虛擬生產

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虛擬生產（Virtual Production）

　　虛擬生產是指為快速響應市場需求，充分利用電腦技術和互聯網技術打破傳統的空間概念，組建管理扁平化、競爭與合作相結合的動態聯盟，並圍繞各自的核心競爭力開展生產活動的生產模式。^[1]

　　1、在整個生產過程中，貨物、信息和服務高度個性化綜合，無論是產品、服務還是價格都是消費者選擇和賦予的函數；

　　2、生產部門能夠快速對顧客的需求做出反應，按顧客要求定製不同種類、任意批量的產品；

　　3、集成顧客、銷售商、供應商以及生產者各方面的意見，在網路中進行動態的個性化設計，直到需求者滿意為止；

　　4、新的組織形式——虛擬企業的出現，它的核心是一種從必要的商務過程或資源(人或物理設備)中綜合出來的新的生產能力，而不是它們的物理位置。生產是否在一個公司或是在一個合作的公司中進行並不重要。

　　1、虛擬生產的技術基礎

　　虛擬生產模式的實現是以技術領域的不斷進步為前提的。自20世紀70年代以來，以微電子技術為基礎的電腦技術和通信技術取得長足發展，並向經濟和社會的各個領域滲透，從而引起世界範圍內的新技術創新浪潮。產生瞭如電腦輔助設計/電腦輔助製造等較先進的設計和製造手段。之後產生的電腦集成製造系統使企業的經營計劃、產品開發、產品製造和營銷等一系列活動可以構成一個完整的系統。而並行工程技術可以使開發人員同時考慮這一系統中的各個組成部分。以上兩者的結合使用，形成了面向製造的電腦支持的協同工作技術，從而使虛擬生產成為可能。

　　2、虛擬生產的管理基礎

　　標誌生產模式轉變的另一個決定因素，是管理方式的轉變。高度信息化徹底改變了企業的管理方式，首先是組織結構日益扁平化，金字塔式結構正逐漸向更加自由和民主的網狀結構轉變，等級觀念變得越來越模糊。為一線員工“讓權”和給予“充分的掌握程式的知識”已經日益成為關鍵。90年代初期美國人的大部分公司已經迅速地將其中間管理階層削減了1/3以上。可以預見：10年以後，大企業的管理層次將比今天的企業減少一半以上，管理人員將不會超過今天的1/3。其次是企業管理更加強調可以快速重組的單元。能夠自治並享有充分的自主權的團隊工作，將使企業的管理更加靈活。

　　美國耐克公司的虛擬生產^[2]

　　耐克公司創建於1972年。起初，它是一家規模甚小，隨時都有可能倒閉的企業。公司的兩個創始人布沃曼和耐特都身兼數職，公司連自己的辦公樓都沒有。與一些具有百年曆史的體育用品公司相比，耐克公司還屬於體育用品領域的小字輩，但它卻後來居上，超過了曾雄踞市場的領導品牌阿迪達斯、彪馬、銳步，被譽為“近20年世界新創建的最成功的消費品公司”。

　　耐克公司能夠取得這樣巨大的成功，除了產品優良的品質性能、精心的廣告宣傳，以及公司創建者極具現代商業意識和開拓精神之外，其選擇了虛擬的生產經營方式也是重要的因素之一。所謂“虛擬”是電腦術語中的一個常用詞，引用到企業管理中，實質上就是直接用外部力量，整合外部資源的一種策略。耐克公司不需要購進原材料，不需要龐大的運輸車隊，沒有廠房、生產線和生產工人這些“實”的東西，其自身價值就在於它非凡的品牌、卓越的設計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網路等“虛擬”的運作。它可以選擇市場上最好的製鞋廠家作為供應商，按照耐克總部的設計和要求生產耐克運動鞋，並可以根據市場環境和公司的商業戰略需要轉換生產基地。

　　上世紀70年代，耐克公司研製出一系列新型跑鞋，耐克跑鞋的銷售勢頭非常好，他們完全有能力建立自己的鞋廠。但他們卻決定繼續利用日本廠商的製鞋能力。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，由美國人設計，而生產則完全交由日本廠家完成。隨著公司的壯大，耐克把眼光投向了國際市場。耐克公司除了在日本聯合設廠打入了日本市場，還通過在愛爾蘭設廠進入了歐洲市場並以此躲過了高關稅。

　　隨著世界經濟的發展，各地區生產成本已發生了巨大的變化，例如上世紀80年代日本的生產成本迅速增高。耐克公司意識到運動鞋的生產需要大量的勞動力投入，勞動力成本占總成本的很大比例，這就要求將生產置於勞動力工資相對水平非常低的國家。在低工資水平國家，尋求生產的國際化運營，耐克鞋這種生產方式在當時是一種革命。基於這種戰略考慮，耐克公司的合作對象從日本、西歐轉移到了南韓、中國臺北，進而轉移到中國大陸、印度等勞動力價格更為低廉的發展中國家。到上世紀90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。隨著在海外生產基地的不斷“戰略轉移”，耐克公司的銷售業績和利潤也節節攀升。

　　耐特和他的管理團隊還瞄準了互聯網，建立了Nlike.com，作為新世紀全球化戰略的基石。如今Nike.com已融入耐克業務的方方面面，從公共關係到電子商務到品牌營銷，甚至到原始計劃的制定等。由於耐克公司在生產經營上廣泛採取虛擬經營方式，使得本部人員相當精簡而又有活力，這樣避免了很多生產問題的拖累，使公司能集中精力關註產品設計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產品設計上，然後快速由世界各地的簽約廠商生產出來滿足需求。

　　耐克公司的實踐表明，在體育用品日新月異和市場競爭日趨激烈的信息時代，對於一些已具備相當實力的企業而言，像廠房、設備等實物資產在某種程度上已並不重要，任何實體都會折舊，甚至成為包袱，所以，致勝的關鍵是立足於核心的東西，而實體部分則可通過外部採購、遠程合作等方式交給市場上這方面做得最好的企業去完成。

　　雖然虛擬策略作為一種管理方法被明確提出的時間並不長，但許多企業其實早已不自覺的加以應用，耐克的“借雞下蛋”就是一個典型的例子。而虛擬經營在網路經濟時代的新發展將是一個值得所有企業共同去研究、探討的問題。從耐克公司虛擬生產模式的成功，可以理解外包生產的優勢所在。然而，企業應權衡外包業務的可見度，供應鏈的持續性，延長的管理周期等可預見的戰略制定壁壘，能有效的對企業組織進行整合，對業務流程的界定、信息平臺和應用流程的協調和共用化等制定應對策略。