組織記憶

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組織記憶（Organizational Memory）

　　組織記憶指那些存儲於組織內部、可以用於當前決策的信息。 這些信息並非集中存於組織的某一單元，而是分佈、保持於各不相同的組織存儲介質。模型幫助人力資源管理(HRM)管理人員改進組織的機會通過塑造和影響這些存儲單元更好利用其記憶潛力。

　　Walsh和Ungson的組織記憶法（Organizational Memory）是一項組織信息保持（Retention）、獲得（Acquisition）與修複（Retrieval）的技術。

　　Walsh和Ungson建議組織記憶結構可以被分類在六信息“儲倉”之內：

　　1、個體的

　　2、文化的（故事、心智模型）、

　　3、轉化的（組織內部各種流程）、

　　4、結構的（組織內的不同角色）、

　　5、生態的（組織的物理設置）、

　　6、外在的（信息文檔）。

　　理論上，有不少現代學者都對組織記憶進行過研究，發表過許多相關著作。學界一致公認的是，組織記憶這一概念起源於20世紀初的相關研究，其代表人物有Durkheim和Vygotsky。

　　根據Wexler（2002），組織記憶最初源於Durkeim和他學生的一項研究，那時他們的研究對象是“集體記憶”（Collective Memory）。Spender（1996）則認為，組織記憶與Vygotsky以及他的社建論（Social Construction Theory）有不可分割的聯繫。 他的理論依據是，在個體的意識發展過程中，社會活動的影響根深蒂固。 Walsh和Ungson（1991）援引March和Simon（1958）的研究認為，任何組織的記憶都可以通過一定的政策、程式進行存儲。但是，組織記憶的這一可保持特性也會導致一些消極後果。 Walsh和Ungson（1991）援引了Starbuck、Hedberg（1977）兩位學者的研究來說明這一問題，他們認為那些結構化的歷史記憶如規章制度等等確實會對組織造成傷害，尤其是當它們隨著時間的發展逐漸失去原有的效用的時候，就有可能成為組織變革的障礙。

　　1、人力資源管理

　　2、知識管理

　　1、為人力資源部門在知識管理領域提供了一個簡單、適用的架構。

　　2、讓所有的組織都能夠從學習、掌握自己的歷史信息中獲益， 不論組織歷史長短（Berthon、Pitt & Ewing 2001）。

　　3、能夠發展成為組織的競爭優勢 （Wexler、Croasdell，2001）。

　　4、能夠顯著地減少組織的交易成本（Croasdell，2001）。

　　5、能夠在組織中扮演一個政治角色。 這點亦同時有其正面和負面的影響（Walsh、Ungson，1991）。

　　1、過分強調組織記憶容易削弱組織的學習能力，導致組織僵化和盲目： 組織對於環境變化缺少長遠眼光。

　　2、組織記憶是組織年齡、規模以及成就的函數 （Sinkula、Lukas，Hult、Ferrell，1996；Berthon、Pitt、Ewing，2001）。

　　3、歷史會造成思維定勢和單迴圈學習(Single-Loop Learning)（Berthon、Pitt、Ewing，2001）。

　　4、存於組織文化之內的歷史遺物如規章制度、組織架構，有可能成為組織變革的絆腳石（Walsh、Ungson，1991）。

　　根據Walsh和Ungson（1991），在考慮組織記憶的時候，必須要意識到三個關鍵的前提因素：

　　1、獲得

　　2、保持

　　3、修複

　　一、針對企業（或部門、崗位），識別關鍵知識，並瞭解知識的現狀和期望。

　　1、尋找企業的“知識基因”。由於每個企業的業務運作模式不一樣，每個企業的知識領域也不一樣，也就是說每個企業都有自己的“知識基因”。所以我們必須要結合企業的戰略和業務運作模式，將原來企業里那些無序的、零零散散的知識進行分類歸納，然後提煉出企業的一階、二階、三階等各階知識領域，同時梳理出整體的知識體系。

　　2、梳理關鍵知識。對於組織記憶，我們照樣不能平均主義，必須分析找出關鍵的知識領域。

　　3、將選出的關鍵知識按照掌握度（Proficiency）、編碼度（Codification）、擴散度（Diffusion）進行詳細分析。

　　二、基於知識的現狀和期望，結合業務過程中知識應用的特點，設計知識提升行為。

　　1、提高記憶的顯性程度。

　　2、共用組織記憶，以最快的速度傳播關鍵知識。主要有三條途徑：第一種是人與人直接交流的方式，如研討會、學習會、企業培訓等；第二種方式是通過網路進行交流的學習方式，如討論組、聊天室、電子會議、電子郵件等等；第三種是利用利用知識庫進行學習的方式，比如傳統的利用圖書館的學習以及現代的Elearning等等。

　　3、組織記憶的利用和創新。

　　三、從文化、管理、技術層面設計相應的工具和機制去支撐知識提升行為的有效落實。

　　1、激勵知識分享。讓那些提供自身先進經驗的人有回報，用利益來驅動。

　　2、監管知識外流。

　　3、減輕員工負擔。如果你的員工經常在尋找重要信息方面遇到困難或者總是要付出額外的勞動去編寫同樣的信息，那麼這隻會增加員工負擔，使他們的興趣大為減低。

　　4、用“四統一” 不斷完善和強化組織記憶，“四統一”就是指統一流程，統一方法，統一工具，統一標準。通過這“四個統一”，很多隱形知識就會被提煉成顯性知識，並逐漸得到強化。

　　5、藉助技術手段，實現信息知識化。