何享健

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　　何享健，1942年出生于广东顺德。1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动美的进行股份制改造；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善了现代企业制度。

　　美的集团是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，2009年集团实现销售收入950亿元，纳税超过40亿元。

　　何享健热心于慈善公益事业，2003年，美的为抗击非典捐款超过1150万元；2006年美的集团向北滘镇捐资580万元用于新农村建设，2008年四川汶川大地震发生后，美的集团捐款1000万元帮助灾区救灾；2010年青海玉树地震后，美的集团捐款1500万。近年来何享健带领美的累计为社会各类公益、福利、教育事业等捐款捐物累计价值超过2亿元。^[1]

　　何享健先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀共产党员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。^[2]

• 2017年7月25日上午，美的集团创始人何享健在广东佛山市顺德区公布 60亿元慈善捐赠计划。75岁的何享健捐出其持有的1亿股美的集团股票和 20亿元现金，注入其担任荣誉主席的广东省和的慈善基金会，用以支持在佛山本土乃至全省全国的精准扶贫、教育、医疗、养老、创新创业、文化传承等多个领域的公益慈善事业发展。^[3]

　　1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”。

　　1980年开始制造风扇，进入家电行业。

　　1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。

　　美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量均居全国前三名。

　　2008年2月26日，美的宣布公司以8亿元受让国联集团持有01%的股小天鹅A股股票，加之之前持有的93%小天鹅B股股票，美的已经获得小天鹅总股本的94%，将成为小天鹅的控股股东。

　　2009年8月26日，美的公司今天召开董事会通过了重大的人事调整议案：何享健在美的公司董事会上辞去美的电器董事局主席及董事职务，交由原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。

　　美的集团2012年8月25日发布公告称，何享健卸任美的集团董事长。

　　“美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模，正是不断机制创新的结果。企业机制的弱化、退化，比一亿元投资（失败）更致命。”（2002年10月）

　　“股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，……让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度。”（2002年10月）

　　“宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才。……我们实现了MBO，最大限度地发挥人才的积极性。”（2002年10月）

　　“美的是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。”（2002年3月）

　　“一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。”（2002年3月）

　　理想是要把美的打造成一个现代企业

　　2012年8月25日这一天，何享健将美的集团董事长之位交给方洪波，美的成为中国第一家没有“父传子”的千亿级民营企业。整整三年之前，在2009年8月26日的董事会上，何享健退下美的电器董事局主席职务，美的电器总裁方洪波身兼两职，和他一起共挑重担的董事会成员全部由职业经理人担任，何享健只以美的电器大股东和实际控制人的身份“继续关心、关注和全力支持美的电器的发展”。

　　这种所有者、董事会与经营层“三权分立”的经营模式，何享健思考并实践了三十多年，他说：“从20世纪80年代起，我就主张美的要有一个开放型的企业文化，因此美的也一直没有家长式管理的氛围。我的理想是要把美的打造成一个现代企业。”讲到眉飞色舞处，他不自觉冒出的“德语”（顺德北滘语）需要侧耳细听才可辨析，但他尽可能用普通话作答，虽然口音浓郁。自从1990年代雄心勃勃的喊出“60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪要用全世界的人才”之后，普通话就成为何享健的工作用语。

　　1985年5月17日，何享健带领高管远赴日本考察，这是他生平第一次走出国门，主要了解空调产业的前景及家电行业的发展趋势。回国后，他不但对空调的技术、管理、营销了解透彻，还将松下电器的“事业部制”引入美的。此后出国次数越来越多，甚至每年有1/4的时间在国外考察，尤其对沃尔玛、杜邦等美国家族企业的治理模式格外关注，他分析说：“美国很多上市公司谁是大股东都不知道，几十年上百年也没有大股东出现进行运作。中国的企业未来一定是美国方式，也具备这个条件。”在何享健看来，“相对于日本企业的僵化，美国企业的管理文化比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念。所以，应该想尽办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。”他补充说：“说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡，不断完善、不断调整。”

　　对美国治理模式的偏爱反映出何享健内心的强烈愿望：“我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。”他面色平静的说：“到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。”

　　2012年8月25日，何享健终于可以连董事会不参加，当起“甩手掌柜”。为了激励高管团队，何享健拿出3%的个人持股转让给50多位职业经理人，如果以2011年10月美的集团让渡15.3%股权给两家PE的价格计算，“3%”相当于总值16.5亿元的分红，难怪何享健底气十足的说：“很多老板做不到！我是真金白银拿十多个亿出来，分给50个人！”

　　七个月之后，2013年3月的最后一天晚间，媒体关于“何享健退休模式”的关注和讨论尚未结束，新的热门话题接踵而来。美的电器发布公告称，美的集团拟以换股吸收合并美的电器方式来实现整体上市，A股最大白电上市公司将由此诞生。从某种意义来说，整体上市仍然是何享健退休计划的延续与推进，导演深藏幕后，新主角低调登场，这群1968年前后出生的高管无疑将成为中国职业经理人群体中最耀眼的明星。

　　1968年，美的企业史上最值得纪念的年份。何享健洗脚上田，白手创业。

　　什么事都要看得远一点

　　26岁之前，何享健的履历几乎可以一句话概括：高小毕业，辍学务农，工厂学徒、工人、出纳，公社干部。1968年5月2日，何享健带领23位居民，每人以借款方式出资50元，再多方筹措共同集资5000元创办“北滘街办塑料生产组”，何享健任组长。

　　这一年，17岁的知青刘永好还在四川成都市郊的新津县古家村这个“兔子都不拉屎”的地方插队，每天的工分是1角4分钱；24岁的大学毕业生柳传志正在广东珠海白藤农场下放劳动，日后多年难愈的湿疹就是当时落下的病根。知识分子“上山下乡”接受改造，只有浙江萧山的鲁冠球和江苏华西村的吴仁宝这些农村能人，才敢像何享健一样壮着胆子创业，但也只能偷偷摸摸的“吃螃蟹”。

　　此后12年间，这家小作坊一直在政策夹缝中艰难求存。1973年，小瓶盖被药用玻璃瓶（管）、皮球等产品取代；1975年12月6日，“北滘街办塑料生产组”变更为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，半年后又换成“顺德县北滘公社汽车配件厂”，生产汽车挂车刹车阀，兼营汽车橡胶配件。何享健步入背着刹车阀、橡胶配件坐闷罐火车北上跑市场的岁月，为了节约开支，他早餐就喝一碗红糖水，晚上睡在火车站里。他怕差旅费被人偷走，不敢乱放，就藏在鞋子里面。1979到1980年间，经常停电成为各地普遍现象，何享健抓住机会生产发电机。直到此时，何享健与“家电”二字仍然没有半点联系。

　　顺德是著名的侨乡，1970年代末期，港澳同胞回故乡探亲带家电已成时尚，外商投资的合资企业大部分也选择家电行业。何享健派工人买回100套零件，组装生产金属电风扇，1980年11月，再次更名后的“顺德县北滘公社电器厂”生产出第一台40厘米台扇，命名为“明珠”牌。一年后，企业又变为“顺德县美的风扇厂”，何享健担任厂长，员工251人，年产风扇13167台，总产值328.4万元，利润41.8万元，经营状况发生根本转变。

　　1984年，美的研制出全塑风扇，投入市场后一炮打响，并在此后两年的风扇大战中脱颖而出。站稳脚跟的何享健又踮起脚尖将目光投向空调，1985年4月8日，美的成立空调设备厂，但直到1987年仍无起色，每月产量长期在200台左右徘徊，期间公司数次因资金短缺陷入困境，原美的董事冯静梅当时负责财务，她动情回忆说：“1986年左右，美的向内部员工募集资金120万元，现在这个金额不算大，但这在当时可以让一家企业生存下去。个别员工就几千元、一万元的借，当时按银行利率1分息给他们计算回报，这是第一次通过募集渡过资金难关，然后企业赚钱了就都连本带息还给他们。后来我们在1992年开始进行股改，改造成股份制企业。”

　　1992年，邓小平的“南巡讲话”开启“改革开放的又一个春天”，顺德率先进行综合配套改革，其核心内容就是企业产权制度改革。在“靓女先嫁”的政策支持下，比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞，何享健却热情积极，主动找政府领导要求试点，终于争取到顺德唯一的股份制试点名额。这一年，美的销售收入已经超过7亿元，可何享健对股份制改造理解得并不深，也不太懂股票，但他敏锐意识到“一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段”，他不无自得地说：“我这个人看问题一直比较超前，什么事都要看得远一点。”

　　作为中国第一家完成股份制改造的乡镇企业，捷足先登的美的第二年又成为中国第一家上市的乡镇企业。1993年11月12日，代码为“0527”的“粤美的A”在深交所上市，开盘价18元，收盘价19.85元，当年以每股收益1.36元排名深交所第一。20年后，美的集团整体上市，仍然是何享健“代表未来方向的手段”的思想延续。正如美的集团董事、战略经营部总监李飞德所说：“它与1993年上市的意义一样重大。”

　　登陆深交所之后，媒体开始将镜头和笔锋对准这位深藏于南粤小镇的大器晚成者，但批评多过鼓励，有评论形容美的上市为“一架三轮车，驶上了高速公路”。从后来的状况来看，这并非尖刻嘲讽，更像善意提醒。

　　把要干的事情找人去干

　　1994年，美的主营业务增长60%，1995年，最高可达20多万元的“年薪制”让职业经理人热情高涨，但危机却悄然而至。1996年，美的空调从行业前三下滑到第七位；1997年，美的销售收入在上年突破25亿元之后大幅跌落到20亿元左右，经营性利润全靠一些投资收益。一位管理人员回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。”内外交困之际，“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻在顺德闹得满城风雨，何享健后来证实：“当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让我出任总经理。”他对“拉郎配”很不赞成，坚持不让自己和美的参与。

　　何享健说：“企业大了，整个体制不适应，也是‘大企业病’，体现了高度集权，没有效率，下面没动力，也没压力，没激情。”黄晓明回忆说：“当时公司有1万多人，所有部门都向老板一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。”1997年，当何享健提出以“事业部制”治愈“大企业病”时，不少人担心会造成诸侯纷争的混乱局面，有次请专家到美的宣讲事业部制的好处，台下议论纷纷，甚至有人起身反对，何享健急不可耐的冲到台上，抢过话筒，一锤定音：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”

　　1998年，美的制订出长达70多页的《分权手册》，这是一部清晰划分职业经理人权利和责任边界的“基本法”。事业部高度自治，总经理可自行组阁，但经营业绩不达标整个团队要集体引咎辞职。事业部制刚推行时，有位事业部总经理拿着一张几千万元的项目审批单跑去找何享健请示，结果遭到冷遇：“这在你的权限范围内，你自己拿主意。”

　　改制后的美的迎来高速发展期，2000年销售收入达到105亿元，仅用四年就完成从30亿元到100亿元的跨越。何享健说：“从1980年做家电到现在，我的观点一直是，每个时期每个阶段，我的职业经理人是最优秀、最能干的。我要求部下，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，找谁干，怎么给他创造好的环境。当然，你要有办法控制得住，不能乱干。”

　　2004年以后，家电行业进入“并购时代”，TCL并购汤姆逊、海信入主科龙、长虹控股美菱、海尔拿下三洋的并购浪潮一浪高过一浪。美的亦通过对华凌、荣事达、小天鹅的系列并购完成空冰洗产业整合，何享健的“白电王国”版图继续扩大，其中2008年收购小天鹅的过程尤其惊心动魄。

　　2008年2月28日，美的电器宣布以16.8亿元受让无锡国联手中24.01%的小天鹅股权，虽然24.01%的股权估值15-18亿元在当时并不算高，但是比起早前转手价的3.5亿元已暴涨四五倍，方洪波从江苏无锡打电话向远在佛山的何享健请示，答复只有两个字：“你定！”美的并购小天鹅尘埃落定。

　　故事并未完结，并购刚完成，全球金融危机蔓延至中国，美的所持小天鹅股票市值从10亿猛跌至六七亿元，新建厂房另需投资数亿元，接管过程中员工闹事一个多月，一名女员工喝药后抱住小天鹅总裁喊着“要同归于尽”。困难接踵而至，公司内外议论纷纷，何享健拍着桌子说：“我反而不容许太大的加怪他们，批评他们。以后谁敢干事？谁愿意干事？他想干好事的，谁都把握不住的嘛！”方洪波感慨良多：“何老板从来没有说过任何话，连表情都没有流露过，他反倒是一直肯定，要我们看长期。”经济危机过后，小天鹅市值一度升至40亿元，洗衣机市场占有率稳居中国第二。

　　“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任还是怀疑等等一系列情况，他自己到底是进还是退，他都在平衡，”方洪波将何享健的管理艺术总结为“平衡”二字，“他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，他就是在这样的情况下前行。”

（1）我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来危害。所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。

（2）因为这里有我毕生的心血和汗水，所以我很珍惜这个企业。

（3）在美的，唯一不变的就是变，美的成功的核心是创新。不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。

（4）掌控核心竞争力，不断实施技术创新和制度创新，是美的稳健发展的根源。

（5）企业最怕三心二意，什么有钱做什么，这样培养不了核心竞争力。美的赚家电的钱最有竞争力、最擅长，不熟不做，美的只赚最有把握的钱。

（6）企业一定要精心去做专业化。三心二意，搞不好。一定要靠产业的专业化，不断实现产品的多样化。不断发展的欲望，要有科学的动力，有成本优势支撑。我们的增长、成功，都是如此。

（7）美的必须站在新形势下，从战略角度的层面去思考问题，寻找解决问题的最佳方法和途径，寻找新形势下最适合企业发展的营销模式。

（8）只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。

（9）我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。下一步，我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本，只要有钱、有科技，就什么都能做到。

（10）如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。其中一个真正的原因是美的在战略上出现了重大的失误。

（11）美的发展，20世纪60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才。

（12）不同的人会有不同的看法。在我看来这是企业风格问题，我们主张踏实，不要过于张扬，更不要把某些事情过于商业化，通过张扬换来利益上的好处。我们长期讲究踏实，对外会有一个务实、富于信任感的好形象，对内则可以传递踏实、实在的文化。

（13）我思考的不是1200亿的问题，而是1200亿后持续发展的问题，美的要达到亚洲前两名、全球前五名，成为全球化、国际化的企业，这是美的所确定的新目标。

（14）我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。就是这个概念。

（15）没有改革开放就没有美的的今天。没有思想解放，我们也不可能坐在这里谈美的未来的发展宏图。

（16）企业机制的弱化、退化，比一亿元投资失误更致命。

（17）期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。

（18）在一个行业要不要待下去，我有一个朴素的观点，最重要的判断是市场有没有需求。

（19）美的每做一件事要在这个行业最强、最有竞争力、地位最稳固的时候才会进入新的行业。就是要考虑一个企业的资源承受能力，包括资金、人才、品牌，不量力而行对美的很危险，它本身在很大程度上靠自我积累滚动发展。

（20）很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快而出现问题的，要及时踩住刹车。

（21）许多企业失败的原因主要是：第一，管理制度不健全、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。由于以上三点，导致资源流失、经营亏损、财政危机，当然会倒下。

（22）我要求部下，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，找谁干，怎么给他创造好的环境。当然，你要有办法控制得住，不能乱干。

（23）我们不是无限地扩大，而是有目的、有步骤、有方向的扩大。我们从来是不熟不做，就股份公司这一块来说，我们的法宝之一是“咬定家电不放松”，目前没有家电以外的项目，而且投资一个、成功一个。

（24）一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计。用我的话讲，我们要赚自己能赚的钱。很多人赚钱很容易，但你不要三心二意，不要太贪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家电。

（25）我们的企业文化和通用的区别太大，GE家电本身也是很大的国际化企业，而我们对国外并购还没有多少经验，整合GE家电的成本太高。而且我个人认为，目前中国企业根本没有能力整合GE家电，老老实实做贴牌比较现实。

（26）想顺应新形势的发展和市场的变化，美的必须从战略高度上认识厂商的重要性，用战略的眼光看待与经销商等合作伙伴的关系。

（27）给事业部授权必须有个前提：除了要有一支认同美的企业文化的高素质的经理人队伍，还要有健全的企业制度和强有力的监督机制。通过有限授权制衡权力，既防止管理权过度集中，又杜绝管理权滥用和失控。

（28）我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。下一步，我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本，只要有钱、有科技，就什么都能做到。

（29）美的设定的国际化路径有七个节点，引进设备—产品出口—建立销售渠道—技术合作—资本合作—建立海外生产基地—跨国并购。不管在哪个节点，美的国际化必须坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’原则。

（30）我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。

（31）人才都是一步一步培养的，最可靠的是自己培养的。直接空降的，不是很好，容易有问题，很多用空降兵的企业后来都发生很多问题。

（32）没有改革开放就没有美的的今天。没有思想解放，我们也不可能坐在这里谈美的未来的发展宏图。

（33）我看成功的关键，是有经济意识、市场意识、党委政府改革超前。不改革死路一条，美的是因为改革才有今日。

（34）我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。

（35）绝地逢生不如防微杜渐。

（36）我对政治关心，但我清楚自己。一个人，不能又想搞经济，又想搞政治，商场同官场不同，我要认清自己。

（37）在享受荣誉地位的同时，更要处理好各级关系、公共关系、行业关系等，要务实地做好企业。

（38）我思考的不是一千亿的问题，而是一千亿后持续发展的问题，美的要达到亚洲前两名、全球前五名，成为全球化、国际化的企业，这是美的所确定的新目标。

（39）从20世纪80年代起，我就主张美的要有一个开放型的企业文化，因此美的也一直没有家长式管理的氛围。我的理想是要把美的打造成一个现代企业，要建立一个所有者、董事会与经营层“三分开”的完善的治理结构，我相信美的最终会向这个方向发展。

（40）一个成功的企业家决不会固步自封。他们必须不断充实自己、更新观念才能完成自我超越而不会为竞争激烈的市场所淘汰。竞争的形势要求企业家必须有强烈的危机感，在这方面稍有松懈就会出问题。

（41）有的企业做得很大，很有名，但是，如果它是采用国有企业的那一套，产权不清，责任不明，或者采用传统日本企业死板管理、过分控制的那一套，执行能力很强，但创造能力低下，那么，它在未来竞争中就会面临危机。

（42）我的定位是一生只搞一个企业，确定好这个定位后一直未曾动摇。做企业需要保持清醒的头脑，注意力必须集中。

（43）我们不朝多元化方向发展。我们目前还没有具备多元化的能力，成功的把握较大的依然是白电行业。美的要健康、稳定、潇洒地发展。宁愿走慢两步，也不能走错一步。

（44）注册一家公司很容易，但注销一家公司很难，如果企业的某一产品无法产业化、规模化，不如舍弃，集中精力做好主业。

（45）企业在不同的目标阶段要选择不同的公司管理方法，产值100亿元的时候采用一种做法，1000亿元的时候公司管理方法又不同。”

（46）我对美的有着很深的感情，为了企业的前途，我必须横下一条心，一定要改革，虽然企业内部当时对改革有很多说法和阻力，但我认准了这个方向，一定要改。因为只有这样，美的才有可能成功。

（47）虽然美的是从1968年开始创业的，但前10年只算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正发展起步，还是得靠改革开放。

（48）如果我们不做出口，不主动开拓市场、提升自己的能力的话，即使我们可以在3～5年内在国内市场保持快速发展，以后也是会被别人打败的。只有出口做强了，企业才能立于不败之地。

（49）我有一个总体概念，一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段。

（50）产权制度改革奠定了美的发展百年大计，这是一个基石，要不然以后会面临很多后遗症，后患无穷。哪怕一家企业管理再好，产权制度不清晰、不科学的话，你的管理是建立在沙滩上的，倾刻间就会倒塌，很多企业都印证了这一点。

（51）我最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人，最喜欢能创造业绩并给我提意见的人。

（52）通过收购、兼并等各种途径实现相关多元化发展。

（53）不背包袱，不扛大旗；不冒进，要量力而行

（54）我们是做企业，不依赖政府。但政府提供的有利条件要利用起来，不要受不利因素的影响。每个企业家都要掌握这一点。过去、现在、将来，企业都要运筹好和政府的关系，这是不能回避的。

（55）企业要持续稳健经营，要成为现代化的国际企业，靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的，迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制，激励机制、约束机制，培养大批职业经理人。

（56）美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模，正是不断机制创新的结果。企业机制的弱化、退化，比一亿元投资（失败）更致命。

（57）股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，……让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度。

（58）宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才。……我们实现了MBO，最大限度地发挥人才的积极性。

（59）美的是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。

（60）一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。

• 美的集团