组织僵化

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　　在中国的外国公司过于强调中央集权，上报审批、听候决议的程序使得驻华公司过于依赖集团总部，听令于外国总部的遥控，不能因地制宜灵活处事，不能灵活处理当地问题，无法适应变化多端的市场环境。

　　一些大型组织，由于管理的规范化，什么事情都有制度规定，都有流程安排，都有章程管理，每个人都只是一个螺丝钉，只需要完成特定的任务和担任特定的角色，不需要你有什么独特的想法，强调的是你有很好的执行能力，无法充分发挥每个员工的积极主动性，很容易就堕入了组织僵化的陷阱。

　　一个组织变得僵化，最常见的原因有三个：

　　1.企业预算和业绩指标缺乏调整机制。每个管理者都清楚，业务方向应该根据市场情况同步调整。但通常企业的预算及业绩指标，都是年初制定、年中执行、年终考核。这种情况下，管理者即便想敏捷，也会心有余而力不足。

　　2.组织层级过多，决策速度迟缓。如果组织层级特别多，从基层一线一直传导到最高层，层层汇报，每一层需要加工、过滤、调整。不仅最终领导看到的和一线实际发生的情况，往往是面目全非的，容易出现错误决策，而且也不利于基层员工发挥主观能动性，快速高效解决问题。 而一些数字化的组织自上而下最多四层或者三层，决策速度非常快。

　　3.部门协同不力信息沟通不畅。在条块割据、各自为政的科层式组织里，难以实现高度的协同。遇到重大困难或危机时，如果各部门员工相互推卸责任，对内就会消耗凝聚力，对外则会损害客户评价。一些企业里仍然采用的是陈旧落后的信息传递手段和管理工具，导致组织内部沟通不畅，内部活力无法充分被激活。

　　对于企业组织的僵化现象，拉姆·查兰提出了破除僵化的五件事。

　　1、从核心高层开始，解除对“固定计划”的执念。

　　企业不能只在年初做一次战略规划，应该根据市场变化情况，每半年甚至每个月调整一次工作计划。

　　要想推动高层转变思维，HR需要牵头组织CFO、CEO等高层管理者在每个月聚首，对公司业务做一次诊断，思考如何在业务目标、预算、资源和人员方面赋予组织灵活性。

　　这类HR需要满足两个条件：深得组织高层的信任；对企业战略、市场情况和业务状况有深刻的了解。

　　2、建立灵活的预算和KPI调整机制。

　　预算、KPI是帮助企业所有成员明确目标、创造价值的有效手段，“当业务的前景一马平川时，可以设定具体的KPI，保持企业的高速前进；当前路变得崎岖，暴风雨也即将来袭时，必须放慢脚步，且行且思，甚至停下来重新规划”。

　　因此，企业在设定KPI时应该留有调整空间。“年度预算也需要进行动态调整。我曾服务的一家消费品跨国公司，每年做预算时都会预留一定比例的资金，以应对诸多不可预料的市场变化。当竞争态势突变，这部分资金就可以用来巩固强势业务、扶持新兴业务，帮助公司度过难关。”

　　3、削减组织层级，赋予基层决策的能力。

　　很多高效的企业，只有3 ~ 4个层级，，内部信息的汇报流程简洁高效。想让组织变得更加敏捷，就要从削减层级开始。对于给基层“赋能”，拉姆·查兰认为，信息的掌握程度是权力的基础、能力的保障当低层级别的人员无法掌握高层的信息时，他们就没有足够的信心去承担责任，也没有足够的能力做出相对正确的决策。因此，企业要把整个组织的数据集合起来，确保所有被授权的人员都能实时看到信息。在此基础上赋予基层决策的能力，才称得上是有效的“授权”。

　　4、找到影响企业命运的“一小部分人”。

　　不论组织的规模如何，真正决定组织命运的人只是一小部分。把这些人挑选出来，并放在合适的岗位上，是管理者最关键的任务。

　　有两种方式可以找到这部分人：一个是内部调配。企业需要搭建线上人才数据库，对每位员工的数据信息进行实时收集和分析，洞察他们的工作行为乃至情绪动态，并据此识别出能为组织未来作出贡献的人。

　　需要强调的是，我所提出的“识别”，不是根据员工级别进行甄选，而是聚焦于他是否具备推动组织转型的理念和能力。

　　其二，引进外部领军型人才。他们可以对公司业务不太了解，但必须具有全局意识。比如技术型领军人才要主动与业务部门合作，要能够从终端消费者出发，思考技术与客户的关系。

　　5、小范围试点实验。

　　当资源得到了保障、流程得到了优化、信息得到了公开、人才得以配备的时候，这时就要快速行动。

　　在不确定的情况下，企业可以选择一个项目、一条业务线作为试点，小范围地组建敏捷团队，然后在实践中进行检验和调整，实现新的运营及决策机制。