組織僵化

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　　在中國的外國公司過於強調中央集權，上報審批、聽候決議的程式使得駐華公司過於依賴集團總部，聽令於外國總部的遙控，不能因地制宜靈活處事，不能靈活處理當地問題，無法適應變化多端的市場環境。

　　一些大型組織，由於管理的規範化，什麼事情都有制度規定，都有流程安排，都有章程管理，每個人都只是一個螺絲釘，只需要完成特定的任務和擔任特定的角色，不需要你有什麼獨特的想法，強調的是你有很好的執行能力，無法充分發揮每個員工的積極主動性，很容易就墮入了組織僵化的陷阱。

　　一個組織變得僵化，最常見的原因有三個：

　　1.企業預算和業績指標缺乏調整機制。每個管理者都清楚，業務方嚮應該根據市場情況同步調整。但通常企業的預算及業績指標，都是年初制定、年中執行、年終考核。這種情況下，管理者即便想敏捷，也會心有餘而力不足。

　　2.組織層級過多，決策速度遲緩。如果組織層級特別多，從基層一線一直傳導到最高層，層層彙報，每一層需要加工、過濾、調整。不僅最終領導看到的和一線實際發生的情況，往往是面目全非的，容易出現錯誤決策，而且也不利於基層員工發揮主觀能動性，快速高效解決問題。 而一些數字化的組織自上而下最多四層或者三層，決策速度非常快。

　　3.部門協同不力信息溝通不暢。在條塊割據、各自為政的科層式組織里，難以實現高度的協同。遇到重大困難或危機時，如果各部門員工相互推卸責任，對內就會消耗凝聚力，對外則會損害客戶評價。一些企業里仍然採用的是陳舊落後的信息傳遞手段和管理工具，導致組織內部溝通不暢，內部活力無法充分被激活。

　　對於企業組織的僵化現象，拉姆·查蘭提出了破除僵化的五件事。

　　1、從核心高層開始，解除對“固定計劃”的執念。

　　企業不能只在年初做一次戰略規劃，應該根據市場變化情況，每半年甚至每個月調整一次工作計劃。

　　要想推動高層轉變思維，HR需要牽頭組織CFO、CEO等高層管理者在每個月聚首，對公司業務做一次診斷，思考如何在業務目標、預算、資源和人員方面賦予組織靈活性。

　　這類HR需要滿足兩個條件：深得組織高層的信任；對企業戰略、市場情況和業務狀況有深刻的瞭解。

　　2、建立靈活的預算和KPI調整機制。

　　預算、KPI是幫助企業所有成員明確目標、創造價值的有效手段，“當業務的前景一馬平川時，可以設定具體的KPI，保持企業的高速前進；當前路變得崎嶇，暴風雨也即將來襲時，必須放慢腳步，且行且思，甚至停下來重新規劃”。

　　因此，企業在設定KPI時應該留有調整空間。“年度預算也需要進行動態調整。我曾服務的一家消費品跨國公司，每年做預算時都會預留一定比例的資金，以應對諸多不可預料的市場變化。當競爭態勢突變，這部分資金就可以用來鞏固強勢業務、扶持新興業務，幫助公司度過難關。”

　　3、削減組織層級，賦予基層決策的能力。

　　很多高效的企業，只有3 ~ 4個層級，，內部信息的彙報流程簡潔高效。想讓組織變得更加敏捷，就要從削減層級開始。對於給基層“賦能”，拉姆·查蘭認為，信息的掌握程度是權力的基礎、能力的保障當低層級別的人員無法掌握高層的信息時，他們就沒有足夠的信心去承擔責任，也沒有足夠的能力做出相對正確的決策。因此，企業要把整個組織的數據集合起來，確保所有被授權的人員都能實時看到信息。在此基礎上賦予基層決策的能力，才稱得上是有效的“授權”。

　　4、找到影響企業命運的“一小部分人”。

　　不論組織的規模如何，真正決定組織命運的人只是一小部分。把這些人挑選出來，並放在合適的崗位上，是管理者最關鍵的任務。

　　有兩種方式可以找到這部分人：一個是內部調配。企業需要搭建線上人才資料庫，對每位員工的數據信息進行實時收集和分析，洞察他們的工作行為乃至情緒動態，並據此識別出能為組織未來作出貢獻的人。

　　需要強調的是，我所提出的“識別”，不是根據員工級別進行甄選，而是聚焦於他是否具備推動組織轉型的理念和能力。

　　其二，引進外部領軍型人才。他們可以對公司業務不太瞭解，但必須具有全局意識。比如技術型領軍人才要主動與業務部門合作，要能夠從終端消費者出發，思考技術與客戶的關係。

　　5、小範圍試點實驗。

　　當資源得到了保障、流程得到了優化、信息得到了公開、人才得以配備的時候，這時就要快速行動。

　　在不確定的情況下，企業可以選擇一個項目、一條業務線作為試點，小範圍地組建敏捷團隊，然後在實踐中進行檢驗和調整，實現新的運營及決策機制。