企業動態聯盟

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企業動態聯盟(Dynamic Alliance of Enterprises)

　　企業動態聯盟是指由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和可實現資源互補的企業為了實現一定的戰略目標，通過各種協議、契約，在一定時期內形成的一種合作性的競爭組織。這種組織，合作各方仍然保持其生產經營的獨立性，但通過合作改變了過去企業之間完全你死我活的輸贏關係，形成了一種共贏的競爭關係，使成員企業之間存在的資源相互依賴性和經濟活動的互補性得到新的組合和延伸，達到資源整合、降低交易成本、強化各方市場競爭優勢、獲取潛在利潤的目的，是企業組織關係中最重要的制度創新。

　　企業動態聯盟是基於盟主企業核心能力的一種外部優化整合，即盟主企業將投資和管理的註意力集中於自身核心能力上，而一些非核心能力或自己短時間內尚不具備的能力則依靠外部盟員企業來提供。其特點有：分佈性，聯盟企業各成員在地理上是較為分散的，他們之間的協作溝通需要快速暢通的信息傳遞為基礎；臨時性，動態聯盟企業是面向某一機遇產品的一種企業組織形式, 所以具有明確的生命周期；“聯盟”模式，“聯盟”代表了一種通過緊密合作去響應變化的新型生產組織模式，要求各個結盟企業能用一種更加主動、更加默契的方式進行合作；動態性，指聯盟企業能夠把握市場機遇，應對環境的不確定。

　　企業動態聯盟的特點決定其運轉是要有信息技術支撐的。它的分佈性、臨時性和“聯盟”模式的特點，需要盟員企業間有進行信息共用、溝通協調的信息平臺，這是實現“聯盟”模式的基礎條件。而企業動態聯盟的動態性，則需要它有快速決策的能力，在分析各種不同類型數據信息知識的基礎上，支持盟主企業的快速決策，抓住市場機遇，實現組織目標，這是企業動態聯盟的核心功能。

　　動態聯盟信息系統是由分佈於若幹個成員結點且具有獨立自治和相互協同能力的信息子系統優化組合而成的信息系統。它支持動態聯盟企業協作,具有快速可重構、安全良好運作、動態自適應等能力,又能對信息需求及其需求變化作出快速反應。

　　企業動態聯盟信息系統的構建有多種方法。有把盟員企業看作為一個智能Agent，基於Multi-Agent系統的構建方式，還有基於敏捷供應鏈技術的構建方式等等，這些方法都是從頭來設計開發一個新的系統平臺，周期長、費用高、風險大。本文提出了在各盟員企業信息系統的基礎上，利用信息基礎設施來集成構建企業動態聯盟信息系統的方法。

　　傳統企業聯盟信息系統集成是在兩個系統的結合處開發一個專門的介面，也稱為“點到點”集成方案如圖1所示。“點到點”的集成方案提供了部門之間和應用程式之間信息交換的自動化工具，但“點到點”的集成方案存在以下缺點：開發費用高；不便統一管理；難於維護；效率低；結構不靈活。

　　以信息基礎設施為中心的信息系統集成如圖2所示，提供了標準化的機制，實現產品開發環境下的功能、過程、數據和信息的集成管理，信息基礎設施通過標準介面為盟員企業提供各種服務，支持聯盟企業信息流和控制流的管理。該集成方案要求：採用統一的介面定義標準，並且對聯盟企業之間的應用、數據、經營過程之間的介面建立相應的標準；信息基礎設施以統一的模式，管理產品開發過程環境下的過程和數據信息；各聯盟企業也要遵循統一的標準才能加盟企業動態聯盟。該集成方案剋服了“點到點”集成方案的諸多缺點，體現了盟員企業的自主性和信息資源的安全性，便於快速搭建一個臨時的企業動態聯盟組織。

　　（一）企業動態聯盟的決策環境

　　在企業動態聯盟環境下，盟主企業需要對動態聯盟組織的整體經濟運行全過程進行模擬，對財務、生產、銷售等方面進行決策，同時在確定銷售量和生產任務的前提下對企業總體資源，包括生產設備、人力、物料資源進行優化配置和規劃。這些決策問題類型各不相同，有結構化的決策問題、半結構化的決策問題和非結構的決策問題之分，決策問題的多樣性給盟主企業決策帶來了困難。

　　盟主企業還要面臨著決策數據信息複雜性的問題。在一個企業動態聯盟中包含有眾多的與組織目標決策有關的數據，有來自於企業經營、生產、銷售、財務等的各種業務數據，這些實時更新、數量龐大、結構化的業務數據被保存在企業動態聯盟信息系統中，是組織決策最基礎的數據來源；有來自於對企業業務數據進行分析，而得到的大量敏感決策信息，這些決策信息一般表現為規則或模式，是一種半結構化的數據，可以直接被應用到組織決策中；有來自於企業中個人、組織或咨詢機構等的經驗數據案例，這些大多是非結構化的數據，在企業中以經驗知識的形式存在，對組織決策起重要的作用。這些複雜的決策數據信息類型為盟主企業快速決策增加了困難。

　　（二）企業動態聯盟快速決策的框架

　　企業動態聯盟信息基礎設施，實現了聯盟中合作企業間的業務數據信息和經驗知識的共用，這樣處於不同地域、不同操作平臺、不同數據格式、不同商業運作模式的企業資料庫，被集成在一個數據信息平臺上，為企業動態聯盟的快速決策提供了信息基礎。

　　企業動態聯盟的快速決策框架如圖3所示，它利用多種決策支持技術集成在一起，並行運行來應對企業動態聯盟中決策問題的多樣性和數據的複雜性。框架中集成了各種數據和知識處理技術，數據知識處理能力不斷增強，決策問題適應面不斷擴大，這些技術的集成運用有利於複雜情況下的快速決策。

　　在快速決策框架中，各種決策支持技術都有其特點。數學模型藉助運籌學的定量模型，對確定性、結構良好的決策問題進行求解；數據倉庫,通過對多數據源信息的概括、聚集和集成，建立面向決策主題的數據集合，有針對性地為決策提供可用信息；聯機分析 (On-Line Analyzing and Processing，OLAP)，通過對數據倉庫即時、多維、複雜查詢和綜合分析，得出隱藏在數據中的總體特征和發展趨勢，來為決策服務；數據挖掘,是一個從大量數據中析取有用的、前所未知的知識的過程，用獲得的知識來進行推理為決策服務；基於案例推理技術，是從過去的案例經驗知識中發現解決當前決策問題的線索，來支持複雜問題決策的，適用於理論基礎較弱的非結構化決策問題。

　　（三）企業動態聯盟決策支持的過程描述

　　在企業動態聯盟中，盟主企業快速決策的過程可以這樣描述：首先是通過人機介面系統中的人機交互從系統外部的決策用戶獲得對決策問題的描述，問題處理系統對決策問題進行類別識別，併為此選擇不同的方法支持決策；其次是決策問題候選方案的生成，系統內部為決策問題候選方案的生成，提供了多種多樣的支持技術，可以通過對底層的企業業務數據的處理、規則知識和案例經驗知識等的處理快速生成問題的候選方案；最後是方案的評價和選擇，該過程是通過人機介面系統與決策用戶的交互實現的，藉助對候選方案的評價結果和決策者的直覺感覺來快速選擇候選方案。這樣整個輔助盟主企業決策的過程就完成了。

　　由於多方面的原因，特別是企業動態聯盟所具有的邊界模糊性、風險性、文化的差異性以及高度的不穩定性，往往導致動態聯盟在實際操作中達不到預期的效果。因此，認識企業動態聯盟共同治理的成因、探索企業動態聯盟的共同治理，是一個急需研究的具有十分重要現實意義的問題。

　　一、企業動態聯盟共同治理的成因分析

　　(一)動態聯盟邊界的模糊性

　　企業的邊界實際上是企業的一個形態。以科斯為代表的交易費用學派認為，企業是作為價格機制的替代物出現的，企業在“內化”市場交易的同時產生了額外的管理費用，當管理費用的增加與市場交易費用節省的數量相等時，企業的邊界就定格於此。所以，傳統企業與市場之間的界限是清晰的。作為新型企業組織模式的動態聯盟，不具備獨立的法人資格，不是法律意義上的完整的經濟實體，但它跨越了科斯的企業邊界理論，打破了傳統的企業組織界限，使單個企業通過聯盟的方式，將不屬於自己的外部資源納入自我發展的軌道，動態聯盟的邊界變得越來越模糊，這種模糊性表現在：

　　一是動態聯盟不受諸如辦公大樓、生產場地等生產經營“硬體”的約束。硬體是約束企業邊界的重要因素，由於沒有太多的硬體要求，動態聯盟擴展的邊界受約束大大削弱；

　　二是動態聯盟可以實現功能虛擬化管理。核心企業保留核心功能，其餘功能藉助外力，突破了自身功能的局限，各部門的職能和界定依然存在，但部門問的邊界模糊化，組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能；

　　三是資源配置不受空間的約束。動態聯盟的運作基礎是一套完善的網路，通過信息網路、契約網路和物流網路迅速地將分散於世界各地的資源整合起來，而不受空間的限制，隨著信息化程度的越來越高，它所有的東西，都可以在市場上通過交易獲得的，而不必通過自己生產車間、或者是自己的組織生產出來，即部分核心的價值活動在自己的掌控當中，大部分邊緣性的價值外包到了市場上；

　　四是動態聯盟不受組織結構的約束。動態聯盟是一種開放式的網路組織，成員的加人與退出通過協商即可實現，構成組織網路的各個節點，都以平等身份保持著互動式聯繫，由於動態聯盟的結構無形化或是一種無限連接的網路結構，不會受到控制幅度和監控機制等因素的影響，其邊界是柔性的、模糊的。企業動態聯盟邊界的模糊性使各種邊界更易於擴散和滲透，打破部門之間的溝通障礙，更有利於信息在各部門的傳遞，但對於動態聯盟而言，如何將以企業內部資源配置效率為核心的傳統治理向內部治理與外部治理相協調的共同治理轉變，提出了更高更迫切的要求。

　　(二)動態聯盟獨特的風險性

　　企業動態聯盟的優勢是通過資源共用、優勢互補大幅度地降低研究開發成本，通過利益共用和風險分擔降低投資風險，增強企業群體競爭力。但是，聯盟企業間的風險分擔並不意味著風險不存在或是總體風險減少了，而是企業在獲得響應市場靈活性的同時又出現了一些新的風險問題。具體表現在：

　　一是核心技術優勢的流失風險。參與動態聯盟的有關各方，互相之間總有一定的對於雙方來講存在相對優勢地位的能力，特別是技術方面的優勢，但隨著時間推移，技術優勢、高新技術在合作中的推廣運用形成擴散，當技術處於劣勢的一方企業完全熟悉了生產工藝，掌握了技術訣竅後，就可能出現這一企業脫離合作群體而單獨經營，以取得更大利益的情況；

　　二是成員企業選擇不當和聯盟組建體制不合理的風險。企業動態聯盟可能發生在從研發到銷售和服務的企業價值活動的任何結點，既包括涉及到股權參與的聯盟，也包括非股權形式的聯盟，但這種競爭對手之間的合作具有內在的不穩定性，治理成本高，如果成員企業選擇不當、聯盟體制不合理，那麼聯盟失敗的風險隨時存在；

　　三是聯盟管理風險。動態聯盟組織邊界的擴大，極大地拓展了聯盟的治理邊界，在公司內部治理方面，股東一董事會一經理班子之間的委托代理關係變得愈來愈複雜，在公司的外部治理方面，不同地區的市場發育程度存在巨大差異，企業道德風險無處不在，動態聯盟的網路體系難以對動態聯盟整體的經營績效做出準確及時的反映，導致通過外部市場實施對聯盟的治理變得越來越困難，使聯盟的投資管理、戰略管理風險更加複雜化；

　　四是成員企業之間的質量、成本、時間、技術上的傳遞性風險。企業動態聯盟是對不同成員企業核心能力的一種整合，並且這種整合是針對某一產品或某一任務的，帶有一定串聯的性質，因此任何成員企業個體所面臨的風險一旦引發，破壞性都會導致其核心能力的降低，從而削弱聯盟的整體功能，這種削弱作用將成員企業風險的破壞性傳遞給了聯盟體和其它成員企業，並有可能引發另外的風險。

　　(三)動態聯盟文化的差異性

　　企業文化是一個企業長期形成積澱起來的能體現企業風格、特性的有關的企業經營思想、理念、管理技術、價值觀念等內容，它有鮮明的個性。一個動態聯盟，文化的一致性越高，成功的可能性就越大，文化的一致性越低，失敗的可能性就越大。但是，企業動態聯盟中每個成員企業都有各自的歷史、經歷、觀點與信仰，有其獨特的管理傳統、系統和風格，企業文化差異是必然的。這種差異主要來源於社會環境中的倫理規範道德約束、國家政策法規對於企業及個人行為規範的制約、企業及員工的自身追求和整體素質等等，最終影響企業員工的目標追求並導致企業及個人價值觀念、事業取向的多元化，導致企業文化方面的差異和衝突。動態聯盟中成員企業內部的文化基調與外部環境的文化準則相抵觸而產生的摩擦與矛盾，會影響動態聯盟運行的順利進行。因此，在企業動態聯盟中，儘管有著共同的利益(尤其是聯盟程度較高的合作方式)，有相同的戰略目標，建立了互補型的合作關係，但在實際過程中仍不可避免地會出現不同企業不同價值觀和經營理念的衝突，由於文化上的不和諧而導致合作失敗，削弱了動態聯盟模式的生命力。在這個方面，參與動態聯盟的企業必須有足夠的重視，通過共同治理磨合聯盟企業的文化差異。

　　(四)動態聯盟高度的不穩定性

　　動態聯盟最根本的特征，在於它是合作性的競爭組織，是介於市場與企業之間的一種特殊的組織結構，聯盟企業之間雖然簽署了超出正常市場交易的長期協定，但只是以市場機遇和契約為紐帶，是一種戰略性的合作伙伴關係，聯盟的參與者將隨著環境、市場和產品的變化而始終處於動態調整之中，具有高度的不穩定性。

　　首先，管理權關係不穩定。核心競爭力是聯盟控制權的決定因素，聯盟各方的核心競爭力隨環境變化會此消彼長，每一方都期望自身收益最大化，並且在聯盟中擁有話語權，控制權的爭奪不可避免，導致聯盟各成員往往難以協調一致，協調和控制過程帶有很大的不確定性；

　　其次，收益不穩定。聯盟合作伙伴在評估潛在利益時，往往是期望值過高，評估過於樂觀，界定的利益範圍過於狹窄，這可能與各方原有的期望值相悖，由於經濟情況不明，合作伙伴的利益不清楚，過於註重眼前利益，企業也很少願意在它們認為擁有核心優勢的價值環節上建立聯盟，任何一個合作伙伴都想給自己留足機會，即使是承諾也難以完全兌現，這使得聯盟中各成員之間的合作層次難以提高，合作伙伴的價值貢獻難以突出，收益難以穩定，從而很難使聯盟各成員始終如一地保持合作熱情，甚至存在合作伙伴“背叛”的危險；

　　第三，競爭對手不斷涌現。未來競爭形勢難以預料，競爭對手的戰略、策略的改變可能致使聯盟的戰略發展受到限制或被迫調整，使得分屬不同企業文化的聯盟成員在合作中難免發生管理方式甚至價值觀的碰撞，聯盟不穩定性大大加強；

　　第四，市場與技術變化不穩定。新技術、新產業的出現，令市場規模的變化及發展趨勢難以預測，合作伙伴對客戶、市場、聯盟的發展前景預測難上加難。以上因素造成聯盟的不穩定性與複雜性，並帶來諸多不利影響，合作伙伴隨時都會做好各種準備，根據實際情況的變化，隨時對彼此之間的關係進行重新評估、調整，甚至重新商討，直接威脅著聯盟的存在。為此，動態聯盟在建立之初就必須具備一定的條件，並遵從一定的原則，以和諧一致、能力和承諾為標準選擇聯盟對象，加強共同治理，以維持聯盟的穩定性和持久性。

　　二、企業動態聯盟共同治理的基本思路

　　企業動態聯盟是個動態的、開放的體系，對於動態聯盟的成員企業而言，各方都是重要的利益相關者，是一個通過各種契約組成的利益共同體，合作伙伴在各自利益之間保持一種戰略兼容性。由於動態聯盟所具有的邊界模糊性、風險性、文化的差異性和高度的不穩定性，決定了企業動態聯盟的治理不同於市場機制和單個企業的治理，必定是各方成員企業在很大程度上實行內部治理和外部治理相結合的共同決策、共同治理，通過共同治理，提升聯盟中每個合作伙伴競爭力所發揮的作用。企業動態聯盟的共同治理，從狹義說，表現為對聯盟組織形式的選擇。歸納起來，動態聯盟組織形式有三種：

　　一是股權式聯盟，它是多方共同投資設立的一種組織實體，屬於科層組織，擁有自己的董事會、監事會、經營班子，其治理結構複雜，以內部治理為主；

　　二是非股權式聯盟，以合約管理為基礎，比較靠近市場，以外部治理為主，需要建立信任保障機制，不斷加強控制；

　　三是股權式與非股權式相結合的混合式聯盟。究竟選擇哪種聯盟方式為佳，主要根據各成員企業的核心技術、協同效應、談判等要素來決定。從廣義說，企業動態聯盟的共同治理，是在利益相關者之間(包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區等相關利益集團)建立起一套有效的制衡機制與監督機制，通過一套正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調聯盟各主體之間的利益與權力關係，形成利益相關者之間科學的自我約束機制和相互制衡機制，以保證聯盟決策的科學化與聯盟的高效率。

　　共同治理由兩部分內容組成：一是共同治理結構，二是共同治理機制。共同治理結構包括股權結構、董事會、監事會、經營班子等；共同治理機制有聯盟外部的，最典型的是資本市場的監管，有聯盟內部的，主要包括用人機制、監督機制、激勵機制等。共同治理結構和共同治理機制兩者共同決定了治理效率的高低。共同治理的核心是科學的決策，通過共同制定聯盟的公司章程等正式制度，理順各方面的權責利關係，確保治理邊界內物質資本所有者和人力資本所有者具有平等參與企業剩餘索取權與控制權分配的機會，依靠相互監督的機制來制衡治理邊界內聯盟各方的行為，保證聯盟伙伴貢獻的價值以及所獲得的收益得到充分的體現。有效的共同治理，重點要建立兩個並行的機制：董事會和監事會。董事會中的共同治理機制確保聯盟主體有平等的機會參與合作決策，實現決策科學化；監事會中的共同治理機制則是確保各個合作主體平等地享有監督權，從而實現相互制衡。

　　(一)強化內部治理，理順共同治理關係企業動態聯盟的內部治理，由治理邊界內的利益相關者構成，其最基本的權力是有權作為董事會的選舉人和被選舉人，進而直接控制著治理對象。對股權集中型聯盟，主要依靠大股東內部治理，其優點是大股東有積極性並且有能力監督、經營、解決分散股東在監督經營上的“搭便車”現象，給公司結構帶來穩定性，使公司經營者能夠追求其中長期目標。內部治理以理順共同治理關係為重點，具體思路是：

　　1、確立合理的股權結構，明確聯盟成員企業責權利的對等關係。高度集中和高度分散的股權結構中決策行為人在權力制衡的構建方面有不可剋服的缺點。高度集中的股權結構會導致權力高度集中，不利於對經理人的監督和制衡；高度分散的股權結構會使內部人控制現象無法抑制，增加了代理成本。股權結構與股權性質對治理結構有重大影響，是動態聯盟治理結構的基礎，事關共同治理效率。合理的股權結構，從理論上講，就是要避免一股獨大，避免內部人操縱；從實踐來看，就是股權適度集中、但集中度又不太高，這樣的股權結構是最有效率的。一方面，股權適度集中，持股人對聯盟的直接控制和管理能力非常有限，對實現所有權與控制權分離具有實際意義；另一方面，股權適度分散，任何一個股東若要直接控制聯盟既沒有必要也沒有可能，可實現監督主體的多元化，在一定程度上也起到降低信息不對稱的作用。合理的股權結構，才有可能確保聯盟成員企業之間的責權利對等，責權利對等的原則包括：首先，責、權、利三位一體。即責任、權力、利益均統一於責任承擔者一體，責任者既是責任的承擔者也是權力的擁有者和利益的享受者；其次，責、權、利互相掛鉤。要保證成員企業有責有權有利，剋服有責無權或有責無利的責、權、利脫節狀態；第三，責、權、利明晰化。明確成員企業具體的責任內容、權力範圍和利益大小，以責定權、以責定利。

　　2、建立有效的企業動態聯盟董事會。董事會是共同治理的關鍵，應把完善董事會的結構、完善董事會制度作為治理重點。第一，明確董事會職權。董事會的職權主要是體現在戰略決策上，將監督權力全部交給監事會；第二，董事會的規模要適中。董事會的人數以高效為原則，與動態聯盟的資產規模、銷售規模、員工規模、下屬子公司數量沒有正相關關係；第三，提高獨立董事的比例，改善獨立董事的薪酬安排。提高獨立董事的比例，有利於強化聯盟董事會的獨立性。獨立董事的薪酬，要基於公司業績而非出勤率來安排，使獨立董事的利益與股東的利益掛鉤，讓全體獨立董事在制定經營業績目標、檢查經營業績的真實性、確定經營班子薪酬安排等問題上，盡心履職，能夠真正發揮作用；第四，選好經營班子，細化董事職責，建立科學有效的董事評價制度和議事制度。第五，聘請獨立的外部顧問。董事會及其專門委員會，都有權聘用獨立的外部財務、法律、薪酬和其它顧問，這有助於董事會及專門委員會在戰略決策、監督經營班子時提高專業判斷能力，增強決策的可靠性。

　　3、建立名副其實的動態聯盟監事會制度，嚴格規範監督機制。監事會既要有監督的職責，更要有監督的權力。只有兩者不分離。才能真正發揮監事會的監督作用。可將部分董事的提名權交給監事會；由監事會主持召開股東大會；賦予監事會代表公司起訴違法董事和高級人員以及審核董事會提交的財務報告的權利等。總之，要保證監督機構的有效性，就要保證監事會的獨立性、專業性、積極性和監督權力。

　　4、建立有效的市場化激勵機制。激勵機制重點是要解決聯盟經營者的薪酬問題。經營者的薪酬，從本質上看，由工資、短期激勵、長期激勵三部分構成，其高低應由市場競爭決定。薪酬安排，一是明確薪酬前提。關鍵是對經營班子經營業績真假的確認；二是強化薪酬差別。薪酬差別不是來自工資、短期激勵，而是長期激勵。三是薪酬披露。建立披露制度，提高透明度，特別是披露經營班子的薪酬，對於評估他們的經營行為和業績具有重大意義。總之，激勵機制是否有效依賴於它在多大程度上將經營班子的收益函數和股東的收益函數聯繫在一起，這就要求必須儘快建立市場化的、動態的、長期的激勵機制。

　　(二)通過外部治理。建立信任保障機制對股權分散型動態聯盟，主要依靠外部市場治理，其優點是能利用資本市場固有的靈活性、激勵和約束，實現資本的有效配置，缺點是經營者過分註重公司的短期利益，忽視長期投資和經營，不利於股東、債權人、職工及供應商結成的長期利害關係，實現企業行為長期化。由於動態聯盟獨特的組織特征，其外部治理主要依靠信任關係，建立信任保障機制，可以採用的信任保障機制有聲譽機制和合同機制：

　　1、聲譽機制。聲譽是一個人、一個組織、一個機構的濃縮。好的聲譽是人們對某人昔日光榮的記憶，壞的聲譽則是人們對其過去劣跡的追蹤。依靠聲譽機制可以建立和發展相互之間的信賴關係。如果一方為了眼前利益而欺騙對方。那麼會損害自身聲譽而影響到將來合作的收益。從而使其陷入極為不利的境遇，這對於企業來說是得不償失的。由此可見，聲譽機制對聯盟伙伴之間建立信任關係往往會具有無形的促進作用。動態聯盟必需調查和記錄各成員的聲譽信息並建立相應的信息披露機制，構建合作利益的保護機制，尤其是建立違約責任追究和利益懲罰機制，明確動態聯盟的任務及性質、界定各方責權利的協議，防止相互欺騙和機會主義行為產生。一定要讓那些欺騙行為、騙人行為的信息儘快在市場中傳輸。促使這些企業即使在當前投機行為可能帶來極大回報的誘惑下．也會考慮聲譽對長期利潤的影響而採取謹慎態度。從實踐出發，可以建立企業動態聯盟信任治理中心，其主要功能是進行信任評價、信任保障、信任激勵以及提供各種信任信息活動。通過信任治理中心的配置與管理，各資源領域間達到高度的信任，從而實現動態聯盟低成本高效益的運作。以信任作為資源協調、配置及治理的基本工具將獲得較低的治理成本，有了相互信任後，動態聯盟甚至可以通過非正式的協議，跨越企業邊界的界限對其它成員企業的互補資產、互補技術以及共用的產業能力等外部資源的資源進行優化配置實現經濟福利的最優，實現動態聯盟各成員的雙贏或多贏。

　　2、合同機制。合同是企業動態聯盟信任關係的主要保障機制之一。股權分散型動態聯盟各成員企業是通過一定的契約安排結合在一起的，這些契約安排的主要形式有虛擬生產、虛擬營銷、虛擬研發、虛擬聯盟等，技術水平、資產專用性、不確定性和交易頻率等參數構成了成員企業的聯繫程度維度。聯盟中各成員在管理方式和組織結構上的差異，使得聯盟內部很容易產生領導許可權不清、分工不明和決策遲緩等問題，並直接威脅著聯盟的效率和持久性。核心成員的退出、改變等給動態聯盟帶來的衝擊，尤其是掌握關鍵技術或投資比例較大的成員的退出會給動態聯盟帶來災難性打擊。因此，動態聯盟的各成員之間往往需要建立動態的合同網體系，具體而言，可以建立一種兩層動態合同體系，一是核心成員之間採取基於“風險分擔、收益共用”原則的風險合同形式，在最大程度上保持核心成員的穩固性；二是核心成員與外圍成員採用基於分包的動態合同。但是，合作伙伴間能不能簽訂一份全面的覆蓋將來可能出現的情況以及可能發生的附帶事件的合同呢?原則上說，合同可以涵蓋突發事件，但是太多的無法具體說明的意外事件會使合同過於複雜，具有不確定性，因此一份完全的、能夠使各組成實體嚴格遵守的合同協議是不大可能存在的。要減少伙伴之間的衝突，就必須建立一個和諧融洽的平等關係，各方應加強溝通，即使存在核心技術泄漏的風險，也要牢記自己能從合作中得到好處，防止機會主義行為對聯盟關係的侵害。降低聯盟合作伙伴機會主義可能性的措施有：把保護性條款寫入合同，把關鍵技術隔離起來，同意互相交換有價值的技能和技術，要求伙伴做出承諾。但是，在很大程度上講，避害趨利是人的天性，面對不確定性，誰都不願意明確地做出承諾，而是想給自己留足迴旋的餘地，承諾只有隨著時間而逐步加強，因此，加強聯盟雙方或多方高級管理人員之間、中層管理人員之間、專業技術人員之間等多層面上的充分溝通與交流，對於把互惠互利原則落到實處，提高合同的效率，顯得極其重要。

　　(三)建立有效的信息網路系統

　　企業動態聯盟的共同治理必須要有靈活性和適應性，使聯盟成員隨時能對市場環境和合作關係的變化做出相應的反應。當市場發生變化、或成員之間發生矛盾時，只有在信息網路體系中進行充分的信息交流，各成員才有足夠的迴旋餘地，及時地進行靈活的調整，聯盟的共同治理效應才能顯示出來。只要聯盟在重新談判和利益分享上具備了足夠的靈活性，能夠根據日漸豐富的信息和不斷改進的評估結果進行調整，彌補信息差距將很可能對聯盟的成功起到積極的促進作用。因此，建立以動態聯盟的協調中心和信息庫為中心的信息網路系統，實現各成員企業特別是大企業的信息資源共用，是聯盟賴以生存的基本條件。協調中心的主要功能是資料庫管理、信息傳送、運行協調、動態評估，在聯盟協議的規則下，無條件支持成員企業之間、成員企業與協調中心之間通過信息網路的實時對話，保持信息資源共用。信息技術在這裡提供的是一個信息支撐平臺，以其特有的方式在成員企業之間交流傳遞有關信息，以引導成員企業的個體行為與動態聯盟的整體目標保持協調一致，信息技術使動態聯盟的共同治理方式更具可操作性。運用互聯網提供的信息技術平臺進行信息的使用、消費是動態聯盟成功的技術平臺與重要驅動力量。企業動態聯盟信息網路系統的建設要考慮三大關鍵因素：

　　一是聯盟各成員企業的整體支持。高層管理者對信息化的支持、理解的程度決定了信息化能否得以真正實施，中層管理者是高層決策者與基層執行者間聯繫的紐帶，取得他們的支持是企業更好地進行信息化管理的必要和重要環節，員工是執行與操作者，在解決員工技術基礎問題的同時還要培養員工的信息化意識。各成員企業信息化是否得到企業各部門、人員的理解與支持是信息化成功的基本保證。

　　二是IT部門的技術實力。該部門員工的技術實力和企業中使用的技術相結合，是提供企業信息化進程的有力保障。

　　三是政策的穩定性。各成員企業在資金、權力、管理等方面對信息化的政策支持提供保證。動態聯盟在解決三大關鍵因素的基礎上，建立三個信息系統：一是成員企業的信息系統；二是核心企業的信息管理系統；三是銷售代理商的銷售信息系統。三個信息系統形成動態聯盟的信息網路，在聯盟協調中心的管理下，成為各成員企業溝通與交流的焦點、網路行為規範的維護者與監察者，使所有參與聯盟的成員企業都能共用設計、生產以及營銷的有關信息，這將大大提高動態聯盟共同治理的成功率。

　　隨著顧客需求的多樣化、競爭環境的快速變化、企業之間的競爭日趨激烈和科學技術的高速發展，企業面臨著更多嚴峻的挑戰。對某些產品而言，單個企業已不可能快速、經濟地獨立開發和製造其全部。作為外部資源整合的一種重要手段，企業動態聯盟(虛擬企業)模式已引起企業界的廣泛重視。企業動態聯盟是實現敏捷製造的主要途徑，是由若幹個各具優勢的企業為同一項目的實現而形成的一種網路化、分散化製造組織形式。它強調充分利用社會上已有的設計、製造資源，通過建立動態聯盟，快速響應市場變化，把握市場機遇。它剋服了傳統企業的封閉性、局限性和設計製造能力的不完備性，減少了資源的重覆投入，縮短了生產準備周期，提高了產品從設計、製造到銷售全過程的整體柔性和敏捷性，增強了企業(群體)的競爭力。整個動態聯盟是靠項目共同利益所產生的凝聚力暫時維繫在一起的，項目周期終結時，動態聯盟也隨之解體，這就決定了其內部價值鏈比單個企業更具有動態性，其戰略成本管理更側重於項目設計和聯盟企業的挑選。本文的目的即針對這一特點，為戰略成本管理思想在動態聯盟中的應用提供一種方法。

　　一、企業動態聯盟戰略成本管理的特點

　　與傳統企業相比，企業動態聯盟的戰略成本管理具有以下的特點：

　　(一)動態性。整個動態聯盟是靠項目共同利益所產生的凝聚力暫時維繫在一起的，項目周期終結時，動態聯盟也隨之解體。所以，企業動態聯盟產品的成本結構、成本動因都是動態變化的。

　　(二)核心成本優勢。企業動態聯盟的戰略成本管理關鍵在於核心競爭能力的成本優勢。一般而言，動態聯盟中存在一個盟主企業，即當市場機遇出現時，能迅速抓住機遇並作出響應的企業。盟主企業擁有其他企業無法模仿的核心技術或服務，也就是它的核心競爭能力。在此方面，它的技術是最好的、成本是最低的。根據市場機遇它就可以在全球範圍內尋求合作伙伴，實現最大限度的資源最優化配置。

　　(三)全局性。企業動態聯盟戰略成本管理是從全局的角度考慮的，它充分考慮盟主企業和全球的外部環境，價值鏈貫穿於盟主企業內部自身作業和盟主企業外部作業的二維空間，是更廣闊的外在於盟主企業的價值系統鏈，盟主企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從盟主企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括盟主企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和盟主企業所處行業的價值鏈分析，由此形成價值鏈的各種戰略。

　　(四)抗爭性向多盈性轉變。在傳統經營環境下，企業戰略成本管理的目標是追求自身成本優勢，考慮的是如何與對手抗衡；但是在動態聯盟中，為了適應快速、多變的市場需求，製造商聯合供應商、經銷商、顧客甚至是競爭對手來共同的、及時的開發、生產、銷售多樣化、用戶化的產品，此時合作遠遠多於競爭，是一種多盈的模式。

　　二、動態聯盟戰略成本管理的主體

　　項目是動態聯盟組建的前提和促發器。通常情況下，盟主企業先根據分析決定項目，當其決定建立動態聯盟來響應市場機遇時，首先通過互聯網發佈有關設計、製造和採購等方面的信息，從響應的企業中進行選擇和優化，然後在聯盟企業中組織研究設計機構進行新產品和生產工序的設計。設計機構的成員可能分別來自各個企業的設計部門、採購部門、製造部門和市場部門。整個設計圍繞產品的目標功能、目標品質、目標價格和目標成本進行。在組織設計階段完成後，就進人了實施階段。

　　顯然，在動態聯盟中，項目挑選、聯盟企業挑選等決策均由盟主企業作出，這就決定了在動態聯盟中盟主企業的主導地位。因此，筆者認為，在動態聯盟中，戰略成本管理的主體就是盟主企業。當然，在存在核心團隊(核心團隊由發現機遇並具有響應機遇的主要核心能力的企業構成)的情況下，動態聯盟的戰略成本管理工作可由核心團隊來負責。

　　三、動態聯盟戰略成本管理的基本框架

　　在傳統企業模式下，戰略成本管理的基本框架包括：價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析。其中，價值鏈分析包括行業和企業價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析，成本動因分析包括結構性成本動因和執行性成本動因分析，戰略定位包括成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略和整合戰略。

　　在動態聯盟模式下，戰略成本管理應分為兩個層次：盟主企業層和聯盟層。在盟主企業確定了自身的核心競爭能力和相應的戰略定位後，聯盟層的戰略成本管理才具有現實意義。盟主企業層的戰略成本管理基本類似於傳統模式，但聯盟層的戰略成本管理則是基於盟主企業的戰略成本管理。從聯盟層戰略成本管理的角度來看，其基本框架仍可區分成價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析三部分，但具體內容與傳統企業模式略有不同：其成本動因分析仍包括結構性成本動因和執行性成本動因分析；價值鏈分析主要是行業和企業價值鏈分析；戰略定位則主要包括成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。

　　四、動態聯盟戰略成本管理的基本步驟

　　動態聯盟的戰略成本管理可從如下四個基本步驟來實行。

　　(一)戰略環境分析

　　戰略環境分析是戰略成本管理(初始或迴圈)的邏輯起點，其基本方法是價值鏈分析。從動態聯盟的總體戰略上來看，戰略環境分析在很大程度上包含了戰略定位分析。盟主企業應在戰略環境分析時，確定自己以及可能組成的戰略聯盟的總體戰略和競爭戰略，進而確定項目及聯盟企業。盟主企業應通過對可能組成的戰略聯盟內部資源和外部環境的考察、評判各響應企業現行戰略成本的競爭地位(SWOT)，以決定是否進人、發展、固守或是撤出某行業的某一段價值鏈活動，並決定選擇哪些響應的企業建立動態聯盟。

　　一般企業內部的作業活動包括新產品研發、產品設計、原料購買、生產製造、倉儲運輸、銷售與顧客服務，但動態聯盟根據各聯盟企業競爭優勢所採用的價值鏈，並不一定包括上述所有作業活動。在戰略環境分析時，盟主企業應確定所採用的價值鏈中主要的作業活動，即盟主企業應在進行戰略環境分析時確定整個聯盟的邊界。

　　(二)戰略成本規劃

　　戰略成本規劃首先要在戰略環境分析的基礎上確定戰略成本的目標，其次是根據企業內部資源、外部環境及目標要求制定相應基本戰略、策略和實施計劃。

　　在選定項目和建立聯盟後，動態聯盟應對項目進行最終設計，對產生顧客價值的主要作業活動進行成本動因分析，評估增加顧客價值的各種差異化策略，確定目標成本。在該階段，動態聯盟應將其確定採用的價值鏈分解成價值作業，進行合理設計，儘可能把成本動因與特定價值作業之間的關係量化，並識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰略上的權衡與控制。在該階段應形成一個一致的有層次的戰略成本管理目標網路。

　　(三)戰略實施與控制

　　動態聯盟的戰略實施應按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由於內部資源、外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此動態聯盟須進行戰略控制。動態聯盟在戰略實施過程中應根據項目設計和目標成本確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控製成本動因。在戰略實施過程中，只有控制了成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控製成本，保證戰略成本管理目標的實現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因數，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應與聯盟的戰略成本管理目標網路相對應，由項目層次(即聯盟層次)、聯盟企業層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面、全過程的控制。

　　當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，動態聯盟應進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略成本規劃等進入新一輪迴圈。

　　(四)戰略業績計量與評價

　　業績計量與評價通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。戰略業績計量與評價須將戰略思想貫穿於整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。對戰略聯盟而言，戰略業績指標應當具有以下基本特征：
1)全面體現聯盟的整體利益；
2)集中反映與聯盟戰略決策密切相關的內外部因素；
3)重視各聯盟企業間合作的特點；
4)綜合運用不同層次的業績指標；
5)充分利用聯盟內、外部的各種(貨幣的、非貨幣的)業績指標；
6)業績的可控性；
7)將戰略業績指標的執行貫穿於設計過程和評價過程。戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定聯盟內部業績的改進，又藉助外部標準衡量聯盟和聯盟企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的聯盟組合與業務過程。具體方法是比較不同的聯盟邊界、“不採取戰略行動”和“採取戰略行動”條件下戰略聯盟及各聯盟企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。總之，動態聯盟戰略成本管理的業績計量與評價應圍繞戰略目標來進行，並促進戰略目標的實現，增加動態聯盟的戰略成本優勢。

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