路徑-目標理論

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路徑-目標理論(Path-Goal Theory)

　　路徑-目標理論是由加拿大多倫多大學羅伯特·豪斯(Robert House)最先提出的，後來華盛頓大學的管理學教授特倫斯·米切爾(Terence R. Mitchell)也參與了這一理論的完善和補充。

　　該理論源於激勵理論中的期望論，也是領導權變理論的一種，認為領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，並提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。

　　根據這一理論領導者的主要職能被分為6個方面，即：

• 1.喚起員工對成果的需要和期望;

• 2.對完成工作目標的員工增加報酬，兌現承諾；

• 3.通過教育、培訓、指導，提高員工實現目標的能力；

• 4.幫助員工尋找達成目標的路徑；

• 5.排除員工前進路徑上的障礙；

• 6.增加員工獲得個人滿足感的機會。

　　主要觀點：

　　該理論認為，最有效的領導方式不一定是領導行為四分圖中“高主導和“高關心”的組合，而必須要考慮到環境的因素。

　　同時該理論也不贊成領導生命周期理論單純以員工的成熟度來決定採用何種領導方式，認為應該根據員工的個性特質和工作環境來選擇領導行為。

　　該理論認為領導者的工作是利用結構、支持和報酬，建立有助於員工實現組織目標的工作環境。

　　涉及兩個主要因素：①建立目標方向；②改善通向目標的路徑，以保證實現目標。

　　其內容包括以下五個方面：

　　1.領導過程:領導者確認員工的需要，提供合適的目標以後，通過明確期望與工具的關係,將目標實現與報酬聯繫起來:消除績效的障礙。並且給員工一定的指導。該過程的期望結果包括工作滿意、認可領導者和更強的動機。

　　2.目標設置:目標在路徑一目標過程中扮演著一個重要的角色目標設置(gole setting)是取得成功績效的標的,包括短期的和長期的。它可以用來檢測個體和群體完成績效標準的情況。如果沒有目標，不同的成員會走向不同的方向。

　　3.路徑改善:路徑設置的步驟代表了路徑一目標領導過程的一半。領導者在決定順利實現目標的路徑之前,還需瞭解一些權變因素和可供選擇的領導方案,特別是必須權衡確定對兩類支持(任務支持：take support與心理支持：psychological support)的需要。

　　第一類是任務支持，領導者必須幫助員工組合資源、預算以及其他有助於完成任務的因素，消除有礙員工績效的環境限制，表現出積極的影響，並且對有效的努力和績效給予及時認可；第二類是心理支持，領導者必須刺激員工樂於從事工作。

　　4.領導風格:按照路徑一目標理論,領導者的行為被下屬接受的程度取決於下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段。領導者行為的激勵作用在於:①它使下屬的需要滿足與；有效的工作績效聯繫在一起。②它提供了有效的工作績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。為此，豪斯區分四種領導風格：指導型領導(directive leadership)、支持型領導(supportive leadership)、參與型領導(participative leadership)、成就取向型領導(achievement oriented leadership)。

　　5.權變因素:路徑一目標理論提出了兩類情境或權變變數作為領導行為與結果之間關係的中間變數,它們是下屬控制範圍之外的環境(任務結構、正式權力系統以及工作群體),以及下屬個性特點中的一部分(控制點,經驗和感知到的能力)。環境因素決定了作為補充所要求的領導行為類型，而下屬個性特點決定了對環境和領導者行為作出何種解釋。

　　諾森豪斯(PeterG.Northouse)在總結路徑一目標理論的主要觀點時,將該理論的組成部分概括為如下四個方面。

　　(一)領導行為　　

　　領導行為包括指令性,支持性,參與性成就導向性領導行為:

　　指令性領導指的是領導者對追隨者的任務進行指導包括對其期望,完成任務的方法,時間表的制定指令性領導通過不厭其詳的指導和不厭其細的規定對下屬提出明確的標準,並把規章準確地傳達給下屬；

　　支持性領導強調領導要與人為善,考慮下屬的福利和需求,平等相待.賦予追隨者應有的尊重；

　　參與性領導強調領導者與下屬的共同參與和協商決策.認為領導應積極向下屬征求意見在組織發展和決策中充分考慮他們的建議；

　　成就導向性領導會為下屬設立很高的標準並對下屬抱有很高的期望，同時在工作中賦子下屬高度的信任,鼓勵其完成具有挑戰性的任務；

　　豪斯和米切爾認為，每一個領導者並非僅具有一種特定的領導風格,而是針對情景的變化和下屬的特征靈活展現其中的一項或全部。

　　（二）下屬特征

　　下屬特征決定了下屬在特定的工作情景中對領導行為的理解方式.它涉及下屬的歸屬需要,對組織結構的偏好控制欲,自我能力評估等方面。這些特征決定了在何種程度上下屬能從領導者的行為中獲得當前乃至未來的滿足。同時,不同喜好傾向的下屬所適應的領導風格也不盡相同。

　　（三）任務特征

　　人物特征包括涉及下屬的任務,組織的正式權力體系下屬的主要工作群體等。總的來說.這些特征本身可以激勵下屬。當某一任務的結構越清晰,群體規範越有利,權力體系越完善.下屬通向理想目標的途徑就會越暢通,領導的工作就越輕鬆。

　　（四）動力

　　動力因素涉及領導所採取措施的激勵程度、員工的滿意程度及對領導的接受程度等。

　　不同於以往的領導理論，路徑一目標理論更強調以下屬為核心，充分考慮員工個人特質的差異及其所處的環境的特殊性，根據任務需求和下屬特征採取最適合的領導風格,譬如:對於那些具有強烈歸屬需要的員工來說,採行支持性領導風格，比採行指導性領導風格更能有效調動他們的工作積極性。再如:在調動工作積極性方面,重覆性高的工作任務更適合採行支持性領導風格，而結構化程度低的工作任務則適合採行指導性領導風格。這樣既拓展了先前只關註任務導向和關係導向的行為的領導學研究領域,又為現實工作中領導行為的恰當選擇提供了可借鑒的實踐模型。路徑一目標理論創新性的將期望理論中的動機原則融人領導理論中，從而成為調動下屬工作積極性和提高領導效能的有效理論武器。

　　“目標-途徑理論”同以前的各種領導理論的最大區別在於，它立足於部下，而不是立足於領導者。在豪斯眼裡，領導者的基本任務就是發揮部下的作用，而要發揮部下的作用，就得幫助部下設定目標，把握目標的價值，支持並幫助部下實現目標。在實現目標的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。

　　這樣，就形成了這一理論的兩個基本原理：

　　一是領導方式必須是部下樂於接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂於接受。

　　二是領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據，同時以對部下的幫助和支持來促成績效。也就是說，領導者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實現目標的障礙，使其能夠順利達到目標，同時在工作過程中儘量使職工需要得到滿足。

　　要實現這種以部下為核心的領導活動，必須考慮部下的具體情況。顯然，現實中的部下是千差萬別的。員工的差異主要表現在兩個方面：一是員工的個人特質，二是員工需要面對的環境因素。就員工的個人特質而言，新手和老手不一樣，技術高低不一樣，責任心的強度不一樣，甚至年齡大小、任職時間長短，都會產生不同的反應。

　　僅以性格差異為例，內向型的員工，更易於接受參與式領導，而對指示式領導有所抵觸；而外向型員工，則更易於接受指示式領導，卻不大適應參與式。如果一個人對自己的能力估計過高，那他就會抵觸指令；而如果一個人對自己的能力估計過低，那他就會害怕授權。

　　就員工面對的環境因素而言，不同企業、不同崗位的工作任務不一樣，企業組織的權力系統不一樣，基層的工作群體不一樣。如果是明確清晰的工作任務，有效得力的權力系統，友好合作的工作群體，那麼，強化控制明顯屬於多事，還會傷害員工的滿足感；而如果情況相反，放鬆管制就會出現偏差，同樣會招來員工的抱怨。單純以工作任務而論，如果完成任務不能使員工得到滿足，那麼領導人越加強規章制度，越施加任務壓力，員工的反感就越大。所以，“目標-途徑理論”強調，領導方式要有權變性。

　　為了考察這些方面，豪斯確定了四種領導行為：

　　1.指導型領導(Directive Leadership)：領導者對下屬需要完成的任務進行說明，包括對他們有什麼希望，如何完成任務，完成任務的時間限制等等。指導性領導者能為下屬制定出明確的工作標準，並將規章制度向下屬講得清清楚楚。指導不厭其詳，規定不厭其細。

　　2.支持型領導(Supportive Leadership)：領導者對下屬的態度是友好的、可接近的，他們關註下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠對下屬表現出充分的關心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。

　　3.參與型領導(Participative Leadership)：領導者邀請下屬一起參與決策。參與性領導者能同下屬一道進行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團體或組織將要執行的那些決策中去。

　　4.成就取向型領導(Achievement-Oriented Leadership)：領導者鼓勵下屬將工作做到儘量高的水平。這種領導者為下屬制定的工作標準很高，尋求工作的不斷改進。除了對下屬期望很高外，成就導向性領導者還非常信任下屬有能力制定並完成具有挑戰性的目標。在現實中究竟採用哪種領導方式，要根據部下特性、環境變數、領導活動結果的不同因素，以權變觀念求得同領導方式的恰當配合。

　　和菲德勒不同，豪斯主張領導方式的可變性，認為領導方式是有彈性的，四種領導方式可以在同一個領導者身上出現，同一個領導者可以根據不同的情況斟酌選擇，在實踐中採取最適合於下屬特征和工作需要的領導風格。豪斯強調，領導者的責任就是根據不同的環境因素來選擇不同的領導方式。如果強行用某一種領導方式在所有環境下實施領導行為,必然會導致領導活動的失敗。

　　和菲德勒不同，豪斯主張領導方式的可變性。他認為，領導方式是有彈性的，這四種領導方式可能在同一個領導者身上出現，因為領導者可以根據不同的情況斟酌選擇，在實踐中採用最適合於下屬特征和工作需要的領導風格。豪斯強調，領導者的責任就是根據不同的環境因素來選擇不同的領導方式。如果強行用某一種領導方式在所有環境條件下實施領導行為，必然會導致領導活動的失敗。

　　如果下屬是教條的和權力主義的，任務是不明確的，組織的規章和程式是不清晰的，那麼，指導型領導方式最適合。

　　對於結構層次清晰、令人不滿意或者是令人感到灰心的工作，那麼，領導者應該使用支持型方式。當下屬從事於機械重覆性的和沒有挑戰性的工作時，支持型方式能夠為下屬提供工作本身所缺少的“營養”。

　　當任務不明確時，參與型領導效果最佳，因為參與活動可以澄清達到目標的路徑，幫助下屬懂得通過什麼路徑和實現什麼目標。另外，如果下屬具有獨立性，具有強烈的控制欲，參與型領導方式也具有積極影響，因為這種下屬喜歡參與決策和工作建構。

　　如果組織要求下屬履行模棱兩可的任務，成就導向型領導方式效果最好。在這種情境中，激發挑戰性和設置高標準的領導者，能夠提高下屬對自己有能力達到目標的自信心。事實上，成就導向型領導可以幫助下屬感到他們的努力將會導致有效的成果。

　　隨著時代的發展，豪斯也沒有固守著“目標-途徑理論”而止步不前。20世紀90 年代中期，豪斯和他的同事們根據多年的實證研究，在“目標-途徑”理論的基礎上，綜合了領導特質理論、領導行為理論以及權變理論的特點，以組織願景替換並充實原來的“目標-途徑”，圍繞著價值這個核心概念，闡述了什麼樣的行為能有效地幫助領導者形成組織的共同價值，以及這些行為的實施條件，提出了以價值為基礎的領導理論。

　　以價值為基礎的領導理論認為: 被領導者對領導者所信奉的、並已融入企業文化中的價值的共用和認同程度越高，領導行為就越有效。也就是說，持有明確價值觀的領導者，通過明確表達願景，向組織和工作註入自己的價值觀，使之與被領導者所持有的價值觀和情感發生共鳴，從而喚起被領導者對集體目標和集體願景的認同，並導致被領導者自我價值的提高，進而更好地提高領導行為的有效性。

　　以價值為基礎的領導理論還認為，有一系列行為對於形成組織的共同價值非常有效。組織成員在對領導者所信奉的價值觀產生強烈認同，並內化為自身的價值觀後，將得到強烈的激勵效果，這些行為被稱為以價值為基礎的領導行為。它包括：清楚地表達組織願景；向員工展示領導者自己的良好素質，領導者自己對願景的不懈追求和犧牲精神；傳達對員工的高檔次期望，表達對他人的高度信心；樹立追求組織願景的個人榜樣；用智慧的手段將富有創造性的人團結在自己周圍。

　　以價值為基礎的領導理論強調價值觀念的感召作用，這種感召能夠不斷吸引有能力的人加入組織。在一個有著強烈的共同價值的組織中，即使有困難出現，人們也會為了共同的價值而同甘共苦，一起度過難關。大量的實證研究表明，領導者採用以價值為基礎的領導行為，將會對下屬產生巨大的影響和積極的效果。當下屬對領導者所信奉和倡導的價值觀達到認同後，這種認同會逐漸內化成為自身價值的一部分，成為其為人處事的相關原則。

　　這種激勵效果比採用簡單的物質獎勵、地位提升或懲罰更加持久和有效。以價值為本的領導行為，能使組織成員自覺地朝著共同價值指引的方向去努力，而且成員之間為了實現共同價值會加強溝通，這樣就容易形成一種氛圍。與共同價值取向相一致的行為會得到大家的贊許和認同，能為組織做貢獻將被視為個人自我價值提升的一種表現。這種組織，將是剋服了組織與個人對立狀態、取得和諧共生的組織。

　　值得註意的是，組織成員達成價值共識，意味著組織中的技術創新、組織變革會更加容易被接受。所以，以共同價值為基礎的領導行為，能使組織更加適應環境的變化。

　　豪斯的“目標-途徑理論”，同利克特的支持關係模型有一定的相似之處。二者的區別是，利克特單純強調領導與部下的關係，而豪斯的關註範圍更為廣泛，考慮到了領導活動的各種情境因素。從堅持權變觀點的角度看，豪斯與菲德勒也有一定程度的理論重合。但是，菲德勒把註意力集中於情境因素的權變，而豪斯則強調領導者本身的權變。可以說，由於豪斯的理論時間上推出較晚，所以，有可能也有條件吸取前人的大量成果。而豪斯本人以價值和願景對自己理論進行調整，也顯示了這一理論不斷發展的容量和前景。