組織控制

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組織控制（Organizational Control）

　　組織控制就是對為實現組織的共同目標而進行的一切有關組織活動進行調節和管理。例如某公司爲了實現一定利潤目標，規定其每一産品的成本不超過5美元，為了達到這一目標要求，就需要對組織即公司的一切活動進行控制。在生産過程中，如果發現成本快要高出5美元的限制標準，就要採取相應的措施(如改變原材料、減少人工投入、提高工作效率等)以保證不要突破這一生產成本線。

　　組織控制的功能主要有三個：

　　(1)規定每個人的責任；

　　(2)規定各成員之間的關係；

　　(3)調動組織內每個成員的積極性。

　　組織控制的四種方式為：簡單控制、技術控制、科層控制和文化控制。

　　一、簡單控制

　　包括了對生產過程的控制，計劃的制訂、任務的分配和具體生產的實施。其對技術要求低，對員工的培訓很少。簡單控制的核心是要形成一種自然秩序。任何一個群體或組織，總要圍繞核心做一件事，由此決定了在各個環節上應該什麼時候做什麼和做到什麼程度，這些用不著管理者指東道西。較為貼近的例子是一個交響樂團，號手也好，小提琴手也好，每個人都知道到哪個環節應該做什麼，用不著指揮告訴他。也就是說，當組織中的每個崗位、每個環節、每個人都知道什麼時候該做什麼時，企業的自然秩序就形成了。

　　簡單控制現象與有待改革和完善的社會運行體制直接相關。在統得過死的計劃經濟體制和傳統的幹部體制的影響下，管理權力缺乏約束，管理績效缺乏有效評價與控制，管理幹部的選撥任命缺乏科學性，管理結果與幹部職位無實質性的厲害關係，廣大普通群眾無法過問管理問題，因而導致一批管理幹部在自己的管理崗位上不同程度地吃著“大鍋飯”。管理幹部只要不以權謀私，工作上不出差錯，就能穩坐“釣魚台”，沒有多大必要去苦心探索科學管理之道。管理科學也就自然地處於一種無足輕重的地位。這實際上就弱化了管理，虛化了管理，影響了管理科學化進程和管理價值的正常實現。

　　二、技術控制（科學管理型）

　　通過評估完成的工作來實現的。它依賴組織本身監控技術及其相關環境和條件的發展。這種控制是伴隨著流水線的標準化生產而產生的，它的最直接的後果就是勞動者個人對規則的服從。技術控制註重培訓操作技能，重視培訓管理技能。

　　技術控制是整個企業管理系統的一個子系統，是對企業的技術開發、產品開發、技術改造、技術合作以及技術轉讓等進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列管理活動的總稱。企業技術控制的目的，是按照科學技術工作的規律性，建立科學的工作程式，有計劃地、合理地利用企業技術力量和資源，把最新的科技成果儘快地轉化為現實的生產力，以推動企業技術進步和經濟效益的實現。

　　三、科層控制

　　指通過獎勵和懲罰工人而實現的一種控制機制，這種控制機制嵌入到整個企業的科層制的社會結構之中，它的實現必須以技術控制的實現為前提和基礎。是一種權力依職能和職位進行分工和分層，以規則為管理主體的組織體系和管理方式。

　　科層制主要包含以下幾方面特征：(1)層級結構：其組織體系的結構呈金字塔形，分為高層管理、中層管理和基層管理。高層是負責人，其職能是決策；中層是行政官員，主要職能是貫徹決策；下層是一般工作人員，主要職能是實施決策。這樣，每個官員能對其部下的行動和決定負責。(2)勞動分工：對個體來說，要學會勝任一個組織中各種各樣的工作是非常困難的，所以只有當工作上有專門分工，而且按個體受過的訓練及技能、經驗來指派他們各自的任務時，才會有高效的結果。(3)以規章制度來控制：官方的決定和行動以成文的規章制度為依據，以此保證一致性、可預料性和穩定性。(4)淡化人情關係：如果在一個組織中去除純粹個人的、情緒的和非理性的因素，便可建立對人員和各種活動比較有效的控制。組織的成員要在他們主管部門的指導和控制下，服從系統化的嚴格紀律。(5)職業定向：雇員的錄用以專長為基礎，升遷以年資和功績為依據，工資與科層組織中的各級職位掛鉤，個體有辭職的自由，也有權享受養老金。

　　科層控制的應用條件應當具有以下特征：

　　1、明確分工，每個職位的權力和義務都應有明確的規定；

　　2、自上而下的等級系統；

　　3、人員的任用完全根據職務的要求，通過正式考試和培訓來實行；

　　4、管理人員有固定的薪金和明文規定的升遷制度，是一種職業管理人員；

　　5、管理人員必須嚴格遵守組織中規定的規則、紀律和辦事程式；

　　6、組織中人員之間的關係完全以理性準則為指導，不受個人情感的影響。

　　這種高度結構的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是人們進行強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式。這種組織形式在精確性、穩定性、紀律性和可靠性方面都優於其他組織形式，能適用於所有的各種管理工作及當時日益增多的各種大型組織。

　　四、文化控制

　　文化控制是採用社會手段，諸如公司文化、共用的價值觀、承諾、傳統來控制行為。它與前三種控制的最大的區別在於：前三種控制的假設前提是以組織利益和個人利益不一致甚至是衝突的；而文化控制的假設前提是組織共用的價值觀念和組織成員之間的相互信任。

　　文化控制基於這樣的思維邏輯：員工可能具有相同的價值觀、期望和目標，併在此基礎上採取行動，當組織的成員具有同樣的價值觀和目標並相互信任，正式的控制可能就不那麼必要了。但是，實際情況確實剛剛相反，往往是管理者不能通過正式的控制達到滿意效果時，才會想到使用它。因此，文化控制通常應用在下列這些情況：

　　1、當組織中問題的模糊性或不確定性程度很高時，文化控制較為重要；

　　2、實行分權化、橫向團隊、網路組織結構、雇員參與等新管理方式的公司通常採用文化控制或自我控制；

　　3、文化控制可以應用於一定的部門，如研究與發展部門。在實施文化控制的組織中，管理者已不能通過正式的控制來對每個員工的工作情況進行最佳的監督，就必須相信他們與公司利益是一致的，並充分給他們授權，但這不意味著放棄控制的權力，這顯然在考驗管理控制的藝術。加強組織文化建設是文化控制的另一項關鍵措施。組織文化上關於組織目標和行為的一系列假設，由組織的全體成員共同分享。它是組織在長期經營和管理活動中所形成的以共用價值觀為核心的行為準則和價值評價標準。在這種情況下，公司文化為組織和指導員工工作行為提供了一個框架。組織文化有強弱之分，主要表現為企業文化的一致程度，即有關企業的價值觀念和行為準則在多大程度上成為組織成員的個人價值觀念和行為準則，同時全體企業成員發展與接受的有關企業的價值觀念和行為準則的類似程度。因此，培養優秀的強勢文化來增強組織的凝聚力，對於文化控制來說是至關重要的。