虚拟生产

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虚拟生产（Virtual Production）

　　虚拟生产是指为快速响应市场需求，充分利用计算机技术和互联网技术打破传统的空间概念，组建管理扁平化、竞争与合作相结合的动态联盟，并围绕各自的核心竞争力开展生产活动的生产模式。^[1]

　　1、在整个生产过程中，货物、信息和服务高度个性化综合，无论是产品、服务还是价格都是消费者选择和赋予的函数；

　　2、生产部门能够快速对顾客的需求做出反应，按顾客要求定制不同种类、任意批量的产品；

　　3、集成顾客、销售商、供应商以及生产者各方面的意见，在网络中进行动态的个性化设计，直到需求者满意为止；

　　4、新的组织形式——虚拟企业的出现，它的核心是一种从必要的商务过程或资源(人或物理设备)中综合出来的新的生产能力，而不是它们的物理位置。生产是否在一个公司或是在一个合作的公司中进行并不重要。

　　1、虚拟生产的技术基础

　　虚拟生产模式的实现是以技术领域的不断进步为前提的。自20世纪70年代以来，以微电子技术为基础的计算机技术和通信技术取得长足发展，并向经济和社会的各个领域渗透，从而引起世界范围内的新技术创新浪潮。产生了如计算机辅助设计/计算机辅助制造等较先进的设计和制造手段。之后产生的计算机集成制造系统使企业的经营计划、产品开发、产品制造和营销等一系列活动可以构成一个完整的系统。而并行工程技术可以使开发人员同时考虑这一系统中的各个组成部分。以上两者的结合使用，形成了面向制造的计算机支持的协同工作技术，从而使虚拟生产成为可能。

　　2、虚拟生产的管理基础

　　标志生产模式转变的另一个决定因素，是管理方式的转变。高度信息化彻底改变了企业的管理方式，首先是组织结构日益扁平化，金字塔式结构正逐渐向更加自由和民主的网状结构转变，等级观念变得越来越模糊。为一线员工“让权”和给予“充分的掌握程序的知识”已经日益成为关键。90年代初期美国人的大部分公司已经迅速地将其中间管理阶层削减了1/3以上。可以预见：10年以后，大企业的管理层次将比今天的企业减少一半以上，管理人员将不会超过今天的1/3。其次是企业管理更加强调可以快速重组的单元。能够自治并享有充分的自主权的团队工作，将使企业的管理更加灵活。

　　美国耐克公司的虚拟生产^[2]

　　耐克公司创建于1972年。起初，它是一家规模甚小，随时都有可能倒闭的企业。公司的两个创始人布沃曼和耐特都身兼数职，公司连自己的办公楼都没有。与一些具有百年历史的体育用品公司相比，耐克公司还属于体育用品领域的小字辈，但它却后来居上，超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。

　　耐克公司能够取得这样巨大的成功，除了产品优良的品质性能、精心的广告宣传，以及公司创建者极具现代商业意识和开拓精神之外，其选择了虚拟的生产经营方式也是重要的因素之一。所谓“虚拟”是计算机术语中的一个常用词，引用到企业管理中，实质上就是直接用外部力量，整合外部资源的一种策略。耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输车队，没有厂房、生产线和生产工人这些“实”的东西，其自身价值就在于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等“虚拟”的运作。它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和要求生产耐克运动鞋，并可以根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地。

　　上世纪70年代，耐克公司研制出一系列新型跑鞋，耐克跑鞋的销售势头非常好，他们完全有能力建立自己的鞋厂。但他们却决定继续利用日本厂商的制鞋能力。1972年，他们与日本厂商签订了合同，由美国人设计，而生产则完全交由日本厂家完成。随着公司的壮大，耐克把眼光投向了国际市场。耐克公司除了在日本联合设厂打入了日本市场，还通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过了高关税。

　　随着世界经济的发展，各地区生产成本已发生了巨大的变化，例如上世纪80年代日本的生产成本迅速增高。耐克公司意识到运动鞋的生产需要大量的劳动力投入，劳动力成本占总成本的很大比例，这就要求将生产置于劳动力工资相对水平非常低的国家。在低工资水平国家，寻求生产的国际化运营，耐克鞋这种生产方式在当时是一种革命。基于这种战略考虑，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、中国台北，进而转移到中国大陆、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。到上世纪90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。随着在海外生产基地的不断“战略转移”，耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升。

　　耐特和他的管理团队还瞄准了互联网，建立了Nlike.com，作为新世纪全球化战略的基石。如今Nike.com已融入耐克业务的方方面面，从公共关系到电子商务到品牌营销，甚至到原始计划的制定等。由于耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式，使得本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。

　　耐克公司的实践表明，在体育用品日新月异和市场竞争日趋激烈的信息时代，对于一些已具备相当实力的企业而言，像厂房、设备等实物资产在某种程度上已并不重要，任何实体都会折旧，甚至成为包袱，所以，致胜的关键是立足于核心的东西，而实体部分则可通过外部采购、远程合作等方式交给市场上这方面做得最好的企业去完成。

　　虽然虚拟策略作为一种管理方法被明确提出的时间并不长，但许多企业其实早已不自觉的加以应用，耐克的“借鸡下蛋”就是一个典型的例子。而虚拟经营在网络经济时代的新发展将是一个值得所有企业共同去研究、探讨的问题。从耐克公司虚拟生产模式的成功，可以理解外包生产的优势所在。然而，企业应权衡外包业务的可见度，供应链的持续性，延长的管理周期等可预见的战略制定壁垒，能有效的对企业组织进行整合，对业务流程的界定、信息平台和应用流程的协调和共享化等制定应对策略。