工作分解結構

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工作分解結構(Work Breakdown Structure，簡稱WBS)

　　工作分解結構（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。

　　即：項目→任務→工作→日常活動

　　工作分解結構(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作範圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。

　　WBS總是處於計划過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和採購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目範圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。

　　　　　　　　　　　　　　　　工作分解結構

　　WBS具有4個主要用途：

• WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。
• WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯繫的結構設計工具。
• WBS是一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。
• WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。

　　WBS是面向項目可交付成果的成組的項目元素，這些元素定義和組織該項目的總的工作範圍，未在WBS中包括的工作就不屬於該項目的範圍。WBS每下降一層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述。項目可交付成果之所以應在項目範圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以：

• 防止遺漏項目的可交付成果。
• 幫助項目經理關註項目目標和澄清職責。
• 建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
• 幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。
• 幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。
• 為績效測量和項目控制定義一個基準。
• 輔助溝通清晰的工作責任。
• 為其他項目計劃的制定建立框架。
• 幫助分析項目的最初風險。

　　1．綱要性工作分解結構（SWBS：Summary WBS）

　　綱要性工作分解結構是指導性的、戰略性的工作分解結構。該分解結構只有上面的三級：

　　第一級：整個系統即防務裝備項目，如：飛機系統、電子系統、導彈系統、軍械繫統、空間系統和地面車輛系統。

　　第二級：防務裝備項目的重大單元，如航空飛行器、艦船、系統實驗和資料等。

　　第三級：從屬於第二級的單元，如機體、推進裝置、資料、服務和技術出版物等。

　　2．項目綱要性工作分解結構（PSWBS，Project SWBS）

　　項目綱要性工作分解結構是針對某一特定項目，對綱要性工作分解結構進行裁剪得到的工作分解結構。

　　3．合同工作分解結構（CWBS，Contract WBS）

　　合同工作分解結構是適用於特定合同或採購活動的完整的工作分解結構。CWBS概括了項目的任務，確定了這些任務與項目的組織機構、技術狀態的關係，為項目的性能、技術目標、進度和費用之間的聯繫，確定了邏輯上的約束框架。合同工作分解結構應與合同規定的層次相一致。合同應指出在合同的哪一級別上進行費用累計。承包商為控制其費用而用到的合同WBS的擴延級，應具有費用累計的追溯能力。

　　而在其他某些具體的應用領域，常見的其他分解結構主要包括：

　　A、合同工作分解結構（CWBS）——它主要用於定義賣方提供給買方報告的層次，通常不如賣方管理工作使用的工作分解結構（WBS）詳細。

　　B、組織分解結構（OBS）——它用於顯示各個工作元素被分配到哪個組織單元。

　　C、資源分解結構（RBS）——它是組織分解結構的一種變異，通常在將工作元素分配到個人時使用。

　　D、材料清單（BOM）——表述了用於製造一個加工產品所需的實際部件、組件和構件的分級層次。

　　E、項目分解結構（PBS）——它基本上與工作分解結構（WBS）的概念相同。

　　WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包(Work Package)，具有以下特點：

• 工作包可以分配給另一位項目經理進行計劃和執行。
• 工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS。
• 工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動。
• 工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用於在組織之外分包時，稱為委托包(Commitment Package)。

　　工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(Two Week Rule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少於80小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。

　　1、任務分層原則

　　大項目—項目—階段—任務—（子任務）—工作單元（活動）

　　項目（範圍）—階段—子任務—工作單元

　　單位工程—分部—子分部—分項—檢驗批

　　每個任務原則上要求分解到不能再細分為止

　　2、2周原則

　　這條原則指的是在任務分解過程中，最小級別的任務的工期最好控制在10-14個工作日，目的是為了在項目執行期內更好的檢查和控制。通過這一手段可以把項目的問題暴露在兩周之內或更短的時間。制定項目計劃的目的是為了更好的控制項目，任務分解的結果便是項目執行、檢查、控制的依據，如果項目任務分解過於粗放，就難以進行細緻的跟蹤。如果某一任務的工期較長，建議對任務進行細化分解，以便符合兩周原則。

　　3、責任到人原則

　　將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；

　　任務分解過程中，最小級別的任務最好是能夠分配到某一個具體的資源。如果某一項任務的資源由若幹個資源一起完成（如砌體1-12層，是由三個班組完成的，可以將砌體分解成3個工作單元），建議該任務再次分解，否則如果某一項任務出現問題，很難將責任定位到某一個人。

　　4、風險分解原則

　　任務分解過程中，如果遇到風險較大的任務，為了更好化解風險，應該將任務再次細分，必須能夠更好更早暴露風險，為風險的解決和緩解提供幫助。

　　5、逐步求精原則

　　高質量的任務分解需要花費時間，而在項目前期不可能考慮到後期非常具體的任務，因此即將開始的任務需要非常精細的分解，未來的任務可以分解粗放一些。等到執行時再進行細化分解。

　　6、團隊工作原則

　　項目計劃的制定的主要責任人是項目經理，但不應該是項目經理一個人的工作。項目經理在制定項目計划過程中，尤其是在任務分解，工期估計對關鍵過程中一定要與項目成員一起進行。因為畢竟所在的任務的執行是和分解必須徵得大家的同意和確認，從而可以避免項目執行過程中的任務分解方面的意見分歧。

　　1、採用樹狀結構進行分解；

　　2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。

　　常見5種類型的元素如下：

　　⑴ 產品分解元素——對可交付產品物理結構的細分是最通用和最容易開發的WBS。所有這類項目都有一個有形的輸出產品：軟體、建築物、水壩、飛機、用戶手冊等，所有這些都有一個自然結構。

　　⑵ 服務分解元素——服務項目沒有有形的、結構性的可交付成果。它的輸出是一個為別人做的工作實體：會議、宴會、婚禮、假期旅行等。工作分解是關於相關工作領域的一個邏輯集合。

　　⑶ 結果分解元素——結果性的項目也沒有一個有形的、結構性的可交付成果。它的輸出是一個過程的結果，這個過程產生一個產品或一個結論：癌症研究、新藥物開發、文化變革等。該工作分解是一系列可接受的步驟。

　　⑷ 橫向關聯元素——這是橫跨產品所有內容的一種分解，如建築設計、安裝或系統測試。這些元素通常是技術性的或支持性的。在第二級中可能有不止一個這種類型的元素。雖然沒有什麼限制，但這種類型的橫向關聯元素在服務性項目或結果性項目中很少見。

　　⑸ 項目管理元素——這是一個項目的管理責任和管理活動的分解。它包括這麼一些內容，如報告、項目審查以及項目經理或他們的團隊成員的一些活動（從概念上來說，這些都屬於項目的上層活動）。通常，僅有一個這種類型的WBS元素，但是在所有的項目中它都屬於第二級。

　　1、分解後的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目瞭然，儘量避免盤根錯節；

　　2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。

　　在我們日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明瞭，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。

　　創建WBS時需要滿足以下幾點基本要求：

• 某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。
• WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。
• 一個WBS項只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。
• WBS必須與實際工作中的執行方式一致。
• 應讓項目團隊成員積极參与創建WBS，以確保WBS的一致性。
• 每個WBS項都必須文檔化，以確保準確理解已包括和未包括的工作範圍。
• WBS必須在根據範圍說明書正常地維護項目工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。

　　WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示。

　　在實際應用中，表格形式的WBS應用比較普遍，特別是在項目管理軟體中。

　　　　　　工作分解結構（分級的樹型結構）

　　樹型結構圖的WBS層次清晰，非常直觀。結構性很強，但不是很容易修改，對於大的、複雜的項目也很難表示出項目的全景。由於主觀性，一般在小的，適中的項目中的較多。

　　WBS的分解可以採用多種方式進行，包括：

• 按產品的物理結構分解。
• 按產品或項目的功能分解。
• 按照實施過程分解。
• 按照項目的地域分佈分解。
• 按照項目的各個目標分解。
• 按部門分解。
• 按職能分解。

　　創建WBS的過程非常重要，因為在項目分解過程中，項目經理、項目成員和所有參與項目的職能經理都必須考慮該項目的所有方面。制定WBS的過程是：

• 得到範圍說明書(Scope Statement)或工作說明書(Statement of Wok，承包子項目時)。
• 召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。
• 分解項目工作。如果有現成的模板，應該儘量利用。
• 畫出WBS的層次結構圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段。
• 將主要項目可交付成果細分為更小的、易於管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預 算、分配負責人員或組織單位。
• 驗證上述分解的正確性。如果發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。
• 如果有必要，建立一個編號系統。
• 隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。

　　檢驗WBS是否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標準：

• 每個任務的狀態和完成情況是可以量化的。
• 明確定義了每個任務的開始和結束。
• 每個任務都有一個可交付成果。
• 工期易於估算且在可接受期限內。
• 容易估算成本。
• 各項任務是獨立的。

　　(1)確定適當的WBS層次，最低層WBS的元素需對應有形的交付物。

　　(2) 對WBS生命周期的考慮，需要考慮在項目不同階段的活動發展，包括項目管理。

　　(3)項目計劃、績效報告、整體變更控制、範圍管理的需要。

　　(4)資源計劃和風險管理的需要。

　　對WBS需要建立WBS詞典(WBS Dictionary)來描述各個工作部分。WBS詞典通常包括工作包描述、進度日期、成本預算和人員分配等信息。對於每個工作包，應儘可能地包括有關工作包的必要的、儘量多的信息。

　　當WBS與OBS綜合使用時，要建立賬目編碼(Code of Account)。賬目編碼是用於惟一確定項目工作分解結構每一個單元的編碼系統。成本和資源被分配到這一編碼結構中。

　　最多使用20個層次，多於20層是過度的。對於一些較小的項目4－6層一般就足夠了。

　　WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強製做成對稱的。在任意支路，當達到一個層次時，可以作出所要求準確性的估算，就可以停止了。

　　1．明確和準確說明項目的範圍；

　　2．為各獨立單元分派人員，規定這些人員的相應職責；

　　3．針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的準確度；

　　4．為計劃、成本、進度計劃、質量、安全和費用控制奠定共同基礎，確定項目進度測量和控制的基準；

　　5．將項目工作與項目的財務帳目聯繫起來；

　　6．便於劃分和分派責任；

　　7．確定工作內容和工作順序；

　　8．估算項目整體和全過程的費用。

　　（一）能夠為工作定義提供更有效的控制。

　　一般來說，良好的項目管理具有下列幾個原則：

　　1．通過設施的結構化分解來進行管理；

　　2．關註結果：實現什麼，而不是怎樣實現；

　　3．通過工作分解結構，技術和人員、系統和組織之間可以平衡結果；

　　4．在項目涉及的所有部門之間，通過定義角色、責任和工作關係來建立一個契約；

　　5．採用一個簡明的報告結構。

　　使用工作分解結構可以滿足有效項目管理的五個原則中的前三個，而避免了計劃的誤區——即只在一個詳細的層次上定義工作。以一個結構化的方式來定義工作可以保證得到更好的結果。通過可交付成果來進行工作定義，在項目向前進行時，只有那些對生產設施有必要的工作才做，因此計劃也變得更加固定。在環境不斷變化的情況下，項目所需的工作可能發生變化，但不管怎麼變化，一定要對最終結果的產生有益。

　　（二）把工作分配到相應的工作包中（相應的授權）。

　　WBS中的工作包是自然的，因為WBS的目的是生產產品，在分配責任的同時也賦予每個產品或服務的單獨的部門。如果工作只是在一個詳細的層次上定義，並彙集成工作包，那麼這個工作包就不是自然的了，項目經理只能每天忙於告訴人們一些技術和方法，而不是讓他們自己獨立去完成工作。

　　（三）便於找到控制的最佳層次。

　　我們在較低層次上進行控制可能意味著在控制上所花的時間要比完成工作所需的時間更多，而在較高層次上進行控制則意味著有些重要情況在我們不經意時會溜走。通過WBS，我們可以找到控制的最佳層次。一般情況下，控制活動的長短應該與控制會議召開的頻度相一致。

　　（四）有助於限定風險。

　　在以上討論時我們都限定計劃和控制的範圍都不包含較高的風險。實際上WBS的分解層次不一定是固定不變的，WBS的最低層次可根據風險的水平來確定。在風險較低的項目中，工作分解的最低層次可以是工作包，而在一個風險較高的項目中，我們可以繼續到項目的一個最低層次上。

　　項目經理在規劃和控制其工程項目的過程中，工作分解結構是非常有用的工具。編製完整的WBS確定了工程項目的總目標，並確定了各項單獨的工作（部分）與整個項目（整體）的關係。

　　（五）是信息溝通的基礎。

　　在現代大型複雜項目中，一般要涉及大量的資源，涉及許多公司、供應商、承包人等等，有時還會有政府部門的高技術設施或資金投入，因而要求的綜合信息和信息溝通的數量往往相當大。這些大項目涉及巨資並歷時若幹年，因此項目開始進行時設想的項目環境會隨著項目的進展而發生很大的變化，即我們已經多次提到的項目早期階段的不確定性[pp1] 。這就要求所有的有關集團要有一個共同的信息基礎，一種各有關集團或用戶從項目一開始到最後完成都能用來溝通信息的工具。這些集團包括：業主、供應商、承包人、項目管理人員、設計人員以及政府有關部門等等。而一個設計恰當的工作分解結構將能夠使得這些集團或用戶有一個較精確的信息溝通連接器，成為一種相互交流的共同基礎。利用工作分解結構作為基礎來編製預算、進度和描述項目的其它方面，能夠使所有的與項目有關的人員或集團都明瞭為完成項目所需要做的各項工作以及項目的進展情況等。

　　（六）為系統綜合與控制提供了有效手段。

　　典型的項目控制系統包括進度、費用、會計等不同的子系統。這些子系統在某種程度上是相互獨立的，但是各個子系統之間的系統信息轉移是不可缺少的，必須將這些子系統很好地綜合起來，才能夠真正達到項目管理的目的。而工作分解結構的應用可以提供一個這樣的手段。

　　在WBS的應用中，各個子系統都利用它收集數據，這些系統都是在與WBS有直接聯繫的代碼詞典和編碼結構的共同基礎上來接受信息的。由於WBS代碼的應用使所有進入到系統的信息都是通過一個統一的定義方法作出來的，這樣就能確保所有收集到的數據能夠與同一基準相比較，並使項目工程師、會計師以及其他項目管理人員都參照有同樣意義的同種信息，這對於項目控制的意義是顯而易見的。

　　例如：許多項目中的典型問題之一是會計系統和進度控制系統不是採用完全相同的分類或編碼，但是在一個有組織的共同基礎之上對成本和進度作出統一、恰當的解釋、分析和預測對於項目的有效管理是非常重要的。此外，各個子系統之間在WBS基礎上的共同聯繫越多，對項目控制就越有益，因為這樣可以減少或消除分析中的系統差異。

　　右圖是一個WBS的例子，該WBS描述了在組織內實施企業項目管理(EPM)的工作，這個WBS是由丁斯莫爾(Dinsmore)開發的，在此作為一個應用實例。

　　丁斯莫爾指出：“需要一個整體觀念描繪出一條成功實施企業項目管理的道路，所有這些都是從WBS開始的。”

　　丁斯莫爾將第二級中的WBS元素定義如下：

　　(1)EPM項目群管理——覆蓋了管理EPM項目群的關鍵元素，以確保足夠的管理工作集中在這個項目群上。

　　(2)與公司目標一致的戰略——執行的工作要確保項目與公司目標一致。

　　(3)文化改變——執行的工作要改變做事的方法。

　　(4)溝通——溝通戰略和培養變更意識是必要的工作領域。

　　(5)公司組織與流程——涉及在組織範圍內進行凋整和改變流程的工作。

　　(6)人——與人員問題有關的工作。

　　(7)介面領域——與那些存在與EPM的介面的職能領域相關聯的工作。

　　分析這個WBS，這是一個服務項目，目的是通過WBS元素表示以下4個主要領域：

　　(1)戰略目標對位。

　　(2)文化改變。

　　(3)公司組織與流程。

　　(4)人。

　　以上每一項都有自己的可交付成果或輸出，這些可交付成果或輸出共同產生了最終產品：轉化為組織內部特征的文檔化和集成了的EPM系統。

　　其中有兩個橫向關聯元素：溝通和介面領域。溝通元素是一個分析性元素，因為它跨越了其他工作元素，並基於該分析產生輸出。介面領域下的元素是集成性元素，因為它們代表那些將其他元素中的工作合成起來輸入到九個在第三級列出的職能領域。

　　最後一個WBS元素，EPM項目群管理，是一個普通的項目管理元素，該元素確認了項目管理辦公室的管理職責與活動。

　　由於在文化、法律、期望以及溝通等方面的不同，國際間的項目經常會遇到困難。不是每一個人都按美國人的方式進行思考和管理的。格羅夫(Grove)，哈羅威爾(Hallowell)、史密斯(Smith)建議為國際項目開發一種類似的WBS，實際上，這是一個項目中的另一個項目?其目的是管理項目的國際性方面以減少對主要項目的影響?

　　其中一個不一般的特性是WBS表述的格式，該項目的WBS結構如右圖所示。這個WBS錶面上看是“活動”的形式，但實際上在每一個WBS元素中都包括部分WBS字典的內容。第三級元素是工作包，描述了每一個元素將要完成“什麼”工作。真正的活動是在第四和第五級。此WBS描述了一個成功完成的項目，所以它很好地實現了其工作目標。

　　有幾個主要的領域具有要獲得的輸出產品或結果。包括：項目風險評估及戰略的開發、國外項目人員的定位和支持、國內人員與國外項目負責人以及總公司人員的整合、跨文化跨邊界培訓的提供、傷害防止戰略的開發等。這種複雜項目的WBS開發人員要確保遵循百分之百規則，這是非常重要的。

　　在橫向關聯領域中，信息收集是一個分析性元素，為許多其他領域提供輸入。橫向關聯的項目管理元素分為兩個部分：元素選拔、分配、資助和督導CRM團隊以及元素組織學習。

　　同一個項目的另外一種WBS可構造成如下圖所示的形式。每一個二級WBS元素上的數字都對應於原始版本WBS中的WBS元素，這些原始版本中的元素可能被轉移或合併到新版本的元素中，以簡化WBS各項。“調研和信息”元素是一個橫向關聯分析性元素，“項目風險”和“人員”只為主要可交付成果的產品分解提供了基礎。“項目風險”元素涉及到跨文化和跨國界元素對主要項目丁作的影響：“人員”元素的輸出與針對國外項目人員、國內以及總公司人員的計劃的產品、服務和結果有關。

• 關鍵路徑
• 工作分解結構（WBS）在實際應用中，針對分解的對象不同派生出下列分解結構：
  • PBS（產品分解結構）
  • OBS（組織分解結構）
  • RBS（資源分解結構）
  • DBS (文檔分解結構)等。

• 《有效的工作分解結構》作者：(美)格雷戈里T.豪根著，出版社：機械工業出版社（2005-7-1）