集體跳槽

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集體跳槽（Collective Quit）

　　集體跳槽是指同意公司或同一部門的員工，因為某些原因在同一時間集體與原公司解除勞動合同，而與另一家公司建立勞動合同的社會現象。比如說，一家企業看中了某個人，但對方堅持要求所在的團體一起過去，或者某企業的某個部門的人集體跳到另一家企業，這在IT、房地產、酒店、商場管理等行業都發生過。

　　就企業管理而言，首先，企業對人才重視不夠，應該是集體跳糟的首要原因。很多中小企業甚至一些大型企業的領導者，對人才的重要性還停留在口頭上，往往是說起來重要，做起來次要，忙起來根本就不要，因而並沒有在企業真正建立起一套行之有效的人才機制、用人成本問題使這些老總陷入一種思維慣性，他們總覺得自己是看著這些員工成長的，員工的成長也離不開自己的幫助，若要給他大幅度漲工資，實在捨不得。他們的邏輯很簡單，員工的能力是公司培養的，讓他們為公司多盡點義務是天經地義的。

　　其次，企業的人力資源政策中也缺乏溝通的渠道。許多公司很少註意到每個員工的思想，公司的老總只追求企業效益，卻忽鉻企業的人本因素。這就很難提高員工的“忠誠度”。要知道，企業真正的核心人才往往屬於知識型人才，而知識型人才都具有很強的個人成就欲望，追求自身能力的提升和知識的完善是他們行為的最直接動力。而企業的目標則是盈利，要求在短期內見到效益，於是、企業的目標跟個人的成就意願之間必然會產生矛盾。這種矛盾解決不好，就會導致員工跳糟，這也是某些行業頻發集體跳楂的原因所在。

　　再次，集體跳槽從另—側面也反映出企業在管理上存在的缺陷。一是企業沒有將管理工作規範化，使得某些關鍵技能不能為每個人所掌握和熟練應用，使得一些悟性好、在長期的工作中掌握了一定管理技能或專業技能的一些關鍵管理人員、技術人員、業務人員變將不可替代，使得工作經驗塞得至關重要。二是缺乏運作高效、健全的人力資潦管理系統。企業人力資源部門整天忙於一些瑣碎的應付性工作，而將一些關鍵性工作棄置腦後，例如，定期的薪酬調查和定期員工滿意度調查，對增加企業凝聚力有著非常重要的作用。因為，有高度競爭力的薪酬、合理的管理方法、暢通的員工意見收集和反饋渠道、良好的工作壞境等等，是讓員工將企業當作家的前提條件，可是很少有企業能將之制度化地長期堅持進行。

　　第四，企業文化建設不夠完善，員工歸屬感不強。公司文化建設工作做得不好，員工容易看重與某核心人物的合作關係，而不是與公司的合作關係，所以容易集體跳槽。如果員工會認同為某個企業服務、而非為某個個人服務，也就會從根本上杜絕“集體跳槽”的事件。

　　當然，就個人而言，集體跳槽之所以如此頻繁地發生，從一個側面也說明瞭人才，特別是人才個人修養亟待提高。企業在選擇和培養人才的時候，對個人能力強調得過重，對個人修養方面的瞭解和培養則不夠全面。企業老闆與企業高級人才的矛盾目前普遍存在，要解決這個矛盾，首先要尊重他們，看到他們的價值所在，隨著其價值的提升滿足其需求的提升，讓他們有歸屬感;其次，老闆要充分整合企業資源，創造良好的上升環境和創業環境，使有強烈創業欲望的高級人才能夠有足夠大的舞臺展示抱負。

　　第一:走了一批員工，就必須招進新的員工來頂替其位置，而新員工的成本會很高，因為這包括招聘費用、培訓費用等等費用。雖然這些損失費用是可以量化的，但無疑也是讓企業增加了新的成本。

　　第二:有科學的測試證明，新招進來的員工在其最新的工作時間里，工作效率一般只有原員工的30%-50%，而工作滿三個月左右，新員工也才能發揮到舊員工 80%-100%的工作效率。這些損失的工作效率也讓企業承擔起成本，這種成本雖然不是長期性，但對企業短期的影響也是不可小視。

　　第三:一般而言，舊員工離開公司時會將其客戶的關係也帶走，直接導致到企業在短時間內無法再從這些客戶那裡獲得穩定的利潤。而新員工要建立這種社會關係還需要花很長時間，投入更多的成本。尤其是在中國，這種社會關係相對而言是企業營銷的最重要手段。這樣的損失是無法估量的，很多中小企業就是在這種打擊下倒閉。

　　第四:榜樣的力量是無窮的，這句話同樣適用於這種集體跳槽。一個團隊的集體離開，可能有多種原因，但相對於一個企業來說，可能是一樣的，那麼有這些員工的離開，可能會導致到其他的員工也因為同樣的原因而選擇離開公司。這種波動是直接影響工作效率的，會使企業無法正常的運作起來。

　　首先，從企業本身來看。任何集體跳槽的情況發生，都毫無疑問會有一個共同因素，企業領導者的因素，企業管理的種種問題。

　　管理者在進行管理的時候，要將自身的管理人性達到比較完美的境界，才能使企業職工的人性得到完美的發展。在實施每一項管理措施，制度，方法時候，不僅要看到實施多取得的經濟效果，同時要考慮對人精神狀態的影響，要分析它們是否能夠影響到員工的精神狀態。

　　以人為本的企業文化意識，有助於剋服非正式組織的消極影響，對此，成功企業已達成共識。如今，愈來愈多企業用不斷創造驚喜與感動，用關懷協助員工成長的方式對待員工，深知表現最優秀的員工是企業最值錢的資產。比如，美國通用電氣公司的前任CEO傑克·韋爾奇認為，企業成功最重要的是企業文化，管理的關鍵並非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應巿場動態和團隊合作的文化機制。美國克萊斯勒公司的CEO羅伯特·伊通把員工看成是能給公司提供可持續競爭優勢的資產。他說:“我們能夠贏得競爭的惟一途徑就是人。”

　　其次，職位設計和許可權委授要合理。職責和許可權、利益、能力之間遵守等邊三角形定理。職責、許可權、利益是等邊三角行的三個邊，他們是相等的，能力則是等邊三角形的高，根據具體情況，它可以略小於職責。這樣，就使工作富有挑戰性。管理者的能力與其所承擔的職責相比，總是感到能力不夠。這種壓力能促使管理者自覺的學習新知識，認識到自己的能力，使用自己的許可權也會慎重些，獲得利益時還會產生更大動力，努力把自己的工作做的更好。

　　如果能力高於職責，就會讓管理者的心理定位發生偏差，結果導致盲目自大，不喜歡公司所給予的物質和精神的待遇，產生一種離開公司會有更好發展前途的想法。

　　再次，優秀的企業文化具有巨大的凝聚力與號召力，可以起到防止人才流失.聚集優秀人才的作用。因而，創建有歸屬感的企業文化氛圍，有助於剋服非正式組織的消極影響。