創新能力

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　　創新能力是動物本能，也是人類各種能力的其中一種能力的詮釋或代稱，如果將人類的各種能力分級的話，那麼創新能力是各種能力中的最高級別，創新能力，是由創新和能力兩個名詞共同構成，

　　創新能力，按更習慣的說法，也稱為創新力。創新能力按主體分，最常提及的有國家創新能力、區域創新能力、企業創新能力等，並且存在多個衡量創新能力的創新指數的排名。

　　在上世紀20、30年代，福特一世以大規模生產黑色轎車獨領風騷十餘載，但隨著時代變遷，消費者的消費需求也發生著變化，人們希望有更多的品種、更新的款式、更加節能降耗的轎車。而福特汽車公司的產品，不僅顏色單調、而且耗油量大、廢氣排放量大，完全不符合日益緊張的石油供應和日趨緊迫的環境治理的客觀要求。此時，通用汽車公司和其他幾家公司則緊扣市場脈搏，制定出正確的戰略規劃，生產節能降耗、小型輕便的汽車，在上世紀70年代的石油危機中，後來居上，使福特汽車公司一度瀕臨破產。所以，福特公司前總裁享利·福特深有體會地說：“不創新，就滅亡。”而中國樂凱膠片公司則在以柯達、富士為代表的幾家經濟技術實力相當雄厚的大跨國公司對手面前，不斷增強創新意識，把當前世界名牌拳頭產品的質量目標作為他們的趕超目標，把學習應用國外照相科學的最新科技成果作為趕超手段，不斷提高自己的創新水平，使樂凱膠卷8年邁出了三大步，目前國內市場占有率達25%，僅次於富士，名列第二。這是企業創新能力的突出體現和成功實踐。

　　美國經濟學家熊彼得認為：創新就是“建立一種新的生產函數”，即把一種從來沒有過的關於生產要素和生產條件的新組合引入生產體系。 中國學者認為：創新是指以現有的思維模式提出有別於常規或常人思路的見解為導向，利用現有的知識和物質，在特定的環境中，本著理想化需要或為滿足社會需求，而改進或創造新的事物，並能獲得一定有益效果的行為。 管理大師彼得·德魯克則指出：“創新的行動就是賦予資源以創造財富的新能力。事實上，創新創造出新資源…… 凡是能改變已有資源的財富創新潛力的行為，就是創新。”因此，企業創新能力就是企業在市場中將企業要素資源進行有效的內在變革，從而提高其內在素質、驅動企業獲得更多的與其他競爭企業的差異性的能力，這種差異性最終表現為企業在市場上所能獲得的競爭優勢。企業創新能力的提升是企業競爭力提高的標誌。創新能力的高低，直接關係到一個企業競爭力的強弱。創新能力強的企業，其競爭力也強，反之亦然。

　　提起企業創新，人們往往聯想到技術創新和產品創新，其實企業創新的形態遠不止這些。一般地，企業創新主要有發展戰略創新、產品(或服務)創新、技術創新、組織與制度創新、管理創新、營銷創新、文化創新等。

　　一、發展戰略創新。發展戰略創新是對原有的發展戰略進行變革，是為了制定出更高水平的發展戰略。實現企業發展戰略創新，就要制定新的經營內容、新的經營手段、新的人事框架、新的管理體制、新的經營策略等。

　　企業普遍面臨發展戰略創新的任務。例如，當前有些企業經營策略明顯過時，有些企業經營範圍明顯過寬，有些企業經營戰線明顯過長，還有些企業經營內容本來就與自身特長嚴重脫節。諸如此類的企業如果不重新定位，發展前景堪憂。再如，很多企業都需要重新解決靠什麼經營的問題。靠壟斷地位?靠行政保護?靠資金實力?靠現有技術?這些恐怕都逐漸靠不住了，為了從根本上改善經營狀況，只能另謀新的依靠。

　　二、產品(服務)創新。這對於生產企業來說，是產品創新；對於服務行業而言，主要是服務創新。例如手機在短短的幾年時間已從模擬機發展到數字機、可視數字機、可以上網和可以拍照的手機等。手機的更新換代，生動地告訴我們產品的創新是多麼迅速。

　　三、技術創新。技術創新是企業發展的源泉，競爭的根本。就一個企業而言，技術創新不僅指商業性地應用自主創新的技術，還可以是創新地應用合法取得的、他方開發的新技術或已進入公有領域的技術，從而創造市場優勢。例如沃爾瑪(Wal-mart)1980年就全球率先試用條形碼即通用產品碼(UPC)技術，結果使他們的收銀員效率提高了50%，並極大地降低了經營成本。

　　四、組織與制度創新。組織與制度創新主要有三種：一是以組織結構為重點的變革和創新，如重新劃分或合併部門、組織流程改造、改變崗位及崗位職責、調整管理幅度等。二是以人為重點的變革和創新，即改變員工的觀念和態度，包括知識的更新、態度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革等。例如GE總裁韋爾奇在執政後就曾採取一系列措施來促進GE這家老企業重新煥發創新動力。有一個部門主管工作很得力，所在部門連續幾年盈利，但韋爾奇認為可以幹得更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個月，放下一切，等再回來時，變得就像剛接下這個職位，而不是已經做了4年。休假之後，這位主管果然調整了心態，像換了個人似的，對本部門工作又有了新的思路和對策。三是以任務和技術為重點的創新，即對任務重新組合分配，並通過更新設備、技術創新等，來達到組織創新的目的。

　　五、管理創新。世上沒有一成不變的、最好的管理方法。管理方法往往因環境情況和被管理者的改變而改變，這種改變在一定程度上就是管理創新。例如Intel總裁葛洛夫(Andrew Grove)的管理創新就是因環境情況和被管理者的改變而改變：實行產出導向管理——產出不限於工程師和工人，也適用於行政人員及管理人員；在英特爾 (Intel)公司，工作人員不只對上司負責，也對同事負責；打破障礙，培養主管與員工的親密關係等。

　　六、營銷創新。營銷創新是指營銷策略、渠道、方法、廣告促銷策劃等方面的創新。如雅芳(Avon)的直銷和安利(Amway)的傳銷等都是營銷創新。

　　七、文化創新。文化創新是指企業文化的創新。企業文化的與時俱進和適時創新，能使企業文化一直處於一種動態的發展過程。這樣不僅僅可以維繫企業的發展，更可以給企業帶來新的歷史使命和時代意義。

　　一、企業文化

　　企業文化是企業內部影響企業創新與變革的重要因素。企業文化是將企業凝聚起來的“膠水”，這種凝聚效應全面體現於企業的各個方面，任何為了提高企業創新能力的舉措必然應該有相應的企業文化轉型計劃。

　　最有助於創新的企業文化應該是這樣：更加外向型而非封閉型的文化；更加靈活、適應變化的文化而非一味求穩的文化；扁平化而非等級化管理的文化。企業文化中還應強調持續學習和不斷適應。在支持和鼓勵創新中，企業文化如想起到關鍵作用，就必須著力將文化的作用和影響滲透至企業戰略的各個層面，如員工、政策、企業行為、激勵機制、企業的語言和系統架構等等。

　　全球著名的管理咨詢公司合益咨詢公司通過抽樣調查，發現了全球領先的創新型企業具備10個特征，這10個特征分別是：願景、氣氛、有天賦的員工、訓練有素的經理、培養的環境、耐心、對失敗的包容、對研發的投資以及利於創新的良好的組織結構、流程和系統。這些特征往往意味著在這些企業里，人們希望能夠做到最好，目標和期望界定得很明確，人們被給予適當的授權，以及新的創意易於被接受。最能促進創新的企業文化往往強調團隊協作、以客戶為中心、公平對待員工、採取主動等理念。

　　二、領導風格

　　一個企業的領導者在推動創新方面起著至關重要的作用，而其中領導者的風格又直接決定企業創新能力的高低。因為領導風格往往塑造了企業的組織文化和氣氛。那些卓有成效的領導者往往會提供創新的方向，建立有利於創新的組織文化和氣氛，鼓勵個人的高度主動性，推行有效的多功能團隊的協作和融合，以確保最佳操作在公司中的推廣和充分運用。

　　領導風格可以分為6種類型，分別是強制型、權威型、親和型、民主型、領跑型和輔導型。Hay集團總裁莫瑞博士(Murray Dalziel)認為，最具創新能力的企業的領導風格通常為權威型、親和型和輔導型這三種類型。這三種類型的領導風格往往能夠提供明晰的願景與方向、培養團隊的和諧以及關註個人的長期發展，因此更有利於企業的創新。

　　莫瑞博士認為：“一線經理很容易通過改變自己來實現結果的改變，但企業的高級經理則需要通過改變領導風格來改變團隊的氛圍，從而影響團隊里的成員。”

　　三、員工的學習能力

　　不斷學習和充電的員工構成了企業中創新能力的根基。企業必須要有一個持續進行的培訓項目來鼓勵員工，告訴他們擁有創新思維對整個企業的發展前途至關重要。在這個持續進行的培訓項目中，還必須應用各種工具，這些工具必須既能夠促進分化又能夠促進和諧。這裡的分化是指要讓不同意見無所保留地表達出來，好的理念能夠形成頭腦風暴；而和諧是指團隊應有效協作來執行創新理念。在已經形成的技能訓練項目中應考慮加入更寬泛層次的內容，讓這些技能能夠使員工註重直覺、形象思維和彼此之間的默契。

　　四、創新的評價機制

　　在企業現有的績效考核過程中，應該將創新納入評價體系。如果將創新納入個人和企業的績效評估體系，就應該有相應的激勵機制和獎勵體系。而創新是否成功，往往要經過數年的考驗才能被衡量。因此，短期和長期的評估體系應同時具備，同時到位。

　　五、員工的主動性與合作精神

　　迅速採取行動，富有主人翁精神，並且員工之間具有良好的團隊合作精神和進行充分溝通。典型例子是飛利浦公司。他們有兩條產品線，分別是心臟複蘇機和家庭醫療保健產品。以前，這兩條產品線針對的客戶一個是醫院，一個是家庭，並沒有什麼重合之處。後來這兩個產品線的負責人經常在一起開會研究，對產品進行創新，從而使得心臟複蘇機也開始走進許多家庭，並實現了兩條產品線的整合效應。

　　一、推進企業領導者的創新觀念

　　企業領導者要樹立知識價值觀念，確立“終身學習”理念，不斷提高學習能力。企業領導者一方面要高度重視自身知識結構的更新，樹立自身的知識價值觀念；另一方面，要順應企業的變化，不斷改進思維方式和工作思路，重視企業的知識價值，並通過有效的激勵促進企業所擁有的知識價值的增值。

　　二、建立企業創新的激勵機制

　　首先，實行新產品(服務)開發的項目負責制。其核心思路是：落實各類人員在項目開發中的責任和工作內容分工，同時體現責任大、貢獻大、回報大的經濟報酬原則。可以採取以技術入股、收入分層等方式調動員工參與創新的積極性。建立科技人才、科技成果的獎勵和宣傳制度，通過每年獎勵和宣傳幾個重點項目和有突出貢獻的人員來推動全員創新。

　　其次，推行崗位競爭末位淘汰制。鼓勵和提倡在公平環境下的崗位競爭，技術人員和管理人員如果長期不努力，不能成為獨擋一面的人才，那麼企業就要考慮調整崗位，否則新一代人才也成長不起來。

　　再次，推行“人才合理流動制”。在保證工作安排相對穩定的基礎上，產品(服務)開發人員可以帶著產品(服務)開發、市場難題參加企業內外的科研開發項目，企業外的科研人員也可以帶著科研成果到企業做技術轉化工作，建立這種人才流動機制，可以解決知識、技術、信息交流的障礙，有利於培養創新隊伍。

　　最後，建立企業知識產權保護制度。知識、技術和信息都是“無形物質”，與材料、設備等“有形物質”有重大差別，其創造、管理、使用和交易過程都極易“泄露”，保護知識產權已刻不容緩。

　　三、構建“鼓勵冒險，寬容失敗”的創新型企業文化

　　創新型企業文化表現為兩方面：一方面，在企業內部營造崇尚創新的氛圍，塑造創新的文化，讓每一位員工都成為創新的源泉；另一方面，對於創新中遇到的挫折和失敗，應採取大度和寬容的態度。培育一種創新的文化，是企業員工不斷提出科學的新設想、生產的新方案，創造出新知識、新產品，孕育出新觀念、新思想的動力。企業必須拋棄傳統呆板的管理方式，突破原有的思維方式，淡化員工與領導的距離，採用以支持和協調為主的領導方式。對員工建立在科學基礎上的新穎想法，領導要積極支持，使員工在這種文化氛圍中具有開闊的視野，豐富的想象力，銳意進取的雄心，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創新的精神。諾基亞公司之所以人才流失率較低，他們的經驗就是寬容失敗，鼓勵冒險。諾基亞總裁曾說：“如果我的員工是生活在恐懼之中，那他就不會有創造力。”諾基亞營造了為每一個員工提供發揮創造力，將自己的想法轉換為集體行動的環境。

　　四、加強員工培訓

　　企業員工的創新能力並不是天生的，在很大程度上取決於後天的學習和訓練。因此，企業應重視員工素質提升，加大員工學習培訓經費投入，對員工加強創新方面的學習、訓練，提升創新技能，從而提高企業的創新水平和持續發展能力。

　　國際上許多著名企業都非常註重對員工的培訓，它們的經驗值得借鑒。日本豐田公司通過“工作輪調”的方式對員工強化創新能力培訓。通過這種方式的培訓，豐田不僅將一線崗位的員工培訓成多功能作業員，同時也使一些資深的技術骨幹把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工，並促使員工在不同崗位輪換中激發創新的靈感。在微軟公司，一般是通過“試錯法”來促進新員工學習。在進公司的頭幾天，新員工被安排與經理們以及來自其他專業部門的高級人員見面，在聽完有關開發周期的一個方向性簡介後，開發經理即派給新員工一個單獨的任務或者讓新員工與專門小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，並由最好的專家來檢查工作和糾正錯誤，鼓勵和幫助新員工逐步通過“試錯法”來培養創新意識和提高實際工作能力。