領導權變理論

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領導權變理論(contingency theories of leadership)

　　“權變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領導權變理論主要研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果，所以又被稱為領導情境理論。

　　領導權變理論是繼領導者行為研究之後發展起來的領導學理論。這一理論的出現，標志著現代西方領導學研究進入了一個新的發展階段。

　　本世紀以來，西方領導學研究經歷了三個發展階段：首先是領導者特質研究階段，其研究之重點在於認定領導者的素質或特性，從而瞭解究竟何種人才適合充任領導者，如Birs早期研究發現用於區別領導人和非領導人的79種特質等；其次為領導者行為研究階段，其研究旨趣在於描述領導者行為或領導方式，即瞭解作為一個領導者應該做些什麼以及如何做好，如k.Lewin的領導作風理論，R.Blake與Morton的管理方格圖等；再次是領導的權變理論研究階段，其研究目的在於探究領導方式與團體組織效能之關係。

　　權變理論在其出現後即以它特有的魅力而使以往的領導理論黯然失色。

　　首先，權變理論統合了領導現象的複雜性。領導是一個極為複雜的社會現象。一種領導現象的出現，不僅是領導者本人的行為結果，而且還有賴於周圍的領導環境。領導者特質研究和領導者行為研究皆以領導者為出發點，而以領導者個人之內在素質或行為來探究領導現象，程度不同地忽略了與領導現象相關的領導環境的重要作用，忽略了被領導者在領導過程中的作用。領導是一種動態的群體過程或社會關係，領導者與被領導者的交互影響是領導過程之本質。在領導過程中，領導者是發生影響作用的主體，被領導者是被影響的客體。沒有被影響的客體，發生影響作用的主體也就失去了存在的依據，若忽略對被領導者的研究，便難於瞭解領導現象之全貌，因而有偏頗之嫌。權變領導理論研究把領導者個人特質、行為者行為及領導環境相互聯繫起來，從而創造了一套比較完善的領導理論體系。

　　其次，權變理論的另一個重要貢獻是它為人們提供了一套有效的領導方法。領導者特質研究重點在於分析領導者應具備的各種特質，以此作為選拔領導者的依據，而沒有涉獵領導方法之領域。領導者行為研究雖已涉足領導方法領域，但其研究旨趣是企圖從眾多的成功領導者的行為中概括出一套理論的、固定不變的和放之四海皆適用的領導方式。而權變領導理論則以領導者個人特質、領導者行為及領導環境交互影響來解釋領導現象，否認有任何固定不變、普遍適用的領導方式的存在，認為任何領導方式在與環境作適當搭配下，均可能成為最有效能的領導方式，因此它沒有提出有關最佳領導方式之主張，而代之以領導方式與情境搭配之模式。

　　第三，權變領導理論更切合實際領導工作者的需要，由於領導本身是一種極為複雜的社會現象，加之研究者的觀點和研究方法的不同，不論是領導者特質研究還是領導者行為之研究，所得研究結果都矛盾叢生，使實際領導工作者有無所適從之嘆。由於權變領導理論以統合之方式和權變之觀點解釋了領導現象的複雜性，吸收了前人的有益研究成果，從而為人們提供了研究領導現象的新途徑和提高領導效能的新方法，這就在很大程度上拉近了領導理論與領導實際的距離，滿足了實際領導工作者對領導理論的需要。

　　最早對權變理論作出理論性評價的人是心理學家費德勒（F.Fiedler）。 他於1962 年提出了一個“有效領導的權變模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即費德勒模式。這個模式把領導人的特質研究與領導行為的研究有機地結合起來，並將其與情境分類聯繫起來研究領導的效果。他通過 15年調查之後，提出：有效的領導行為，依賴於領導者與被領導者相互影響的方式及情境給予領導者的控制和影響程度的一致性。

　　費德勒認為，領導者的行為及其所要追求的目標具有多樣性。這種多樣性的存在，是由領導者之間在基本需求方面的差異決定的。因此，應當而且必須以此種需求結構來界定領導方式。這是費德勒權變理論的基本出發點。所以，費德勒將領導方式（領導型態）歸納為兩類，即“員工導向型”領導方式和“工作導向型”領導方式。前一領導方式以維持良好的人際關係為其主要需要，而以完成任務之需要為輔。後一領導方式則以完成任務為其主要需求，而以維護良好的人際關係之需求為輔。在這裡，費德勒將領導方式認定為領導者的一種人格特定，這種人格特質是一種具有持久性且不易改變之特征。費德勒還設計出一種LPC 量表，用以鑒別不同的領導方式，並認為無論何種領導方式均有利弊，十全十美的領導方式是不存在的。

　　費德勒不僅對領導方式作了分類，而且還對領導效能作了界定，併在此基礎上深入地探討瞭如何使各種領導方式充分發揮其功能的問題。費德勒認為，一個領導者，無論他採取何種領導方式，其最終目的都是為了獲取最大的領導效能，要想取得理想的領導效能，必須使一定的領導方式和與之相適應的領導情勢相配合。領導情勢亦稱“團體-任務”情境，是指發生領導行為所處的人際環境。它包括領導者與成員之間的相互關係、任務結構和職位權力三個要素。領導者與成員的關係是指團體成員對其領導者的情感，它包括尊重、友誼、信任、合作、接納、支持以及忠誠程度。任務結構是指團體目標與任務的界定是否充分明確而妥當，它包括目標對成員來說是否清晰，成果的可測度如何，解決問題的方法是否具有正確性及完成任務的途徑或手段之多寡等。職位權力則指領導者現居職位所具有的權力之多寡或能使部屬服從指揮的程度。換句話說，也就是領導者現居職位能對部屬施展多大影響力，包括領導者的地位、權威與責罰、升貶、任黜、加薪、指派等能力。在領導情勢的三個因素中，領導者與成員的關係是最重要的因素。在費德勒看來，一個領導者要想取得理論的領導效能，必須通過一定的領導方式來對領導情勢實施有效的控制，而領導者對領導情勢程度又決定於領導者使領導情勢三因素相互配合的狀況。根據這三個因素不同的配合情形，可以看出領導對情勢的控製程度有多高。因此，費德勒模式的最大優點於在它吸收了過去有關領導行為的研究成果，分清了不同領導方式能夠發揮領導效能的情境。

　　繼費德勒的權變論之後，70年代初，一種新型的領導權變理論頗受重視，這就是加拿大多倫多大學教授豪斯（R.J.Howse）的通路-目標理論（Path goal theories）。該理論把伊萬斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理論與俄亥俄大學的領導行為二因素理論結合起來。該理論的基本前提是：某些領導行為之所以有效，乃是因為在該情境之中，這種行為有助於下屬人員達成和工作有關的目標。豪斯等人認為：領導是一種激勵部下的過程。領導方式只有適用於不同的部下和環境時，才是有效的。該理論的核心是要求領導者用抓組織、關心生產的辦法幫助職工掃清達到目標的通路，用體貼精神關心人，滿足人的需要；幫助職工通向自己預定的目標。因此，豪斯提出了四種領導方式：指令型的、支持型的、參與型的、成就型的。而這四種領導方式必鬚根據部下的不同情況分別選擇，選擇時主要考慮兩個方面的因素，即部下的人格特性和環境因素。人格特性包括能力、需求等。環境因素包括任務的性質、組織的權力系統和工作群體等。

　　與費德勒理論不同，通路-目標理論認為這四種領導方式可由同一領導者在不同情況下使用，這就比費德勒的二維領導模式更進了一步。但通路——目標理論關於高效率的領導行為的預言，並未完全得到一致性結果。這可能是由於領導行為的測定方式以及工作結構的測量尺度不完善所致。因此和其它權變理論一樣，“通路-目標”論也是瞭解有效領導行為的主要方向之一，但是必須更進一步研究，以提高本理論的有效性。

　　1973年，佛魯姆（V.H.Vroum）和耶頓（P.W.Yeton）又提出了領導-參與模式（Leader—participation model）。這種模式主要是研究決策中的領導行為。模式指出：領導在進行決策時，會有各種選擇的可能性，有效的領導應根據不同的情境讓成員不同程度地參與決策。佛魯姆認為有五種領導方式應有不同情境中靈活選擇。而佛魯姆這個模型是規範性的——它以決策樹的形式提出了一系列應遵循的連續的規則，來確定在不同的情境中選擇參與決策的方式和程式。

　　費德勒和耶頓的權變理論也把領導情境劃分為八種情況，但劃分的標準不同。費德勒是根據上下級關係、任務結構、職位權力來劃分的，而費德勒是根據決策樹所揭示的方案來選擇擔任經營決策任務的經理們的興趣。費德勒模式將領導人的行為特點看成是固定不變，要通過調整領導者所處的環境以適應其特點，而領導——參與模式則認為領導行為應根據環境的需要而變化。

　　80年代以來，Heller和Wilpert（1984 ）進一步提出Heller-Wilpert權變模型，更加引起人們的重視，進行了大規模的跨文化國際比較研究。這一模型在理論上探討了決策行為、資源利用、工作滿意和管理的功效之間的相互作用關係，同時分析了各種權變數對決策行為及其結果的影響， 在他人研究的基礎上提出了“影響——權力連續體（Influence——Continum）”的概念。他們認為領導決策過程中參與的程度事實上反映了下級在決策過程中能夠施加的影響及權力的大小。這種影響和權力可以在一個連續體的一端，一級對於決策制度沒有任何影響和權力，另一端下級則擁有充分的權力和全面的影響。

　　對傳統的權變模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了異議與批評。他們指出，組織活動是極其複雜的，我們很難確定哪個變數是“因”，哪個是“果”。例如，如果參與的決策方式與組織績效相關，我們很難說是參與導致了較高的組織績效，還是與之相反的結果。因此，他們在研究中採用“核心變數”和“周圍變數”的術語，而不能規定“自變數”和“因變數”。而所謂的“核心變數” 是指研究者在研究中所關註的行為，“周圍變數”則是那些對核心變數發生影響的變數。周圍變數包含許多內容，Heller（1976）在研究中規定了五層次，它們構成了心理學上有意義的變數子系統。這種變數的劃分，的確比費德勒、豪斯等模式進了一大步，並且，Heller和Wilpert（1981 ）進一步提出，在具體研究中至少存在著三種類型的權變模式：等值模型、層次模型、緩衝器模型，這三種權變模型，對於他們研究總體模型的建立起著十分重要作用。當然，Hellert和Wilpert的權變理論仍只是一種理論假設，而未見到實證性研究的驗證。這種權變思想是否與實際情況相符，還值得深入研究。

　　更多的管理學者和心理學家認為，管理者的領導行為不僅取決於個的品質、才能，還取決於他所處的環境，因此，領導行為應隨環境因素的變化而變化，研究成果中以菲德勒模型、領導生命周期理論和路徑—目標理論最為典型。

　　1. 菲德勒模型(the Fiedler model)

　　伊利諾大學的菲德勒(Fred Fiedler)從1951 年開始，首先從組織績效和領導態度之間的關係著手進行研究，經過長達15 年的調查試驗，提出了“有效領導的權變模式”，即菲德勒模型。他認為任何領導形態均可能有效，其有效性完全取決於是否與所處的環境相適應。他把影響領導者領導風格的環境因素歸納為三個方面：職位權力、任務結構和上下級關係。

　　（1）職位權力(position power)。職位權力指的是與領導者職位相關聯的正式職權和從上級和整個組織各個方面所得到的支持程度，這一職位權力由領導者對下屬所擁有的實有權力所決定。領導者擁有這種明確的職位權力時，則組織成員將會更順從他的領導，有利於提高工作效率。

　　（2）任務結構(task structure)。任務結構是指工作任務明確程度和有關人員對工作任務的職責明確程度。當工作任務本身十分明確，組織成員對工作任務的職責明確時，領導者對工作過程易於控制，整個組織完成工作任務的方向就更加明確。

　　（3）上下級關係(leader-member relations)。上下級關係是指下屬對一位領導者的信任愛戴和擁護程度，以及領導者對下屬的關心、愛護程度。這一點對履行領導職能是很重要的。因為職位權力和任務結構可以由組織控制，而上下級關係是組織無法控制的。

　　2. 情境領導理論(situational leadership theory, SLT)

　　該理論由赫塞(Paul Hersey)和布蘭查德(Ken Blanchard)提出，他們認為下屬的“成熟度”對領導者的領導方式起重要作用。所以，對不同“成熟度”的員工採取的領導方式有所不同。

　　所謂“成熟度”(readiness)是指人們對自己的行為承擔責任的能力和願望的大小。它取決於兩個要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一個人的知識和技能，工作成熟度高的人擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。心理成熟度指的是一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們靠內部動機激勵。

　　在管理方格圖的基礎上，根據員工的成熟度不同，將領導方式分為四種：命令式、說服式、參與式和授權式。

　　（1）命令式(telling)。表現為高工作低關係型領導方式，領導者對下屬進行分工並具體指點下屬應當乾什麼、如何干、何時乾，它強調直接指揮。因為在這一階段，下屬缺乏接受和承擔任務的能力和願望，既不能勝任又缺乏自覺性。

　　（2）說服式(selling)。表現為高工作高關係型領導方式。領導者既給下屬以一定的指導，又註意保護和鼓勵下屬的積極性。因為在這一階段，下屬願意承擔任務，但缺乏足夠的能力，有積極性但沒有完成任務所需的技能。

　　（3）參與式(participating)。表現為低工作高關係型領導方式。領導者與下屬共同參與決策，領導者著重給下屬以支持及其內部的協調溝通。因為在這一階段，下屬具有完成領導者所交給任務的能力，但沒有足夠的積極性。

　　（4）授權式(delegating)。表現為低工作低關係型領導方式。領導者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作，完成任務。因為在這一階段，下屬能夠而且願意去做領導者要他們做的事。

　　根據下屬成熟度和組織所面臨的環境，領導生命周期理論認為隨著下屬從不成熟走向成熟，領導者不僅要減少對活動的控制，而且也要減少對下屬的幫助。當下屬成熟度不高時，領導者要給予明確的指導和嚴格的控制，當下屬成熟度較高時，領導者只要給出明確的目標和工作要求，由下屬自我控制和完成。

　　3. 路徑-目標理論(path-goal model)

　　路徑—目標理論是以期望機率模式和對工作、對人的關心程度模式為依據，認為領導者的工作效率是以能激勵下屬達到組織目標並且在工作得到滿足的能力來衡量的。領導者的基本職能在於制定合理的、員工所期待的報酬，同時為下屬實現目標掃清道路，創造條件。根據該理論，領導方式可以分為四種：

　　（1）指示型領導方式(directive leader)。領導者應該對下屬提出要求，指明方向，給下屬提供他們應該得到的指導和幫助，使下屬能夠按照工作程式去完成自己的任務，實現自己的目標。

　　（2）支持型領導方式(supportive leader)。領導者對下屬友好，平易近人，平等待人，關係融洽，關心下屬的生活福利。

　　（3）參與型領導方式(participative leader)。領導者經常與下屬溝通信息，商量工作，虛心聽取下屬的意見，讓下屬參與決策，參與管理。

　　（4）成就指向型領導方式(achievement-oriented leader)。領導者做的一項重要工作就是樹立具有挑戰性的組織目標，激勵下屬想方設法去實現目標，迎接挑戰。

　　路徑—目標理論告訴我們，領導者可以而且應該根據不同的環境特點來調整領導方式和作風，當領導者面臨一個新的工作環境時，他可以採用指示型領導方式，指導下屬建立明確的任務結構和明確每個人的工作任務；接著可以採用支持型領導方式，有利於與下屬形成一種協調和諧的工作氣氛。當領導者對組織的情況進一步熟悉後，可以採用參與者式領導方式，積極主動地與下屬溝通信息，商量工作，讓下屬參與者決策和管理。在此基礎上，就可以採用成就指向式領導方式，領導者與下屬一起制定具有挑戰性的組織目標，然後為實現組織目標而努力工作，並且運用各種有效的方法激勵下屬實現目標。

　　4.領導者-參與模型(Leader-participation model)

　　1973年維克多·弗羅姆(Victor Vroom)和菲利普·耶頓(Phillip Yetton)提出了領導者—參與模型(Leader-participation model)，該模型將領導行為與參與決策聯繫在一起。由於認識到常規活動和非常規活動對任務結構的要求各不相同，研究者認為領導者的行為必須加以調整以適應這些任務結構。弗羅姆和耶頓的模型是規範化的——它提供了根據不同的情境類型而遵循的一系列的規則，以確定參與決策的類型和程度。這一複雜的決策樹模型包含7項權變因素(可通過“是”或“否”選項進行判定)和5種可供選擇的領導風格。

　　弗羅姆和亞瑟·加哥(Arthur Jago)後來又對該模型進行了修訂。新模型包括了與過去相同的5種可供選擇的領導風格，但將權變因素擴展為12個，其中10項按5級量表評定。

　　該模型認為對於某種情境而言，5種領導行為中的任何一種都是可行的。它們是：獨裁I(AI)，獨裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群體決策II(GII)，具體描述如下：

　　AI：你使用自己手頭現有的資料獨立解決問題或作出決策。

　　AII：你從下屬那裡獲得必要的信息，然後獨自作出決策。在從下屬那裡獲得信息時，你可以告訴或不告訴他們你的問題。在決策中下屬的任務是向你提供必要信息而不是提出或評估可行性解決方案。

　　CI：你與有關的下屬進行個別討論，獲得他們的意見和建議。你所作出的決策可能受到或不受下屬的影響。

　　CII：你與下屬們集體討論有關問題，收集他們的意見和建議，然後你所作出的決策可能受到或不受到他們的影響。

　　GII：你與下屬們集體討論問題，你們一起提出和評估可行性方案，並試圖獲得一致的解決辦法。

　　根據現代管理學的理論，溝通過程不僅僅是信息的傳遞過程，其實也是一種非常行之有效的激勵促進過程。對實現組織目標的作用不容忽視。因為組織所有的目標行為都是通過人來完成的，而只有通過人對組織目標的內心理解和認可所引發的行為，才能達到組織所追求的完美結局。權變運用溝通理論在工作實踐中將會起到“事半功倍”的意想不到的作用。

　　1、溝通的形式

　　(1)基於企業遠景的溝通

　　這是企業進行溝通的基本起點。企業遠景與每個員工的切身利益密切相關，對他們士氣的巨大影響是不容質疑的。

　　企業管理者應該善於利用企業戰略規劃和發展情景，通過各種溝通方式和渠道與員工進行充分地交流，在這方面，企業高層人員作為溝通的主角應該能夠發揮重要的作用，他們可採用定期舉行會議或個別談話的形式，明確企業戰略規劃和未來前景，通過不斷提高員工的期望值來激發其工作的熱情和潛力。

　　(2)基於目標的溝通

　　目標是一種激勵企業員工的力量源泉。從員工的各人角度來看，個人只有明確了目標才能調動其潛力，創造最佳成績；同時，個人只有在達到目標後，才會產生成就感和滿足感。所設目標一般都是富於挑戰性的，因此，通過溝通，要與員工共同確定實現目標的思路和方法，樹立起實現目標的信心。激發其潛力。不少企業在設立崗位目標時，往往只是簡單的下達目標和計劃。只要求下級被動的接受，之後就是績效評價，忽視了充分溝通這個過程，也就無法充分發揮目標的激勵作用。

　　(3)基於執行過程的溝通

　　對企業來說，溝通除了體現在戰略溝通和目標溝通外，還體現在目標具體執行過程的溝通。企業管理層在日常管理中，必須密切註意各個目標的執行情況。可以通過“走動式管理”等方式，隨時瞭解員工的工作表現和心理狀態，及時指出工作當中的優點和不足，幫助其分析工作中出現的問題，指導其工作的進一步展開；同時，通過溝通，調整其心態、情緒或態度，鼓勵其完成崗位目標。通過執行過程的溝通，可以把很多不利於企業目標和個人目標實現的心理因素及不良徵兆消滅在萌芽狀態。

　　(4)基於績效評價的溝通

　　這是溝通工作中非常重要的環節。企業里進行的績效評價，必鬚髮揮出其應有的作用，而其中的激勵作用應該是最主要的。因此，企業的績效評價結束後，管理層應該及時根據各級目標負責人的實際績效，及時進行溝通交流，對績效優異者進行鼓勵和肯定，指出其應進一步改進和完善之處，確定新的努力目標和方向；對於表現不佳者，幫其分析存在的主要問題績效不佳的原因，確定改進的目標和努力方向。但是，不少企業都忽略了這個關鍵的環節。

　　2、溝通在實際工作中的權變應用對策

　　(1)充分重視溝通的作用，儘快建立企業的溝通機制，並通過制度確立下來。

　　(2)每天的工作例會，儘量使管理人員到場，適時地宣講諸如企業戰略目標、當前市場情況、企業前景、存在的問題等，使管理工作的透明度增強。

　　(3)定期(每月不少於一次)招開一線工人代表、技術人員座談會，針對生產中需要解決的問題，作現場指導及解答，瞭解生產中的實際情況，做到心中有數。

　　(4)組織技術攻關，並廣泛征求各方面的意見。

　　(5)每季度舉行一次問卷調查，可以全面鋪開，也可以有所側重。

　　(6)每年在生產任務不多的時間段，安排職工進行旅游活動，在身心放鬆的同時有意識安排各種信息交流、溝通活動。

　　(7)溝通後採取必要的行動並及時的反饋，讓員工看到溝通的實際結果，從而達到充分激勵的作用。

　　(8)維持溝通的效果，重視溝通工作，使溝通工作長期不懈的堅持下去。

　　總之，權變理論的應用核心就在於“權衡變通”，激勵與溝通也沒有一成不變的模式，只能根據實際情況，融會貫通地運用理論方法，反作用於現實社會，“條條大路通羅馬”，適應於特定事件及特定人的合適路徑是一定會到達成功的彼岸的。

　　隨著社會的發展、人們知識水平的提高，現代人的需求呈現出多樣性和複雜性。簡單的物質激勵方式的實際效應呈遞減趨勢。馬斯洛的需求層次理論，把人們的需求分為五個層次，分別是生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊重的需要、自我客觀的需要。

　　可見，人的需求是不同的，而且需求又是在不斷變化的。因此激勵方式就應該是多種多樣、因人而異、因事而異的。從不同的角度和不同的方面權變運用激勵方式。

　　1、不同崗位勞動群體的權變應用

　　(1)對於生產第一線的體力勞動為主的勞動群體，由於這部分勞動容易監督和管理，其勞動成果易於計量和檢測，主要採用計件報酬的方式來直接體現和度量他們的勞動成果。對於本企業來說，計件報酬也不是一成不變的，對於大批量簡單品種的生產，單件報酬應該低一些；對於小品種試製新產品的計件報酬則應該高得多。

　　(2)對於技術工人、一般技術員、重要管理人員、部分研究開發產品的人員等，由於他們的工作專業性強，不易替代，工作內容相對穩定。他們具有一定的分析問題和解決問題的能力，並承擔一定的風險，與企業的聯繫也更為密切，不僅著眼於當前的工資報酬而且更關註企業的發展和自身的成長。工作分配上要許以重任、壓以重擔，讓他們的使命感與責任感倍增，激發他們的創新潛能和工作熱情，從而使企業產品以新奇獨特且高技術含量在市場上取得一席之地。

　　(3)對於高級技術人員、管理人員、經營人才，他們的勞動具有高自主性、高責任性、高創新性、高風險性等，他們的工作成效直接影響企業的收益和發展。對他們可用股份期權激勵，董事會對各人的工作業績予以評價確認期權份額，使公司的利益與其個人的利益緊緊捆綁在一起，形成“一損俱損，一榮俱榮”的格局。

　　2、不同特點人群的權變運用

　　對於廣大的以體力勞動為主的工人群體，由於他們的收入較低，生活水平不高，掙工資養家是主要目的。因此對他們要重物質激勵，重短期激勵。對於體力腦力均衡的勞動者，他們的工資收入比較高，具有中等的生活水平，他們不僅僅考慮物質利益，而且很看重自身的發展和提高，需要贏得管理者的重視和信任，要給他們壓擔子，交給他們具有一定難度和富有挑戰性的工作，使他們覺得自己的能力被重視，能激發他們更努力地去乾好工作。

　　3、同一人不同時期的權變應用

　　人是在不斷發展變化的，因此激勵方式不僅要因人而異，而且要因時而異。當年輕人剛參加工作時，他們固然需要一定的物質待遇，但更看重能儘快地勝任工作。他們最迫切的需求是給予關心和工作上的指導。當他們幹了一段時期，工作已能勝任，這時他們需要完善自己的工作，迫切希望能得到技術上的發展和生活水平的提高。這時最需要的是物質激勵和給予學習提高的機會。當他們走向工作成熟期時，已能駕馭工作，需要迎接挑戰。組織上要給予他們發揮自身才能的機會，讓他們積極主動地開展工作，對他們取得的工作成就及時給予物質和精神方面的獎勵。當進入了成熟期後，工作已成為他們生活不可缺少的部分，他們會主動的自學的乾好工作。不太計較物質獎勵，需要的是得到尊重和精神上的滿足。

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