溝通規劃

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溝通規劃(Communication Planning)

　　溝通規劃就是確定利害關係者的信息交流和溝通的要求。簡單的說，就是誰需要何種信息、何時需要及應如何將其交到他們手中。

　　1、溝通對象

　　在溝通規劃中，必須將所有下屬進行分類，因為工作特點及員工特性不同的下屬有著不同的溝通需求，一般來說，下屬工作時間的長短是分類的主要標準，也可以將下屬分為管理與技術兩種類別或其他分類方式。

　　為了便於說明，本文以入職時間來對溝通對象進行分類，以入職1年為界限將員工分為新員工和老員工。

　　2、溝通形式

　　根據溝通的人數來說，通常有一對一、一對多、多對一、多對多等四種溝通方式。

　　一對一，是指與下屬單獨進行溝通面談；一對多，則是與多個下屬同時進行溝通，常指小座談會、溝通會的形式；多對一，由多位相關管理者與特定下屬進行的溝通，這種溝通方式多針對具體的問題解決而進行的；多對多是指由多個相關的管理者與多個下屬進行溝通，以座談會形式多見。

　　溝通可以很正式的開展，也可以很自然隨意的進行，具體取決於溝通的目的。根據溝通的正式程度來分，通常有正式、半正式、自由式等三種溝通方式。正式溝通，是指選定場地，在場地內進行目標明確的溝通，以工作溝通為主；自由式溝通，是不拘泥場地、形式的溝通方式，多為關心員工、瞭解情況或與工作主旨沒有直接關聯的溝通。半正式溝通則居於兩者之間。

　　無論是何種溝通形式，建立雙方公平、親切、輕鬆的溝通環境和氛圍都是必須的。

　　3、溝通時間

　　以新員工與老員工的分類為例。新員工是企業的一個特殊群體，由於對企業及所在團隊並不熟悉，認同度也不高，因此，對新員工的有效溝通直接影響一個新員工融入團隊的程度。

　　(1)一般來說，與新員工的溝通至少有五個時間點。

　　第一次，上班的第一二天

　　原因：員工剛入職對企業會根據所見所聞產生第一印象，第一印象的形成直接影響接下來的員工工作心態，因此，應第一時間瞭解新員工的想法，及時糾偏，並針對性的解決員工的誤解及困惑。如果感覺員工對企業的不認同度很強烈，也可主動與員工達成相互淘汰的口頭協議。

　　第二次，上班一月後

　　原因：相對剛入職，上班一月對工作對團隊都已有了實質的接觸但瞭解還不夠深入，這個時候員工對公司的認同感並不穩固。因此很有必要及時與員工的溝通，以利於及時調整員工的工作方式方法，給員工更多的鼓勵。一方面讓員工在接下來的工作中少走彎路，另一方面也及時瞭解員工的心理動態。

　　第三次，上班三個月後

　　原因：三個月多是試用期結束要轉正了，這是與員工溝通的關鍵時間點。

　　第四次，上班一年後

　　原因：這是一個總結的時間。對於一般性崗位的新員工來說，一年的時間足夠使新員工向老員工開始過渡轉換，這個時候的溝通面談很有必要。

　　第五次，員工工作重大成績或重大失誤發生的第一時間

　　原因：重大成績或重大失誤的溝通，是為獎懲提供準確的依據，也瞭解重大事件對員工的影響，以便為該員工的管理提供依據。對員工重大成績的溝通面談，當然是以激勵為主。

　　(2)而對老員工的面談時間點的選擇則為靈活，多在一些事件主動或被動發生時的第一時間溝通：

　　第一，定期與老員工進行溝通，如半年一次；

　　第二，在員工出現工作上的重大或突出問題時或生活變故時；

　　第三，在周期性績效評估前；

　　第四，在員工提出離職時；

　　第五，在員工異動或晉升的第一時間等等。

　　溝通時間的選定依據是員工需要及企業利益的需要，確保不疏漏任何一次，確保第一時間介入溝通。

　　4、溝通地點

　　溝通面談地點根據溝通的目的、對象來定，一般分三類

　　自由場合：即不論場地，以自由、隨性的溝通為目的。比如，新入職第一天的員工，也許在下班的路上就可以聊一聊，或在飯堂裡邊吃飯邊溝通。

　　非正式場合：對場地限制不嚴格，可以是辦公場所，也可以是生活場所。如果發現下屬最近似乎情緒很不好，需要主動與下屬進行溝通，可以從關心的角度直接到下屬的宿舍里去談。

　　正式的場合：一般為室內，沒有他人打擾，封閉式進行。一般為目的明確，針對性強的溝通。對周期性績效評估前或具體工作事件的溝通，更適合在比較正式的場合進行。

　　(1)事業環境因素。事業環境因素包括組織或公司的文化與組成結構、政府或行業標準、基礎設施、現有的人力資源、人事管理、公司工作核准制度、市場情況、利益相關者的風險承受力、商業資料庫和項目管理信息系統等。

　　(2)組織過程經驗。經驗教訓和歷史信息是最至關重要的依據信息，這些可從先前的類似項目中得到，可以為相關溝通問題的決策提供依據。

　　(3)項目範圍說明書。項目範圍說明書為未來的項目決策提供了文檔化的基礎，併在項目利益相關者之間就項目範圍達成了共識。

　　(4)項目管理計劃。項目管理計劃為項目提供背景信息，包括與溝通管理相關的假設和制約因素。其中影響溝通管理的特定假設取決於具體項目的特定性，制約因素是指限制項目管理團隊權衡選擇的因素。

　　(1)溝通需求分析。通過溝通需求分析可得出項目各利益相關者信息需求的總和。信息需求的界定是通過所需信息的類型和格式，以及該信息價值的分析這兩者結合來完成的。項目資源應該只用於溝通有利於成功的信息，或者缺乏溝通可能造成的失敗的信息。這並不是說不用發佈壞消息，而是說溝通需求分析的宗旨在於防止項目利益相關者因過多的細節內容而應接不暇。

　　溝通渠道或溝通路徑的潛在數量可反映項目溝通的複雜程度。溝通渠道總量為n(n-1)/2，其中，n=利益相關者人數。假設項目的利益相關者為10人，則項目就具有多達45條的溝通渠道。因此，在項目溝通管理中，確定並限制誰與誰溝通，以及誰是消息接受者便成為一項極為關鍵的內容。確定項目溝通要求通常需要的信息如下：

　　1)組織結構圖。
　　2)項目組織和利益相關者職責關係。
　　3)項目中涉及的學科、部門和專業。
　　4)多少人參與項目以及在何地參與項目。
　　5)內部信息需求（如跨越組織的溝通）。
　　6)外部信息需求（如與媒體或承包商的溝通）。
　　7)利益相關者的信息需求。

　　(2)溝通技術。在項目各部分之間來回傳遞信息所用的技術和方法很多，包括：根據溝通的嚴肅性程度，分為正式溝通和非正式溝通；根據溝通的方向，分為單向溝通和雙向溝通、橫向溝通和縱向溝通；根據溝通的工具分為書面溝通和口頭溝通；等等。選用何種溝通技術以達到迅速、有效、快捷地傳遞信息，主要取決於下列因素：

　　1)對信息要求的緊迫程度。例如項目的成功是否依賴於不斷更新的信息，在需要時馬上就能得到，或者是否只要有定期發佈的書面報告就可以。
　　2)技術的取得性。例如項目已有的系統是否滿足要求，或者項目的需求是否有理由要求擴大或縮小已有的系統。
　　3)預期的項目環境。例如所建立的通信系統是否適合項目參加者的經驗和專業特長，或者是否進行廣泛的培訓和學習。
　　4)項目的時間長短。例如現有技術在項目結束前是否有變化的可能。

　　(3)制約因素和假設。制約因素和假設是限制項目管理班子選擇的因素。項目溝通管理者應對其他知識領域各過程的結果進行評價，以發現它們可能影響項目通信的途徑，並採取相應的措施。

　　(1)分析確定項目的利害關係者。項目利害關係者就是積极參与該項目或其利益受到該項目影響的個人和組織。項目管理班子必須弄清楚項目利害關係者，確定他們的需要和期望是什麼，然後對這些期望進行管理和施加影響，以確保項目獲得成功。

　　一般地說，項目利害關係者包括顧客和發起人、內部的和外部的業主和出資者、供應商和承包商、管理班子成員及其家庭、政府機構和新聞界、公民和整個社會等。

　　項目管理班子分析各種利害關係者的類型及信息要求，主要考慮下列因素：

　　1)適合某種項目需求的方法和技術。
　　2)為項目成功提供所有必需信息。
　　3)不要讓資源浪費在不必要的信息或不適用的技術上。

　　(2)制訂溝通管理計劃。溝通管理計劃是規定項目未來溝通管理的文件。它一般在項目初期階段制訂。其主要內容如下：

　　1)詳細說明信息收集渠道的結構，即採用何種方法，從何人、何處收集各種各樣的信息。
　　2)詳細說明信息分發渠道的結構，即信息（報告、數據、指示、進度報告和技術文件等）將流向何人，以及以何種方法傳送各種形式的信息（報告、會議、通知）。這種結構必須同項目組織結構圖中說明的責任和報告關係相一致。
　　3)說明待分發信息的形式，包括格式、內容、詳細程度和要採用的符號規定和定義。
　　4)定出信息發生的日程表。在表中列出每種形式的通信將要發生的時間；確定提供信息的更新依據或修改程式，以及確定在依進度安排的通信發生之前查找現時信息的各種方法。
　　5)制訂隨著項目的進展而對溝通計劃更新和細化的方法。

　　溝通計劃可以是正式的、也可以是非正式的，可以是非常詳細的，也可以是僅僅粗線條的。具體如何計劃應視項目的需要而定。