項目管理環境

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　　項目管理環境是指項目管理應當具有的視野和需要涉及的方面的總和，或者說是對項目和項目管理可能產生影響的諸多方面的總和。項目活動和項目管理是在一個比項目本身大得多的相關管理環境中進行的。

　　項目管理人員必須對項目管理環境(包括其內外環境)有正確的認識和足夠的瞭解。

　　項目管理環境包括(但不限於)項目的階段和生命期、項目利益相關者、與項目有關的管理知識和方法、項目組織機構和項目外部環境等。

　　因為項目都是些具有唯一性的工作，因此它們包含一定程度的不確定性，組織在實施項目管理時通常會將每個項目分解為幾個項目階段，以便更好的管理和控制，並且將執行組織正進行的工程與整個項目更好的連接起來。總的來看，項目的各個階段構成項目的整個生命周期。

　　1．項目階段的特征

　　每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標誌，這種工作成果是有形的，可鑒定的。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設計圖或一個工作模型。這些中間過程，以至項目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分，制定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項目的產品。一個項目階段的結束通常以對關鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標誌，作這樣的回顧有兩個目的：(1)決定該項目是否進入下一個階段；(2)儘可能以較小的代價查明和糾正錯誤。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進階之門或是關鍵點。

　　每個項目階段通常都規定了一系列工作任務，設定這些工作任務使得管理控制能達到既定的水平。大多數這些工作任務都與主要的階段工作成果有關，這些階段通常也根據這些工作任務來命名：識別需求、設計、構建、測試、啟動、運轉，以及其它恰當的名稱。

　　2．項目生命周期的特征

　　項目生命周期確定了項目的開端和結束。例如，當一個組織看到了一次機遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的設定會明確這次可行性研究是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。

　　項目生命周期的設定也決定了在項目結束時應該包括或不包括哪些過渡措施。通過這種方式，我們可以利用項目生命周期設定來將項目和執行組織的連續性操作鏈接起來。

　　大多數項目生命周期確定的階段的前後順序通常會涉及到一些技術轉移或轉讓，比如設計要求、操作安排、生產設計。在下階段工作開始前，通常需要驗收現階段的工作成果。但是，有時候後繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。當然要在由此所引起的風險是在可接受的範圍之內時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常常被叫快速跟進。

　　項目生命周期通常可以確定：

　　·每個階段所需做的技術性工作(如確定建築師的工作是不是設計階段的一部分，或者是執行階段的一部分)。

　　·每個階段所涉及的人(如實時工程在識別需求和設計中需要涉及實際操作人員)。

　　大多數項目生命周期的說明具有以下共同的特點：

　　·對成本和工作人員的需求最初比較少，在向後發展過程中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈的減少。

　　·在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發展，成功的可能性也越來越高。

　　·在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由於隨著項目的逐步發展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。

　　儘管許多項目生命周期由於包含類似的工作任務而具有類似的階段名稱，但很少含有完全相同的情況，大多數項目被劃分為四個至五個階段，但也有一些全被劃分為九個甚至更多的階段。甚至在同一應用領域中項目階段的劃分都可能會明顯不同——某個組織的軟體開發的生命周期中也許只有一個設計階段，而另一個組織則可能會將基本功能設計與細節設計劃分為兩個不同的階段。

　　項目的子項目可能也會有清晰的生命周期。比如，一家建築公司承擔了一項設計一幢新型寫字樓的工作，最初，建築公司參與了業主描述階段的工作，在業主的實施階段建築公司又協助其進行建築施工。建築公司所承擔的設計項目從構思到定稿、實施直到結束也有其自己的生命周期，建築公司甚至可以將對寫字樓的設計和對建築旋工的協助視為兩個獨立的項目，每個項目都具有自己的階段劃分。

　　項目涉及人員是指那些積极參与該項目工作的個體和組織，或者是那些由於項目的實施或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。項目管理工作組必須識別哪些個體和組織是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然後設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。

　　每個項目的主要涉及人員有：

　　·項目經理——負責管理項目的個人。

　　·顧客——使用項目產品的個人或組織。對一個項目而言，可能會有多個層次顧客。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。

　　·執行組織——指雇員直接從事該項目工作的企業。

　　·發起者——在執行組織中為該項目提供現金或其它財政支持的個人或團體。

　　除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項目涉及人員——項目內部的和項目外部的，項目所有人和投資者，供應商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機構、媒介、個體公民、臨時的或固定的疏通組織，乃至於整個社會，通過對項目涉及人員命名和分組，我們可以確認哪些個人和組織將自己視為項目涉及人員。

　　想要完全滿足項目涉及人員的期望可能是非常困難的，因為眾多項目涉及人員的期望可能有所不同，有時甚至可能會相互衝突，比如：

　　一個部門的主管可能希望新的管理信息系統運行成本低，系統的建築師卻更註重技術的完善，而項目承包商更感興趣的可能是如何獲得儘可能大的利益。

　　在一家電子產品公司中，主管開發的副總裁以產品的設計工藝來判定產品的成功與否，主管生產的副總裁則以一流的生產操作判定新產品的成功與否，主管市場的副總裁則更多的考慮的是產品新特征的數量，以此來定義產品的成功與否。一個房地產開發項目的業主關心的是要按時完工，地方政府則希望儘量得到更多的稅收，環境保護組織要求儘可能減少對環境的負面影響，而附近的居民也許希望將該項目另遷別處。總的來說，要解決項目涉及人員目標的分歧還是要以顧客的期望為準。但是，這並不是意味著我們可以忽略其他項目涉及人員的要求與期望。

　　對於項目管理而言，尋求一種適當的方式解決這些衝突是一項重大的挑戰。

　　組織通常比項目本身更為龐大——公司、政府機構、衛生醫療機構、跨國集團、專業團體及其它。項目通常只是組織的一部分，有時甚至當一個項目本身就是一個組織(合資合作)時，項目仍然會受到設立該項目的一個或多個組織的影響，下麵的這一部分內容闡述了這些比項目更大的組織結構中可能會對項目產生影響的關鍵因素。

　　1．組織系統

　　以項目為基礎的組織是通過項目來實現運作的，這些組織可以分為兩個大類：通過為其它組織承擔項目來獲取收入的組織——建築設計公司、工程設計公司、咨詢機構、建築施工單位、政府分包商等。通過項目實施管理的組織——這些組織都偏向於建立一個便於項目管理的管理系統。比如：專門設計了能對多個項目同時進行核算、跟蹤、彙報的財務系統。

　　不以項目為基礎的組織——生產企業、金融服務公司等——很少會設計出能夠高效滿足項目需求的管理系統，缺乏這種以項目為導向的系統常常會使項目管理的難度加大。某些情況下，不以項目為基礎的組織會設立一些部門或其它的子單位，這些部門和子單位可以像那些以項目為基礎的單位一樣，採用相應的管理系統進行動作。

　　項目工作組應該非常準確地知道組織系統是怎樣影響項目的。比如，如果部門經理們會因為能調動員工按時完成項目而受到組織的嘉獎，那麼項目管理工作組就需要監督參與項目工作的員工要高效工作。

　　2．組織的文化與風格

　　多數的組織都已經形成了自己獨特的，可描述的組織文化。這種文化在許多方面有所反映。比如在組織的價值觀、行為準則、信仰、期望上；在組織的政策、程式上；在對上下級關係的觀點上以及其它方面上，組織文化常常會對項目產生直接的影響。比如：在一個開拓型的組織中，工作組所提出的非常規性的或高風險性的建議更容易被採納。在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個註重等級的項目經理同樣也會受到挑戰。

　　3．組織結構

　　執行組織的結構會對取得項目資源的可能性有所限制，組織的結構類型從職能型到項目型跨度很大，在這兩者之間，還有好幾種矩陣型。

　　職能型組織。這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。而工程又可能進一步細分機械和電氣。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究範圍被局限於部門的職能界限內：一個職能型組織中，工程部的工作是獨立於生產部、市場部之外的。比如，當一個純粹的職能型組織準備開發一項新產品時，設計階段會被稱為“設計項目”，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產方面的問題，這些閘題將會被逐級地彙報到部門主管處，再由他向生產部主管咨詢，然後通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。

　　項目型組織。在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經理也有高度獨立性，享有高度的權力。項目型組織中也會設立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經理彙報工作，還要為各個不同的項目提供服務。

　　矩陣型的組織。這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協調者、協助者的角色，還算不上是一個項目經理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征——有專職的權力很大的項目經理，有專職的項目行政管理人員。

　　更為現代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結構特點。比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立於職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程式；可以在組織常規的標準、正式報告架構之外進行運作。

　　全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續運轉企業在管理中方方面面的問題，它包括：財務和會計，推銷和市場、研究和開發、生產和分配、戰略性計劃、戰術性計劃、操作性計劃、組織結構、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。通過鼓勵、授權、監督、團隊建設、衝突管理及其它技巧處理好工作關係。通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現個人管理。

　　全局管理方法為項目管理奠定了基礎，對項目經理而言是必須瞭解和掌握的，在任何一個項目中都可能要求運用一定的全局管理方法。本節要闡述的是那些很可能會對大多數項目產生影響的全局管理方法。

　　1．指導

　　科特區分了指導和管理，並且強調這兩者對項目而言都是不可或缺的，缺少兩者中的任何一個都很會產生不良的結果，他指出管理從根本上而言關註的是“穩定地得到項目涉及人員所期望的主要成果”，而指導涉及的則是：

　　(1)確定方向——規劃未來構想及發展戰略，以便能實現目標。

　　(2)明確表達——實現這一構想需要很多人的協助，那麼就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構想。

　　(3)激勵——激勵大家努力剋服遇到的理論和實踐上的種種障礙。

　　在一個項目中，尤其是在一個大的項目中，項目經理通常也被期望成為項目的指導者。但是，並非只有項目經理可以對項目進行指導，項目中眾多不同的個體在各個不同的時間都有可能對項目進行指導。項目的各個層次上都需要有指導(項目指導、技術指導、團隊指導)。

　　2．交流

　　交流涉及信息的傳遞，信息發出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利於信息接收者準確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，並且要正確地加以理解。交流是多元化的：

　　·書面的和口頭的，聽和說。

　　·內部的(項目的)和外部的(與顧客、媒介、公眾等)。

　　·正式的(報告、摘要等)和非正式的(備忘錄、非正式會談等)

　　·縱向的(組織上下級)和橫向的(與同級同事)。全局管理的交流方法與項目管理交流有一定聯繫，但並不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，並不僅僅體現在項目中，如：

　　·發出者一接收者模式——反饋迴路、溝通障礙等。

　　·媒介選擇——何時採用書面形式、何時採用口頭形式、何時採用非正式的書面備忘形式，何時採用正式的書面報告形式等。

　　·書寫風格——主動語態、被動語態、句子結構、用詞選擇等。

　　·表達方法——形體語言、輔助的形象化設計等。

　　·達標管理技巧——日程安排、衝突處理等。項目交流管理就是將這些廣義的概念運用到具體的項目需求中去，比如，決定在何時以何種形式向誰怎樣彙報項目的實施情況。

　　3．協商

　　協商是指與他人交換意見以便得出結論或達成共識，為了達成共識可能需要進行直接的協商或者通過一些輔助手段進行協商，調解和仲裁就是協商的兩種輔助手段。

　　項目在許多層次、許多觀點上會有多次的協商，在一種典型項目的進行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內容進行協商：

　　·範圍、成本和進度目標

　　·範圍、成本或進度的變動

　　·合同條款

　　·任務分配

　　·資源

　　4．解決問題

　　解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。它所關註的是那些已經出現的問題。(與風險管理相反，風險管理涉及的是潛在的問題)

　　明確問題要求將原因和現象進行區分，問題可能出白於內部(一個主要成員被分配到別的項目上去了)，也可能來源於外部(開始工作所需得到的許可延遲了)。問題可能出在技術上(對產品設計的最佳方案有不同的觀點)，也可能出在管理上(一個職能部門沒有按計劃完成工作)或是出在內部人員(個性或辦事風格有衝突)。

　　制定解決方案包括分析總是以便尋求可行的解決辦法，以及從中做出選擇。我們可以制定解決方案，我們也可以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確瞭解決方案，就必須實行，解決方案是具有時間性的，——如果解決方案制定得太早或太晚，那麼既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案。

　　5．向組織施加影響

　　向組織施加影響是一種“成事”的能力，這要求要瞭解所有項目涉及組織的正式及非正式的結構——執行組織、顧客、承包商和相關的其它組織。向組織施加影響也需要瞭解運用勢力和政治策略的一些技巧。

　　在這裡指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略，彼弗是這樣定義勢力的：“一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發展，可以剋服阻力，還可以讓人們去做他們本不願做的事情”，艾克(Eccles)也這樣定義了政治：“政治是要讓一群可能有完全不同的利益的人共同參與的行動，政治就是創造性的利用衝突和無序”。當然，它也有消極的一面，試圖協調各種利益衝突的努力有可能導致權力之爭以及組織游戲，這時會使得他們自己毫無工作效率。

　　項目管理工作組必須瞭解社會經濟的現狀和發展趨勢，可能會對他們的項目產生重要的影響：社會經濟中一個很小的變化在經過一段時滯以後都有可能會造成項目的重大變化，我們在許多潛在的社會經濟影響中選擇介紹幾類經常影響項目的因素。

　　1．標準和規定

　　國際標準認證組織區別了標準和規定：

　　一項標準是“一份經認證組織認證過的文本，它為產品、(生產)過程或服務預定了規則、指導或特征，這些標準具有通用性，可以反覆使用。是否採納標準是不具強制性的，從有壓液體的熱穩定性到電腦磁碟的尺寸，各種東西都有大量在用的標準。”

　　一項規定是“一份對產品，過程或服務特征的計劃文件，包括了適當的行政條例，要按規定行事”。

　　由於標準和規定有很多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以註意，比如：標準作為一種指導，說明瞭優先的方法和後繼的方法，當它被廣泛採納時就成為了一種事實上的規定(如，對大多建築項目進度安排使用了關鍵線路法)。

　　標準和規定不同層次都具有強制性(如通過政府機構要求強制執行，通過執行組織的管理強制執行，或者通過項目管理工作組強制執行)。

　　對許多項目而言，對有關標準和規定(無論是如何定義的)的充分瞭解會在項目結果中體現出來，也有一些情況下，這種影響是看不見的或是不確定的，這必須在項目風險管理中加以註意。

　　2．國際化

　　由於越來越多的組織從事的工作跨越了國界，因此越來越多的項目也是跨越國界的。除了對項目範圍、成本、時間和質量的傳統考慮外，項目工作組也必須考慮時區不同的影響、國家和民族的節日，為了面談所需的旅行需要，電話會談的服務工作及易變的政治分歧。

　　3．文化影響

　　文化是“大眾行為模式、藝術、信仰、風俗習慣及其它人類工作和思想成果的總稱”，每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，文化影響的領域包括政治、經濟、人口統計、教育、道德、種族、家教以及習慣、信仰和態度，這一切影響著個人及組織相互作用的方式。