集團總部

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　　集團總部是指整個集團的最高權力機構。其存在價值表現在，通過發揮總部在集團戰略規劃、協調和控制方面的積極作用，幫助集團成員企業提升績效和競爭力，並最終促進集團整體的可持續發展。

　　集團總部的設置方式有如下三種：

　　1．依托型集團總部

　　從集團領導體制上說，依托型集團總部就是以母公司董事合作為集團的最高決策機構。從目前國際經驗來看，絕大多數縱向型企業集團都是採取這樣的集團總部設置方式。例如，法國的埃爾夫·阿奎坦股份公司董事會18名成員中，只有一名是由其所屬子公司即賽諾菲公司的名譽董事長擔任的，可以說基本上不存在於公司高層經營者參與母公司董事會的現象。日本各大獨立系企業集團，包括新日鐵集團、三菱重工集團等，也都是由集團母公司的領導機構來領導整個集團的活動。由於集團母公司在縱向型企業集團中處於核心的地位，由它來領導整個集團可以確保集團成員企業形成統一、協調的行動，但這種體制安排明顯地忽視了其他成員企業的意志和要求，沒有體現集團企業的平等法人地位和集團管理的民主性。因此，完全受控於集團核心企業的“依托型”集團總部主要適合於集團發展的初期或者子公司經營實力不強、地位較低的情形。

　　2．獨立型集團總部

　　這是超越核心企業的集團領導體制。集團有自己獨立的領導機構，不依賴於母公司。具體形式包括正式設立的集團理事會,或非正式的集團核心層企業經理會等。例如，在日本的橫向型企業集團中，集團核心層各大公司的高層經理人員，往往通過不定期的聚會或每月一次定期舉行的例會——統稱為經理會(如三菱集團的“金曜會”、三井集團的“二木會”等)來調整集團內部各成員企業之間的關係，確定集團的長期發展戰略，以及組織集團的對外活動等。這種體制強調，企業集團應該有自己獨立的協商議事機構，不能將個別主體企業的領導機構等同於集團的領導機構。集團母公司的主要負責人雖然可能成為集團協商議事機構的成員，但這並不意味著集團公司的領導機構就可以直接作為集團的領導機關來行使職能。

　　3．折中型集團總部

　　這種集團領導體制的典型設置方式，就是建立母子公司相互滲透的董事會。在通常的縱向型企業集團中，子公司不允許向母公司參股，所以母公司董事會中不會有子公司派出的產權代表。不過，為了體現集團管理的民主性，集團成員企業可以被允許在母公司董事會中占有一定的席位，只是此時其董事的身份並不是作為產權代表，而是作為受集團公司董事會領導班子派遣而在集團重要成員企業中擔任領導職務的經理或董事。將成員企業中這種身份的人吸收到集團公司董事會，此種人事滲透安排，一方面使子公司有渠道參與集團公司的決策，另一方面也有利於保持集團公司對於公司的控制。這是一種綜合考慮了對整個集團活動的統一領導和控制協調需要以及集團成員企業參與集團管理活動的民主性需要的、不完全依托集團核心企業的折中型集團領導體制。

　　德國大眾汽車集團的領導體制安排，為縱向型企業集團在領導體制上實現民主與集中的有機統一提供了一個典型案例。該集團的核心企業是大眾汽車股份有限公司，其集團理事會是由大眾汽車股份公司董事會的8位成員，加上奧迪、賽特、斯柯達3個公司的董事長，共11人組成，執行機構是大眾汽車股份公司董事會。通常情況下，集團理事長兼任集團公司董事長。這種領導體制安排較好地體現了縱向型集團核心企業和其他企業的平等關係。

　　企業集團的最高決策機構不論是採取集團理事會的形式還是集團母公司董事會(在沒有設立董事會的母公司中，通常由總裁會負責)的形式，為了確保其決策的準確性、科學性，通常需要設立若幹專業管理委員會，直接隸屬於集團理事會或母公司董事會，以為其決策提供事前充分的研究和咨詢意見。專業委員會是集團某一領域重大問題決策的專門的參謀機構，它們從全集團長遠發展的高度，以一種行家的、系統化和未來的眼光來考慮問題，進行決策信息的收集、整理和決策方案的準備、論證，這樣可使最終決策建立在有據可依、有比較、有選擇的基礎之上。

　　應該說明，專業管理委員會的功能不同於職能管理部門，前者側重於決策前的準備，後者側重於決策後的執行。由於職能管理部門大多是從條塊的、眼前的角度處理日常經營管理問題，這種相對狹窄的眼光使其很難能勝任集團發展重大問題的決策準備工作，從而就產生了設立專業管理委員會的需要。這也就是世界上大公司、大集團都普遍設立參謀性質的專業管理委員會機構來輔助公司董事會或集團理事會進行決策的一個重要原因。

　　不同的企業集團，由於其經營特征和規模大小不同，所採取的集團組織結構不盡一致，以及集團內部集分權的程度存在差別，因此集團(或集團母公司)總部在具體管理機構的設置上也就不可能完全相同。總結國內外企業集團管理的成功經驗，集團總部需要設立的管理機構一般有三大類：

　　(1)總部產權經營管理機構：專職從事集團成員企業的產權或股權管理。例如，法國的埃爾夫·阿奎坦股份公司，為實現產權經營與產品經營職能的分離，專門設立了三個產權管理部門，即子公司股權管理部、不動產經營管理部和證券投資部，分別負責某類公司財產的專職產權管理。日本電氣公司則按地區設立有分別對集團國內外的關係公司進行產權管理的國內關聯部、海外關聯部。

　　(2)總部業務經營管理機構：包括負責專業管理的各職能部門，以及負責某一領域經營業務歸口管理與綜合協調的事業部兩類。前面提到的英國羅羅公司在總部不但設立了財務部、市場經營部、戰略規劃部、工程技術部、文秘部和事務部六個職能部門外，而且還設有航空工業和工業動力兩大事業群部。德國薩爾茨吉特機械設備製造公司內設有鋼鐵部、造船部、加工業部、能源及大型工廠建設部等四個按產品類別不同設置的事業部，以及作為職能管理部門的計劃部、財務部、研究開發和經濟總部、人事和勞工管理總部、管理委員會主席總部(該部內設有秘書處、高層經理人員處以及新聞和信息處)。其他如美國通用汽車公司(GM)、法國埃爾夫·阿奎坦股份公司、日本電氣公司和住友商社等，也都設立有類似的職能部門和事業部機構。可以說，任何大型的、綜合性的混合控股公司，需要進行經營業務的歸口管理但又不採取“子集團公司”辦法的，就經常是在總部設立這樣的兩種業務經營管理機構。如此，集團各成員企業在業務生產經營過程中，就受到主管事業部和各職能部門的共同管理。

　　(3)總部服務機構：為集團成員企業提供綜合服務。這些機構在沒有獨立為母公司持股的職能性經營公司以前，可以“中心”的形式設置於集團總部，如研究開發中心、信息與微機中心、人才培訓中心、計量檢測中心、融資中心和結算服務中心等。這些服務機構同所服務單位的關係應主要是一種體現內部市場交易的經濟關係，而不是行政關係，這是它們同集團管理機構最顯著的區別點。

　　(1)集團總部管理機構的設置應本著落實集團管理功能和貫徹集團集分權體制的原則進行。從事資本經營又從事具體業務經營的混合控股公司，其總部管理機構的設置要比純粹控股公司來得複雜。

　　集團總部管理機構的設置和人員配備不僅取決於集團管理功能落實的需要，同時也與集團對其成員企業經營管理許可權的集中與分權程度有關。同樣類型的企業集團，由於內部管理體制設計的不同，某些經營管理的功能和許可權有可能下放到次一級的經營管理單位，這樣總部管理機構的設置就可以相對簡單化。而管理權力集中的覆蓋範圍廣、管理強度高的企業集團，其總部管理機構的設置就勢必較為複雜、龐大。

　　(2)集團總部管理機構的設計應該有明確的目的性，並註意做到精幹高效與靈活適應並重。

　　首先，要確保總部管理機構所實現的管理功能與所花費的管理費用之間比值的合理化。片面追求集團總部管理機構和人員的精簡，導致該在總部集權管理的竟無必要力量進行管理或者必需的管理功能殘缺不全，這從集團管理機構合理設計的角度來分析，實際上同以過多的機構和人員落實既定的管理功能並沒有什麼兩樣，甚至在某種程度上說會更為有害。猶如機器設備設計要遵循功能費用比一樣，企業集團管理機構設計也必須從功能與費用的綜合比較中選取比值合理化的方案。即在保證集團必要的管理功能完全落實的前提下，可以而且應該著眼於謀求機構設置和人員配備的精幹、高效，以便達到降低管理費用和避免由於機構臃腫而造成對環境變化的反應遲鈍等目的。

　　其次，總部管理機構設置中應將“效果”目標置於與“效率”目標同等的甚或更重要的地位。從管理學的定義上說，效率目標是同資源使用相關的，指的是投入產出比最大。具體就集團總部管理機構設置而言，管理效率高就意味著管理機構的精幹化，或者分析的管理費用或成本的最小化。然而，管理機構僅僅有效率是不夠的，還必須確保所從事管理活動能對企業集團實現預定的目的和目標作出最好的貢獻。

• 王鳳彬，趙民傑編著.《企業集團管控體系 理論·實務·案例》.經濟管理出版社.2008年2月1日.第109頁