系統戰略
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
系統戰略是一個複雜的系統工程，主要是通過系統戰略思維方法來推進戰略信息系統和戰略運作系統，從而贏得企業持久的競爭優勢。企業如何建立系統戰略僅僅是開始的第一步，而如何執行系統戰略則是最關鍵、最艱巨的一步。曾有位學者提到：成功的企業，20%靠戰略，60%靠企業各級管理者的執行力，其餘看運氣因素。所以中國企業紛紛認識到執行的重要性。
企業要建立正確的戰略思維意識，首先要進行戰略思維轉型， 即從項目導向的投資思維轉向產業戰略導向的投資思維，從開闢新的利潤增長點的思維轉向確立產業價值鏈競爭的思維，從先圈錢後找項目的融資思維轉向以產業戰略需求拉動融資戰略需求的思維。其次要瞭解企業戰略的關註點。我們認為戰略關註點應該體現在五個方面：
這五個方面．最重要的是第一個，即形成什麼樣的戰略觀點。有了正確的思路，才會有正確的出路。當前的戰略觀點有兩種，一種是日本觀點，一種是美國觀點。日本的觀點是行行出狀元，不管外部怎樣，不進行行業分析，只管自己做好．傾向於企業自身能力的研究。典型的是本田汽車，它做汽車時．汽車業的格 局已經形成了，但它認為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車．我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰略是基於行業分析和行業選擇的．即首先要選擇一個有前途的行業，認為戰略是一種差異化的選擇。
企業目前是戰略困惑，不知道該採用日本還是美國的戰略觀點。我們認為中國企業應走第三種模式，就是內外兼顧的完整的戰略，行業分析與企業內部能力開髮結合在一起的戰略競爭力，既要著眼於外部對行業進行深入分析，又要基於自身研究如何內生能力和資源。當前，為什麼中國企業需要戰略思維、需要適時進行戰略轉型? 這取決於內部和外部兩方面原因。
1.在內部原因方面，中國企業需要跨越這些成功陷阱
改變單一產品的成功、改變單一資源的成功、改變企業家個人的成功、改變沒有付出規則成本的成功．中國企業如果不跨越這四個門檻．是不可能持續做大的。企業必須挑戰以往成功的慣性思維， 對市場環境變化有充分的認識。一些企業已經開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的 “華為的冬天”一文．張瑞敏提出的“永遠戰戰兢兢、如履薄冰” 的理念．海爾與聯想等企業的戰略轉型反映了中國企業正在確立戰略思維。
2.在外部原因方面．企業經營的外部環境也使戰略成為發展的必需
首先,企業要不要離開原來的行業和要不要進入新的行業。思考下一步要做什麼，這就需要戰略．必須進行戰略思考、定位。
其次,戰略來源於競爭．來源於消費者的選擇，有競爭才需要戰略。這就需要企業確立戰略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。這些來自企業外部的挑 戰，迫使中國企業進行戰略性的思考，即圍繞企業戰略的需要，培育企業的戰略競爭力和整合相應的產業資源．發現和做實新的產業贏利模式。
1、制定企業戰略
制定企業戰略作為戰略執行的第一步，沒有制定戰略，何來執行戰略。有人說戰略好比是企業的航標和指路燈，它指引著企業向正確的方向運作。如果沒有制定戰略，或者戰略制定不夠清晰，那麼企業的經營運作就沒有一個明確的指導方向，就難以形成滿足市場需求、獲取競爭優勢、達成企業目標。
實際上，戰略的制定是對現實和未來的外部環境以及企業內部經營所做出積極而明確的企業決策。企業本身的目標體系包括遠期目標和近期目標，所以為達到企業雙重目標，制定的戰略也需要分為遠期和近期兩種不同戰略體系。因此企業戰略既有適應性，同時又具有前瞻性的。總而言之，制定戰略實際是就是公司的管理者在環境不斷變化及公司內外各種情況不斷顯現並對公司運營施加影響的過程中持續規劃和再規劃的演進過程。
企業之所以取得成功，很大程度上源於該企業制定的戰略符合企業的發展。愛華公司的成功就能說明這一點。1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，鈴木從索尼公司到了愛華公司（索尼擁有愛華公開上市股份的50.7%）出任總經理，他上任後採取的第一個措施就是關閉了愛華在日本三家工廠中的一個，並把剩餘兩家中的一家作為獨立的子公司分離出來，將其生產從日本轉移到愛華設在新加坡的生產基地，同時在馬來西亞開設了一家新工廠。當時新加坡和馬來西亞的工資水平分別是日本的65%和 10%左右。這一戰略的實施大大降低了愛華產品的成本，增強了與同類產品的競爭力。而此時，愛華公司的大多數競爭對手對此甚至連想都沒想過。愛華的成功並不在於強調目標，而是因為制訂並實施了正確的戰略。所以制定符合企業自身的戰略是企業執行系統戰略的重要的第一步。
2、建立與戰略相適應的組織支持系統
企業制定戰略的重要特征之一是適應性。其強調企業組織能運用已占有的資源和可能占有的資源去適應企業組織外部環境和內在條件的變化，這種適應是一種極為複雜的動態調整過程，要求企業一方面能加強內部管理，另一方面能不斷推出有效的組織結構。也就是企業要建立與戰略相適應的組織支持系統。
建立與戰略相適應的組織支持系統主要包括三方面的內容：
第一，正確分析企業目前組織結構的優勢與劣勢，設計開發出能適應戰略要求的組織結構模式；
第二，通過企業內部管理層次的劃分、相應的責權利匹配和適當的管理方法與手段，確保戰略的實現；
第三，為企業組織結構中的關鍵戰略崗位選擇最合適的人才，保證戰略的順利實施。
神州數位控股有限公司成立於2000年，是聯想控股有限公司旗下的子公司之一。神州數位目前不僅是國內第一的IT產品分銷商，同時也是國內最大的專業系統集成商和知名的全線網路產品供應商。
其下屬的通用信息產品事業本部主要以代理分銷國外知名品牌的IT產品業務為主，是國內最大的通用信息產品分銷服務商。本著“分銷是一種服務”的思想，通用本部2004年充分實施複合化策略，以領域為主線進行產品複合，將原有業務部門整合為八大事業部，分別為筆記本事業部、投影機事業部、PC事業部、外設事業部、伺服器及網路產品事業部、套件事業部、消費電子事業部及零售事業部。在此基礎上，通用本部制定了2004年戰略發展策略：通過組織結構變革首先實現產品按領域複合,逐步過渡到銷售隊伍複合，最終實現渠道複合；實施快速產品擴張策略；建立B2B供貨服務模式，進一步釋放E-BRIDGE能量，建立低成本競爭優勢。上述神州數位的組織結構變革一方面是順應國內日益激烈的IT行業競爭環境，另一方面也是對自身經營管理的調整和完善。通過上述的組織架構的變革，實現神州數位在國內家用電腦市場占據一席之地的戰略構想。
3、配置戰略性人力和信息資源
如今的競爭，已不完全是簡單的土地和資本的低層次競爭，而是人力和信息等新興戰略資源的競爭。所以企業如果能夠配置好自身應有人力資源和信息資源，那麼沒有什麼戰略不能夠達成的，也沒有什麼目標不能夠實現的。雖然有些誇大兩種稀缺資源之嫌，但確實反映了系統戰略執行中不可忽視的兩大寶貴資源。
在戰略執行過程中，人力資源本應該受到格外重視。聯想集團的總裁柳傳志先生，把執行力歸結為積極地選拔合適的人到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力。聯想最為人稱道的就是它的強大的執行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。柳傳志認為執行力就是任用會執行的人。一個企業有無執行力，關鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業領導者成功了一大半。因此，面對執行力的流失，柳傳志先生找到了一名得力大將，這就是聯想集團總經理楊元慶。以後也確實證明瞭柳傳志的眼光。除此之外，聯想公司具有巨大的運作和控制能力。這種以高效運作體係為基礎的執行力，也正是聯想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手鐧。就是用對人這點成就了現在的聯想以12.5億美元收購IBM的全球PC業務，成為全球第三大PC廠商。
另外一種戰略性資源就是信息，這種資源也是伴隨知識時代的到來，網路爆炸式信息撲面而來，所以有人預言誰擁有多少信息誰就擁有多大未來。企業也看到這個制高點，也拼命上一系列比如管理信息系統（MIS）、電腦集成製造系統(CIMS)、企業資源計劃(ERP)、電子客戶關係管理(ECRM)等軟體，進行企業信息整合，走信息化之路。走在中國信息化前列的寶鋼股份曾提出以信息化帶動工業化的思路。為加速推進整個集團的一體化運作，寶鋼按照企業戰略發展要求，堅持走以信息化帶動工業化的新型工業化道路，自主研發了一套覆蓋全公司生產經營活動的ERP(企業資源計劃)系統，為寶鋼參與全球化競爭帶來了充沛的活力。目前，寶鋼分公司的企業信息化工作已走在全國冶金企業的前列。由國家信息化測評中心（CECA）評選的2004年中國企業信息化500強中寶鋼股份蟬聯冠軍。
4、實施績效控制
企業對執行系統戰略必須進行評估和及時反饋，這是企業對執行績效情況作大致瞭解，為了以後更好地執行，所以在企業周而複始的執行過程中，必須要嚴格績效控制，確保系統戰略得到切實的執行。
在現實企業如何績效考核問題上，索尼公司的考核體系比較具體代表性。日本SONY公司順應時代並制定出“把中國作為全球發展引擎”戰略，在績效考核指標上， SONY公司內部採用5P評價體系來全面評估員工的業績。5P是指Person(個人)、Position(職位)、Past（過去）、 Present （現在）、 Potential （潛力）。一個人（Person）在一個崗位（Position）上會有業績，在這個位置上就要符合這個位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業績（Performance），Performance本身是由3部分構成：(Past)過去的業績、 (Present)現在的業績、將來的業績看不到，但是可以預測他的(Potential)潛力。在具體開展績效管理上，SONY的風格採用的是計劃先行。SONY做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。SONY的工作計劃是在網上公開的，細節方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經形成了慣例。不斷調整方案，才能保證有效地完成工作。教會員工怎麼樣管理，目標管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法。這是一個周期性的制度，我們實行的是年度考核制。到年末每個員工首先自我評估，評估考核的標準我們都在網上公佈；然後你的上司會與你談話。首先，我們對員工的工作內容進行分析；其次，是對方式方法進行評估，評估員工的工作態度、團隊合作精神等等。以上的考核方面主要還是圍繞SONY公司的戰略進行展開，併為戰略服務。
綜上所述，戰略執行已經成為困擾中國企業面臨最為緊迫最為重要的問題之一。成功的企業一定在戰略方向和執行力兩個方面都做到位。戰略的成功並不能保證公司的成功，如果制定了一個好的戰略還必須要能很好的去執行它。因此，企業如何執行系統戰略這個問題值得我們去思考它，去解決它。
