弗雷德·菲德勒

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弗雷德·菲德勒(Fred E. Fiedler)

弗雷德·菲德勒(Fred E. Fiedler,1922—) :權變管理創始人,美國當代著名心理學和管理專家

　　弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）:美國西雅圖華盛頓大學心理學與管理學教授，兼任荷蘭阿姆斯特丹大學和比利時盧萬大學客座教授。菲德勒早年就讀於芝加哥大學，獲博士學位；畢業後留校任教。1951年移居伊利諾伊州，擔任伊利諾伊大學心理學教授和群體效能研究實驗室主任，直至1969年前往華盛頓。

　　弗雷德·菲德勒是美國當代著名心理學家和管理專家，他所提出的“權變領導理論”開創了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態學理論研究轉向了領導動態學研究的新軌道。他本人被西方管理學界稱為“權變管理的創始人”。

　　他從1951年起由管理心理學和實證環境分析兩方面研究領導學，提出了"權變領導理論"，他的研究開創了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態學理論研究轉向了領導動態學研究的新軌道。菲德勒的理論對爾後領導學和管理學的發展產生了重要影響。

　　當人們的研究還停留在領導發生學和領導形態學的範疇時，當人們的註意力還集中在企業領導採取哪種領導風格更為有效時，菲德勒已經把自己的研究方向轉移到更 重要的問題上：民主和專制這兩種領導風格分別適用於什麼樣的環境? 菲德勒認為，一個組織的成功與失敗在很大程度上取決於它的管理人員的素質，即取決於領導。如何尋求最佳的管理人員即領導者是一個十分重要的問題，但更現實、更重要的是如何更好地發揮現有管理人員的才能。

　　為了得到好的經理人員，傳統辦法是依靠招聘、選拔和培訓。菲德勒指出，依靠培訓使領導者的個性適合管理工作的需求，這種做法從來沒有取得過真正的成功。相 比之下，改變組織環境即領導者所處的工作環境中的各種因素，要比改變人的性格特征和作風容易得多。我們應當嘗試著變換工作環境使之適合人的風格，而不是硬讓人的個性去適合工作的要求。

　　企業中的領導職務要求人們具有極強的適應性，而合格的、勝任的企業領導人員變得越來越難找了。 過去有一個時期，到處似乎都能發現所謂“天生的領導者”，他們素質極佳，前程遠大，而且人數眾多，可以信手拈來，可惜這種愜意的事情已經—去不復返了。企 業界必須抓住現有的領導人才，像使用廠房、設備那樣儘可能有效地發揮他們的作用。比如說，企業界的財務專家，高級科研開發人員，管理生產的天才，這些人很 可能是不可或缺而又不可替代的。他們承擔著領導責任，不可能一夜之間找到或訓練出代替他們的人選，而且他們也不甘願充當二把手的角色。如果這些人的領導風 格與工作環境的要求不相符，恐怕只能改變工作環境去適合他們的領導方式。

　　菲德勒的權變領導思想試圖闡明的就是如何去修改和變化工作環境以使其具有適用性。事實證明，在某些環境條件下專制式的領導者工作起來效率高，而在另一些環境中民主型的領導者工作起來得心應手，在任何一種環境中我們都有可能改變那些與領導者固有風格相抵觸的客觀因素條件。如果一個組織的最高層領導者明白這種 可能性，他便可以為他的中層經理設計出適合他們各自風格的工作環境，從而提高領導效率。

　　如何確定環境對管理者的有利程度?怎麼改善那些與領導者風格相抵觸的環境因素?如何才能設計出適合領導者風格的環境?這些都作為管理者亟待解決的問題。

　　菲德勒的研究結果表明，專制型的領導在籃球隊、勘探隊、平爐車間以及企業管理人員的群體中工作得很出色；在決策集體和各種創造性的工作群體中，只要領導者 能和下屬維持友好關係，則民主型的領導更容易做出成績。事實上，適用於任何環境的“獨一無二”的最佳領導風格是不存在的，某種領導風格只是在一定的環境中 才可能獲得最好的效果。一位在某種環境中能取得成效的領導者(或一種領導風格)，在另一種環境中就不那麼有效。因此，必須研究各種環境的特點，而組織環境 的分類又取決於多種環境因素，長期研究的結果說明，三類主要的環境因素條件決定了幾乎所有特定環境所適用的領導風格。這三種因素是：

　　1．領導者與下屬的關係

　　2．任務結構

　　3．職位權力

　　菲德勒模型利用上面三個權變變數來評估情境。領導者與成員關係或好或差，任務結構或高或低，職位權力或強或弱，三項權變變數總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領導者都可以從中找到自己的位置。

　　菲德勒模型利用上面三個權變變數來評估情境。領導者與成員關係或好或差，任務結構或高或低，職位權力或強或弱，三項權變變數總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領導者都可以從中找到自己的位置。

　　菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格，因此他為發現這種基本風格而設計了最不喜歡同事（ lpc）調查問卷，問卷由16組對應形容詞構成。作答者要先回想一下自己共過事的所有同事，並找出一個最不喜歡的同事，在16組形容詞中按 1－8等級對他進行評估。如果以相對積極的辭彙描述最不喜歡同事（lpc得分高），則作答者很樂於與同事形成良好的人際關係，就是關係取向型。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關註生產，就稱為任務取向型。菲德勒運用lpc問卷將絕大多數作答者劃分為兩種領導風格，也有一小部分處於兩者之間，很難勾勒。

　　不同環境條件要求不同的領導風格。這一論斷與人們日常生活的經驗是相符的。當群體成員非常信任和尊重領導者時，他們需要的是領導者的指導和幫助。很難想象一位飛行經驗豐富的機長當他的飛機即將離地升空時，卻回過頭來詢問他的助手們“飛機起飛前還要檢查什麼儀器嗎?”顯然這時不需要民主型地 征求意見，而需要以工作為中心的簡單明瞭的命令。另一方面，如果有一個由志願人員組成的委員會，主席本來就不受大家歡迎，他還問與會者想做什麼，那麼每個 人都會告訴他自己想回家，所以這時也不需要民主型的領導，而需要以工作任務為中心的領導。與此相反，在計劃委員會和科研單位中領導者的類型則一般以民主型 的為好，因為只有維持群體內的自由民主氣氛，才能引發不同意見的交鋒和討論，否則會壓制這種討論，無法發揮群體成員的潛能。

　　環境不是一成不變的，當環境因素髮生變化時，與之相適應的領導風格也會發生變化。因此即使一個管理者的領導方式與環境的要求一致，即使現在工作順利，也不意味著他就永遠適合於做這個工作，除非他的風格也隨環境的要求而變化。

　　比如在一個工作程度很清楚明確的企業，領導者受職工信賴並精明強幹，以往工作成績顯著，突然企業面臨危機，於是經理便會把顧問們請來商量對策。過去在順利 時經理只需要下達命令就行了，是專制型的領導。而他和顧問們一起開會時便需要和諧氣氛，必須當民主型的領導。這一過程實際上就是領導風格隨環境變化而變化 的例子。

　　在研究開發計劃部門中，人際關係好，並且寬容的領導者為下屬創造一種自由發表意見和觀點的氣氛，使人們相互啟發， 充分發揮出潛能。著名的“神仙會”式自由討論實質上是把這種工作方式制度化的產物。計劃制訂出來以後，工作環境變得高度結構化，領導也轉變為“以工作任務 為中心”的方式，下達的是具體的、程式化的指令，職工只需要按命令行事即可。這也是一個領導方式隨環境變化的例子。

　　通過以上論述，我們可以得到以下提示：依靠招聘和培訓管理人員來適合工作環境要求不是好辦法。現在各企業都在設法吸引那些經過良好訓練而且有豐富經驗的人充當領導，這些人絕大多數都是些專家而且年事已高，他們的才智已經很難再有所發展，企業今後是不能依靠這些技術專家的。

　　企業可以把人員培訓成具備一定風格的經理，但是這種培訓很困難，而且成本高、時間長。與之相比，按照經理人員自己固有的領導風格，分配他們擔任適當的工作，要比讓他們改變自己的作風以適應工作容易得多。

　　企業的最高領導人應當學會分析和識別工作環境，然後便可以將部門經理和下層經理分配到適合他的風格的環境里去工作。每種具體環境需要什麼樣的領導風格，取決 於環境對領導者的有利程度，而這種有利程度又由若幹環境因素決定。如領導者與職工的關係，群體成員的經歷是否類似，工作任務是否明確，領導對下屬是否了 解，等等。顯然，改變這些環境因素要比調換下級經理和改變他們的作風容易得多。

　　菲德勒的權變領導思想遠遠超越了傳統的選拔和培訓領導人員的觀念。它所強調的是，組織變革(即改變組織環境)可能成為一種非常有用的工具，使得管理階層的領導潛能得以更充分地利用和發揮。

　　弗雷德·菲德勒的思想主要作用是將管理理論有效地指導管理實踐，它在管理理論與實踐之間成功地架起了一座橋梁。它反對不顧具體的外部環境而一味追求最好的管理方法，尋求萬能模式的教條主義，強調要針對不同的具體條件，採用不同的組織結構領導模式及其他的管理技術等。管理要把環境作為管理理論的重要組成部 分，要求企業各方面活動要服從環境的要求，領導者的行為尤要如此。

　　他的主要著作和論文包括

• 《一種領導效能理論》（1967）
• 《讓工作適應管理者》 （1965）
• 《權變模型一領導效用的新方向》（1974）
• 《領導游戲：人與環境的匹配》等。