結果，卻是在廣泛借鑒優秀企業基礎上的聯想式的跨步，對聯想今後的發展不可或缺，2001年接手聯想之初，楊元慶就曾走訪20餘個國際企業，並現學現賣，將心得融入當時的三年規劃之中。
聯想在2002年12月份推出以“Legend World”命名的技術大會，楊元慶斬釘截鐵地表示自己打造“技術聯想”形象的決心、目的是想改變聯想的“純市場血統”的策略，為數字化的3C融合時代爭得有利的座席。為了“關聯應用”能夠成為最終標準，當“閃聯”成立之後，所有的風吹草動幾乎都來自聯想。將中國電信拉入聯盟陣營之後，聯想試圖迅速完善標準所需要的產業鏈、推廣“關聯應用”、擴大用戶量，最終使“關聯協議”上升為國家標準。
為了不讓三年之後，人們提起聯想時只是想到PC，也為了將聯想打造成三星那樣成功的企業，楊元慶三年來在聯想的工作概括起來就是多元化。在楊元慶設計六大業務群組之後，通過收購或者控股，分別利用廈華、漢普、智軟、中望四家公司的力量，聯想的業務也同時進入手機製造業、IT咨詢服務、保險業軟體和電信業系統集成四個領域。
從1992年起，聯想先後在歐洲和美國成立了7家海外分公司，但遠沒有涉及國際化問題，2003年4月藉助lenovo換標之際，楊元慶將國際化的聯想列為發展之重。
至此可以說以“科技、服務和國際化”為特征的聯想佈局已現雛形。對於楊元慶來說，真正的難題在於怎樣將這套戰略執行到底，從成為媒體關註人物之後，楊元慶所做的留給人的印象遠比他所說的更深刻。怎樣將已經進入的四大領域連成一體，最後通過服務形成一套綜合的市場解決方案，這種整合，與其說考驗著聯想的研發能力與執行能力，不如說考驗著楊元慶對聯想方向的把握能力。
2004年以來，關於聯想業績的批評不絕於耳，原因是聯想的營業額在200億港元處止步，沒有實現楊元慶為聯想定下的三年600億港元的目標。曾經長期高速增長的聯想進入長達兩年的“膠著”狀態，遭遇了成長過程中的天花板。
楊元慶在寫給員工的信中，措辭強硬地提醒員工“為什麼三年沒有足夠做好，為什麼聯想失去了激情，失去瞭如狼似虎的野心？”同時還總結了自己領導的這三年來的不足，“對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至於造成聯想業務的廣種薄收”。同是他坦言三年的業務裡面有非常多的坎。無論是橫向發展(多元化)，還是縱向發展(國際化)，對企業都有數不清的艱難困苦。且不說多元化，先說二元化。當業務從一元變成二元，就是一個複雜的過程，其中能讓聯想學會如何移植核心競爭力，如何建立尚不具備的核心競爭力等等。再談國際化，難度就更大，但這個坎非邁過去不可。如果不邁的話，就不是能否做成國際品牌的問題，而是能否生存的問題。
對聯想而言，在發展不同階段中有時候能夠堅守就是一種不易，不管怎樣現在給楊元慶領導的聯想時代第一個三年做定論還為時尚早，沒有任何一個企業能夠永遠與資本市場保持和諧，那麼惟一的選擇就是堅持自己的方向。這正是楊元慶一貫的風格。
●有人說瞭解一個人，只要瞭解他的朋友；瞭解一個企業，只要瞭解他的老闆是如何評價他的員工。你想瞭解聯想嗎？那就請你聽聽聯想的創始人、聯想控股主席柳傳志是如何評價他的員工、特別是如何評價他親手培養的CEO楊元慶的。
2003年12月18日，聯想在香港舉行的聖誕晚宴上,面對近千名中外來賓，柳傳志登臺演講,聲如洪鐘，情滿香江。他的神態就像舊式的老東家，一臉的真誠，一臉的感激。他的講話除了例行的感謝來賓外，還有一席對楊元慶的評價，讓在場所有的人都受到了感動。
他說:“我是喜歡迎接困難的人，一遇到挑戰就興奮，楊元慶更甚於我。楊元慶正在領導聯想集團的管理層認真分析形勢，反覆研討制定中期發展戰略。看著他們飽含激情的工作，我對我的年青同事們充滿了尊敬。我們交給他們的只是一個事業的開頭，他們接過的更多的是困難。”
靠自身不懈努力，從無到有、從小到大，僅用十幾年的時間就把聯想做成當今中國IT龍頭企業的柳傳志——中國IT界當之無愧的教父，竟把自己的員工和黨和國家主要領導人放在一起比較；同時，公開承認自己不如他們，實屬難能可貴。虛懷若谷，寬容似海，待人以誠，坦蕩如斯。讓我這個從業20年的“老新聞”的心靈，受到了深深的震撼。
難怪，當時臺下就有人竊竊私語：如果柳傳志這樣評價我，就是再苦再累我都心甘情願。
難怪，當楊元慶來到我面前碰杯時，在他那張年輕的臉上，除了疲憊以外，我看到更多的是，士為知己者死的堅毅和信心。
難怪，抽獎時，當臺灣技嘉老闆有幸抽到了一個特等獎（價值近30000元的多媒體數字電腦），主動要求再抽一次，一定要把這個獎讓給別人（臺灣人是很講究運氣的，這種難得的運氣被視為是一年好兆頭的開始）。可見還有多少技嘉和聯想已經超越了簡單的商業往來，升華為至交。這正是柳傳志和聯想之魅力所在。
望望臺上鬢髮霜染的柳傳志,再望望臺下一張張激情洋溢的臉，我突然想到，就在前不久，柳傳志在他父親的葬禮上，追憶慈父以誠信教子時泣不成聲的情景，讓我對中國企業家有了更深層次的理解和敬仰。
如果說，一個企業的品格是老闆品格的再現；如果說，誠信鑄造了今日聯想的輝煌，那麼，寬以待人、嚴於律己的柳傳志一定會把聯想帶向更絢麗的巔峰。
2021年10月8日，據上海證券交易所文件顯示，聯想集團有限公司和保薦人中國國際金融股份有限公司分別向上交所提交了《聯想集團有限公司關於撤回公開發行存托憑證併在科創板上市申請文件的申請》和《關於撤回聯想集團有限公司公開發行存托憑證併在科創板上市申請文件的申請》，申請撤回科創板上市申請文件。上交所決定終止對公司公開發行存托憑證併在科創板上市的審核。
隨後，有業界人士提出：聯想集團不符合在“科創板”上市的要求，包括聯想研發費用占比不足 3% 且主要為人員薪酬和折舊的研發費用。聯想集團如此短時間內就撤回科創板 IPO 申請，很可能不是“主動要求撤回”，而是被“要求撤回”。
董事長兼 CEO 楊元慶在今日的業績會中表示，撤回科創板上市申請不影響集團業務，繼續申請回 A 股上市的可能性依舊存在。
路透社稱，在被問到未來是否會繼續申請“回 A”時，楊元慶表示可能性依舊存在：“公司將繼續評估所有有利於公司業務和轉型戰略的機會。”
據新浪，楊元慶今日對撤回上市申請一事表示，“有人說我們研發投入不滿足上市要求，這是完全不對的”。楊元慶稱，科創板的標準是“研發投入累計在 6000 萬元以上”，實際上，聯想已經大大跨過了這個門檻；專利方面，聯想擁有超 2 萬多項專利。
楊元慶還表示，未來將繼續加大研發投入，主要集中在新 IT 的 5 個方向上，包括端、邊、雲、網、智。
2021年11月4日，聯想公佈了21-22財年Q2財報，營業額達1156億人民幣，同比增長23%；凈利潤33億人民幣，同比大漲65%。
不過除了這兩個亮眼數據外，還有一個數據卻引起了網友討論，那就是其近90%的資產負債率水平。
結合到近期許多高資產負債率企業都不同程度遭遇到了困境，也讓公眾對於聯想的市場前景感到質疑。
ps.資產負債率=總負債/總資產，表示公司總資產中有多少是通過負債籌集的，該指標是評價公司負債水平的綜合指標。如果資產負債比率達到100%或超過100%說明公司已經沒有凈資產或資不抵債。
針對這一問題，聯想集團董事長兼CEO楊元慶特地作出了回應。
楊元慶表示，IT行業和房地產行業不同，後者資金周轉周期長，而前者周轉周期比較快，從進貨、庫存到出貨，數月內就可完成。
他補充道，行業更看重的財務指標為“現金周期”，即供應商會給公司賬期，公司也會給客戶賬期，從“應收帳款+庫存-應付賬款”的周期來看，公司保持在數天水平。
他同時表示，聯想的負債結構中，約70%為供應商應付款，有息負債比例很小。
目前，聯想繼續穩坐全球PC一哥地位，10月，IDC、Canalys與Gartner先後分別公佈了2021年第三季度全球個人電腦市場的研究報告，聯想集團繼續蟬聯全球PC市場份額冠軍，市場份額高達20%。
- 文化要融合，必須要從讓大家互相碰撞開始，你要瞭解差異前，先要發現差異，然後才能決定哪個是正確的方向，大家看到對的方向後，才能認真執行下去。
- 成功三要素，第一：有志向，做人正派；第二：要有韌性；第三：要有學習精神。
- 我的志向里，就是聯想能成長為國際品牌，所以我也要從一個本地化的人才，成長為國際視野的人才。若你有志向，你就會有學習動力，但還得要有韌性，不能碰到難纏就回頭。
- 要做為成功的人，要有三個要素。第一，要有志向，做人要正派，這是一個人要成為大樹前埋下的根，根正才苗紅；第二就是韌性，這是樹的枝幹；最後是要有學習精神，這是樹的葉子，不斷吸收養分，才能變得旺盛。
- 有一定規模的企業，是需要一個品牌戰略的。而且需要每一個員工都對品牌有一個更深的理解。
- 一個企業要成功，就必須說到做到，但是要說到做到，聯想對這個要求的很精準，連訂定目標都要求是科學與合理的。我現在主張，你說到就要可以做到，只達成99%，都不算達成目標。
- 當有人問“聯想現在等於是把中國成功的業務模式複製到全球，如果模式失敗，你覺得可能是什麼理由”時，楊元慶回答道“我不相信會不成功。不成功就是聯想不成功。不會是Model(模式)不成功。”
