人事風險

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　　人事風險不同於保險學範疇的風險，它是指由於經營管理上的不善和制度上的缺陷而導致員工對企業利益造成損害的可能性。人事風險發生的原因有直接的和間接的，這些原因可能是來自內部的或外部的因素。例如部分員工不認同企業文化或管理風格，而籌組工會，用集體的力量來爭取他們認為應該得到的權利，這是內在的人事風險；部分員工因受不了外在競爭廠家的高薪誘惑而集體出走，或盜取商機來通敵，這就是來自外在的人事風險。從某種意義上來講，所有的人事風險都是人的風險，有行為、態度方面的，有工作能力方面的，有故意的、或非故意的。所以，企業做好人事風險管理，抓住人的因素，就是抓住了根本。

　　1. 用人不當的風險

　　用人不當造成的人事風險，最典型的實例是霸菱銀行（Baring Brothers and Company）因一位交易員尼克·李森（Nicholas Leeson）越權亂搞而毀掉了二百多年曆史的老店。

　　荷蘭裔德國人彼得（Peter Baring）在1762年於英國倫敦成立霸菱銀行，因從事國際貿易融資而致富，其影響之大，在1818年讓法國當年主政者希留首相說出："歐洲有六大勢力：英格蘭、法國、普魯士、奧地利、俄羅斯和霸菱兄弟"。但在1995年霸菱銀行突然倒閉，肇因於其設在新加坡分行的明星交易員尼克‧李森進行未經授權的證券價格的套利交易而虧空高達14億美元的交易損失，落得霸菱銀行以1英鎊賣給了ING荷蘭國際集團。

　　由銀行監管小組撰寫，提送英國議會的"霸菱銀行風暴事件始末"調查報告總結提到："霸菱事件主因是未經授權交易，以及內部控制管理的缺失導致。"，所謂："他山之石，可以攻玉。"企業用人時，能不慎乎？

　　2. 楚才晉用的風險

　　兩軍會戰，最怕"陣前倒戈"，不亡也會重傷。跳槽是人事風險中最常見的一種現象，"帶槍投靠敵營"，讓雇方馬上擁有競爭對手"第一手最新信息"。目前企業界正流行八仙渡海的集體跳槽風潮，例如，花旗銀行臺灣區總裁率領20名高階幹部跳槽至中信金控；某大會計師帶領 109人的團隊投靠致遠會計師事務所，這對原企業造成的內部組織重組的震憾與療傷複原期的無奈感，產生莫大的傷害力。這種連根拔起的"集體出走"行為，甚至於會導致企業業績迅速滑坡，引發企業全面的經營危機。

　　3. 機密文件流失的風險

　　商業機密是企業賴於獨霸一方的秘密武器。用傳統的俗語來說，商業機密就是"祖傳秘方"，這是智能財產權的重要組成部分，也是企業創造競爭優勢強有力的手段。如果掌握其知識產權或核心機密的人員出賣了這帖"秘方"給競爭對手，那麼就很容易引爆企業風險。例如先前轟動一時的T公司的辭職員工劉某，被T公司指控在任職時，曾先後傳送三封電子郵件，將T公司的晶圓製作流程與配方，以及八吋晶圓技術資料，寄給其競爭對手，上海中芯國際集成電路公司的一名大陸籍高級職員而喧騰一時。

　　4. 人浮於事的風險

　　工作（職位）說明書是規範每一特定職位的工作要項與內容，依據這份工作說明書來要求擔當該職位的人應具備的知識、經驗、技能等素質。特定的崗位有特定的工作職責，例如研究部門對成員的創新能力的要求較高；財務部門對成員的數字的敏銳度要求較高。企業如果所選用的能與事不對稱，幾年後，則這類員工，就是一般企業所稱的冗員（呆人）。企業一旦人多閑雜，無所事事，容易造謠生非，搞得組織內烏煙瘴氣，在劣幣驅逐良幣下，物與類聚，人員的素質就一代不如一代，生者寡，食者多，企業要反敗為勝難矣！

　　5. 晉升員工的風險

　　一些員工在某一專業方面有較突出的表現時，會受到上面的賞識，在適當的時候，這些員工就會得到拔擢。然而晉升後，該員工所做的工作如與原工作有較大差異，導致不能適應新的工作任務，當這種情況出現時，晉升的員工的積極性會受到打擊，從而使公司在原工作崗位上失去了一名優秀的員工，也就是彼得原理〈The Peter Principle〉所說的：層級組織里，每位員工都將晉升到自己不能勝任階層。因此，在選拔晉升人選時，應當謹慎選人，征求多管道的建議與考核，對該員工有較深入瞭解後，再進行提拔晉升的決策。1974年，傑克·韋爾奇（Jack Welch）雀屏中選成為通用電器（GE）公司總裁時，其它落選的人，最後分別出任吉悌電訊（GTE）、美國無線電（RCA）等大公司總裁，晉升某人，可能失去某人，印證了俗話說：一山容不了二虎的道理。

　　6. 薪資管理的風險

　　每年公司年度調薪幅度定案後，總會讓某些自認物超所值的員工，因不滿加薪幅度太小氣，又懷疑得不到長官關愛的眼神，而生驛動的心，這也是在每年公司調薪後造成員工高流動率的主因之一。

　　7. 監守自盜的風險

　　在企業內發生監守自盜，最為引人矚目的案例，通常是以金錢有密切掛勾的銀行業與保全業的不肖員工監守自盜為最。例如某保全公司曾在嘉義地區發生其保全員陳某監守自盜四千萬元巨款後，不到一個月，又老戲重演，該公司負責臺北銀行金庫部的運鈔車司機吳某，盜領二千六百萬元現金，隨即搭機離境的事件。保全業如同古代的鏢行，信用可靠才能財源廣進，一旦發生監守自盜，如何讓客戶安心的把錢交給它保管、運送呢？企業發生這種醜聞後，要再招財進寶，難矣！所謂一粒老鼠屎，壞了一鍋粥。用人不慎，產生監守自盜，對企業的形象、信譽，都要付出慘痛的代價。

　　8. 解雇員工的風險

　　臺北市萬姓電腦工程師被某國際知名快遞公司集團旗下的子公司解雇後，該員可能心生不滿，離職後，因他瞭解公司保全系統設定，涉嫌兩度連續侵入公司竊取桌上型與筆記型電腦。在第三次入侵時，不慎誤觸警報器而被逮捕。這起竊案，可能涉及商業機密資料外泄，因失竊的電腦裡面，儲存了公司海、陸物流路線及客戶資料等重要文件。台諺說：飼（養）老鼠咬布袋，處理解雇員工要講求技巧，否則，人事風險危機隨之而來。

　　9. 併購人員去留的風險

　　企業想藉併購強化競爭力，但往往事與願違。90年台新、大安銀行合組台新金控，以及89年轟動一時的台積電、世大合併案，均顯示企業很難擺脫被購併方員工的不滿控訴，徒增整合成本，而88年元大、京華證券合併，離職員工最後起訴雇主，它是臺灣大型企業併購勞資爭議的首宗判例。為瞭解決這一紛擾， 91年2月政府立法企業併購法，在第17條明文規定：公司進行併購，未留用勞工及依前條第一項不同意留用之勞工，應由併購前之雇主依勞動基準法第 16條規定期間預告終止契約或支付預告期間工資，並依法發給勞工退休金或資遣費。立法保護了勞工，但購併本來就是要買對方的某類經營專長，可是這些擁有專長的人，現在依法有據，可以揮揮手帶走資遣費，到底企業併購聯婚的用意何在？在併購前，值得深思這一人事風險的影響力。

　　10. 裁員的風險

　　前述奇異電器前總裁威爾許曾用一個現象的比喻，道出了管理的真諦：“你要勤於給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。”，對植物"剪枝葉"易如反掌，但是對企業要"剪人"難如登天，後遺症無窮。

　　11. 性騷擾的風險

　　臺北縣某市公所，日前傳出主管疑似性騷擾事件。有一名主管利用中午用餐時間赴外飲宴，事後傳出涉嫌酒醉騷擾一位女員工。 　 　　遭騷擾的女員工非常低調，怕得罪主管，不敢聲張，也怕影響年終考績。有同事詢問時，他只是紅著眼眶表示：不願多說。雖然，該市公所訂定"性騷擾防治措施及懲戒要點"，但公所員工發生性騷擾時，多半怕惹事，也不知如何申訴。性騷擾事件的發生，申訴保密是否周密，處理事件是否公平，稍一不慎，企業就必須承擔未保護女性身心風險的社會公論與批評。 　 　　其它的人事風險還包括有：內部員工窩裡鬥的風險、員工檢舉企業違法的風險、職業傷害的風險、勞資糾紛的風險、違反勞動條件的風險、加班逾時的違法風險……實在多到不勝枚舉，因為"一粒米養百種人"，知人知面不知心，也就會隨時導致因人而產生的風險。　 　　

　　人事管理是一個系統,它包括組織機構及職能設計、人員甄選與錄用、晉升與調配、考核與任免、工資管理、教育培訓等多個有機聯繫的環節。對於人事風險,應該不放過每一個環節,要系統地加以防範,同時要抓住用人、選人、進人等重要環節,有重點地推進人事風險的防範工作。

(一)關於用人風險

這裡所說的用人,主要是指領導幹部的選拔任用。領導幹部身居高位,握有權力,而級別越高,崗位越重要,責任就越大,其行為的影響力也就越大。用好了,影響力是正面的;沒用好,影響力就是負面的。所以,對領導幹部使用問題的風險防範應當是人事風險防範的重中之重。來自領導幹部的風險有兩個方面,一是思想道德風險,二是本職能力風險。

　　1 思想道德

　　風險思想道德風險即由於思想道德境界和水準與領導崗位的要求相比的不足和偏差而形成的風險。

　　2 本職能力風險

　　本職能力風險即由於能力的不足而形成的風險。能力的結構可分為四個部分:一是常識、專業知識和相關知識;二是技術、技能和技巧;三是工作經驗;四是體能和智能。這些方面的某一點或幾點的不足都可能影響領導者的決策、判斷、執行、協調、溝通和公關等能力。其中,決策能力和執行能力的不足是需要重點防範的。

領導幹部的基本職責是決策,諸如,一個企業的組織機構設計、經營思想和方針的確立、機構的設置與分佈、公司名稱的確定和變更、產品的研究和推出等等,決策正確,則推動企業發展,使企業進一步走向繁榮或使企業走出困境;決策錯誤,則將給企業造成很大的損失,甚至將企業帶向困境直至衰敗。象保險公司這樣的企業,一個決策的錯誤,造成的損失往往是幾十億甚至上百億元。這方面的經驗和教訓,在人保公司的歷史上並不是沒有過,其教訓也是非常深刻的。當然,決策的正確與否,不僅與決策者的決策能力有關,而且與決策者的指導思想和決策動機有關。

領導幹部的執行行為中往往包含著決策,單就執行行為而言,如果決策正確而執行不力或發生偏差,決策目標也不能實現,這也是一種常見的風險。

　　針對上述問題,用人的風險防範,首先是要防止思想道德素質有問題、品質不過硬的人走上領導崗位,進入決策層;其次是不要讓那些能力平平、不善決策的人擔任領導工作。防範措施,一是要按照德才兼備的要求和幹部 四化 ” 的標準選拔領導幹部,為此要健全、完善並嚴格執行幹部選拔任免制度,杜絕在用人上的不正之風,從制度上保證將那些符合條件的人選拔到領導崗位上來。二是要強化監督制約機制,依靠制度而不僅僅是依靠道德信任來保證權力的正確使用。三是要建立和健全嚴格的人事考核制度,同時真正建立起 能上能下 ” 的淘汰機制,使用人不當和監督不力所形成的潛在風險不致成為現實,並使那些與領導崗位要求不相適應的人能夠及時得到調整。

　　(二)關於選人風險

　　這裡所說的選人,指的是根據崗位特點和要求,選擇合適的人,是人與事相適應的問題。其實,任何一個崗位,如果選人不當,都有風險問題。我們知道,每一個崗位都有其特定的工作內容, 這些工作的職責、環境、繁重程度、複雜程度等所要求的人的素質,包括思想道德水平、知識、經驗、技能等也是特定的。一些崗位對思想道德素質要求更高,而另一些崗位對專業工作能力的要求更高,特定的崗位有特定的要求。如果所選用的人與特定的事相適應,這個崗位所要求的工作目標就能實現,工作就能進步,反之, 就停止不前,無所作為,甚至造成重大損失。保險公司的很多崗位諸如承保、定損、理賠等,雖然不是領導崗位,但卻是重要的、關鍵的崗位,這些崗位一齣問題就是大問題,就會發生大的損失。

　　人事工作的直接目的就是使人與事相適應。選人是人事部門的一項基本工作。防範選人方面的風險,就是要把人選好,一是要把好進人關,把我們所需要的人選進來。二是要在瞭解事的基礎上瞭解人。瞭解事,就需要進行崗位分析,進行定崗定責,並制定 職務標準 ” (每個崗位的每項工作的內容和要求)和 “ 職能標準 ” (每個崗位的工作對人的素質要求,包括德行、知識、經驗、技能等),這是一項非常重要的基礎工作,這項工作我們一直沒有做,而要搞集約化經營,要講科學管理、防範風險,就有必要將這項工作擺上議程。瞭解人就是要瞭解每個幹部職工的德、能、勤、績狀況,特別是德和能的情況,為此要建立健全人事考核制度,重視和加強人事考核工作,通過科學、嚴格的考核掌握人與事的適應狀況、人的潛能和不足,並予以及時、合理的調配。三是要強化教育培訓工作,通過針對性的培訓,解決企業人力資源總體素質和個體素質與工作和事業發展要求不相適應的問題。

　　(三)關於進人風險

這裡所說的進人,是指人員的甄選和錄用,主要是進什麼人和進多少人的問題。我們知道,人力資源配置是為企業生產經營服務的,是圍繞生產經營目標,並與財 ” 和 “ 物 ” 的配置相適應的。在特定時期內和特定條件下,企業對人員需求,包括對人員結構和人員總量的需求都是一定的。就結構(包括專業技術結構、年齡結構、性別結構等)來說,比如,我們公司目前對電腦、高級財會和某些複合型人才有一定需求,這些專業的人才進來之後有適合於他們的崗位,而我們不需要的人員進來之後就可能被或明或暗地閑置起來,這不僅造成人力資源的浪費,也使公司人工成本上升。年齡和性別結構的不合理產生的後果也是如此。而人員總量的失控導致的諸如人浮於事和成本上升的危害更是顯而易見的。

　　對於進人風險的防範,一是要根據公司發展的近期和中遠期的需要,在崗位分析的基礎上科學地編製人員需求計劃,並嚴格執行,以防止人員的失控。二是要準確把握公司的人員結構需求,做好考試、考察、甄選工作,把公司所需要的人選進來,把好 進口 ” 關。三是要積極創造條件疏通 “ 出口 ” ,逐步做到 能進能出 ” ,達到良性的動態平衡。