渠道扁平化

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

目錄

什麼是渠道扁平化

  渠道扁平化是以企業的利潤最大化為目標,依據企業自身的條件,利用現代化的管理方法與高科技技術,最大限度地使生產者直接把商品出售(傳遞)給最終消費者以減少銷售層級的分銷渠道

出現渠道扁平化的原因

渠道縱向一體化的影響

  1.隨著世界經濟的高速發展,現在的市場形勢由賣方市場轉向典型的買方市場,靠近最終買方的渠道成員在多數情況下與廠商競爭博弈時也居於優勢地位,從而更有可能濫用權力,採取損害廠商利益來獲得自身更大利益的競爭性策略。在這種情況下,為了避免渠道成員機會主義行為帶來的交易成本的增加,廠商就會有充分的動機實行縱向一體化來控制渠道。特別是隨著全球化兼併重組的浪潮,很多行業的企業規模越發龐大,具備了自營渠道所需的雄厚資金和實力。在同時具備意願和能力的情況下,企業的縱向一體化就在所難免了。

  2.隨著信息技術和傳播手段的日益發展,新技術和新產品保持其新穎性和領先性的時間越來越短,直接的後果就是產品同質化嚴重,顧客因為擁有更多的選擇導致忠誠度明顯下降。為了在激烈的競爭中取得優勢,越來越多的廠商趨向於採取品牌競爭的方式,這必然會導致專用性極高的投資——品牌權益。而在絕大多數情形下,品牌權益這種專用資產的建立需要下游渠道成員的通力配合,特別是那些需要為顧客提供售前、售中、售後服務來贏得顧客滿意併為之做正面宣傳的品牌產品,渠道職能的作用對廠商品牌權益更是有著至關重要的影響。此時廠商為了保護這一特定的專有資產,避免中間商投機行為或惡意訛詐,就很有可能採取縱向一體化的策略。

當前消費文化的影響

  1.在當前的消費文化中,消費者越來越追求特立獨行,標新立異,從而致使其對產品的個性化要求越來越高,要求廠商除了提供品質優良的產品和服務外,還要能夠滿足消費者的個性化需求。要達到這一目標,廠商至少需要滿足兩個前提:一個是產品從大批量標準化生產轉向小規模個性化定製甚至單個定製;另一個是要充分掌握消費者的需求信息。前者已經或者說正在通過技術手段和管理方法的創新加以實現,而後者的實現更為複雜,除了手段和方法的改進外,還要涉及理念的革新等,但是關鍵之處在於縮短與消費者之間的距離,這必然要求渠道層級的精簡,即要求有一個扁平化的渠道結構

  2.當前消費者行為一個值得註意的變化趨勢是不確定性的增加和承諾的喪失。這意味著企業理所當然認為的忠誠顧客,很可能在一夜之間轉投競爭者門下,因此企業需要時刻關註顧客的一舉一動,及時地調整應對措施。根據統計資料顯示,獲得一個新顧客的成本是保持一個老顧客的5倍,只要每年顧客的流失率降低5—10%,公司的利潤便可增加25—75%。過多的渠道層級顯然無法滿足企業密切監控顧客的需要,所以,對大多數為顧客流失所困擾的企業來說,渠道扁平化是一個勢在必行的選擇。

  3.消費者行為的另一個顯著特征是消費的“折衷主義”。在後現代性的影響下,消費者不再尋求中心的、本質的、一致的自我形象,而是更多的採取行動導向,通過積極的參與和持續的形象轉換尋求在各個非連續的、不同時刻上的良好的情感體驗,今天的消費者與傳統文化環境下的消費者比較起來,更加善變,更加不可捉摸。為了跟上消費者越來越快的變化步伐,廠商應該做的就是儘可能地貼近最終消費者,時刻感受其情感體驗的變化,用以指導自身做出相應的變化調整,這樣做的結果將不可避免地要求渠道結構的精簡、長度的縮短以致扁平化渠道結構的形成。

信息技術的影響

  1.網路技術在商業中的廣泛應用,在很大程度上顛覆了此前採用多層次高聳型結構渠道的經濟學依據。在採用網路技術前後,構成渠道總成本的各項分成本在兩種渠道結構下的相對數量發生了戲劇性的逆轉,從而使得在網路技術大量使用的今天,扁平化渠道結構的總成本普遍具有相對意義上的經濟性。

  2.網路技術的迅速發展還給企業帶來了許多新的營銷運作模式,比如網上直銷目錄營銷等。在傳統經濟條件下,所有商品必須通過營銷渠道層層傳遞至消費者,而在信息技術蓬勃發展的今天,很多商品可以數字化,通過網路從廠家直接傳遞給最終用戶,比如音樂、圖書、軟體等。另外一些商品不能數字化,但通過信息技術的採用可以省略掉或是大大減少原來由渠道成員承擔的部分職能,戴爾公司正是通過其強大的信息技術開創了“信息代替存貨”的直接營銷模式。

  3.網路技術還大大地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。傳統經濟條件下,消費者獲取商品信息的方式主要是通過渠道終端或承擔信息傳播職能的各種輔助性渠道成員,如電視廣告、雜誌、報紙等。但在今天,網路技術的發展使得其可獲得性和可操作性大大提高,因而作為當前和未來數十年消費中堅力量的中青年消費者普遍樂意採用這一全新的信息獲取方式。其結果是消費者可以通過網路與廠家直接聯繫,獲得感興趣的信息,傳統渠道成員的信息功能就被極大的削弱甚至完全摒棄,這同樣會導致渠道成員的數目和層級減少。

渠道扁平化中存在的問題

實力不夠

  市場永遠是強者游戲的場所。渠道扁平化既是適應市場發展的需求,更是市場游戲規則制定者極力追捧的結果。渠道扁平化是那些實力型企業生存和發展的必然選擇。

  但是,對於占國內多數的中小企業而言,渠道扁平化不僅是個短期內很難實現的“幻想”,甚至是他們的一個“噩夢”。由於自身實力不足,渠道扁平化還很難落到實處,他們目前最需要的,是通過發揮自身靈活多變、快速反應市場機制優勢,尋求現實的、短期的利益,儘快成長起來。

  企業自身實力不夠體現在三個方面:

  1.渠道網路不夠健全

  渠道扁平化要求企業最大限度地向消費終端靠近,需要大量細而密的網點。但目前大部分企業擁有的網路資源都比較少,一些區域性企業在本地的終端尚不能全面開花,更談不上健全的全國性網路。

  2.資金實力不足

  由於市場經濟發展還不完善,國內真正稱得上市場化領域的還只有家電等少數行業,其他行業還處於封閉的或壟斷的、非市場化的體制之下,屬於典型的暴利時代。

  暴利時代很典型的一個特征就是:只要企業在當地市場擁有一定的渠道資源,就可以獲取豐厚的回報。渠道扁平化不但削減了這一塊利潤,還需要更多資金來提升企業的綜合素質,企業要自掏腰包,組建新的營銷網路,如將大量資金投入終端,或者用來培養專門的賣場管理人才。從長遠來看,這無可非議,但在當前資金能力有限的情況下,大部分企業認為這樣做得不償失。

  一般說來,整個產業在從暴利走向微利時,企業會考慮渠道扁平化。這個過程相當漫長,而這一時期,恰恰為中小企業加強營銷渠道建設、擴張勢力提供了機會,可以看做是中小企業成長的“黃金時代”。

  3.管理和營銷水平落後,人力資源匱乏

  做市場就是做人。隨著市場經濟的日益發展和完善,人力在其中所處的位置和作用越來越大。但是,大部分企業在這方面缺乏競爭力。許多企業領導人文化素質低,眼光短淺,缺乏現代營銷和管理經驗。企業日漸壯大,這些企業卻還沒有完善的規章制度,完全按照以往的主觀做事方式行事,企業內部具備現代營銷和管理能力的人才更是匱乏,企業危機感日益加重,一些企業領導人承受不住這種壓力,變得保守頑固,直至停產停業、提前“退休”。

  正因為企業自身實力不夠,且必須面對諸多現實的、潛在的生存和發展危機問題,他們對於渠道扁平化根本就沒有多少興趣,這也使得渠道扁平化在短期內難以大規模實現。

新興渠道受限

  近年來,以超市大賣場為代表的新興渠道(通常為現代渠道)在國內商業流通領域已經顯示出強勁的發展勢頭,銷售額和市場份額都在不斷增長,其巨大的發展前景被廠商普遍看好。

  但是,這些渠道卻不能在短期內占據壟斷位置,即便國內物流發展最迅猛、市場份額最大的北京、上海、廣東等地,新興渠道所占市場份額也不到一半,中西部地區,新興渠道所占比重更小。這使得渠道扁平化在實踐中面臨更多變數,因為渠道扁平化必須依托新興渠道大肆擴張。 新興渠道面臨以下四方面的挑戰:

  1.傳統渠道與現代渠道並存

  中國地域遼闊,沒有一種營銷模式能夠主導全國市場。在競爭激烈的地區,廠商已經將市場重心轉移到二、三級市場和農村市場,這些市場離不開傳統渠道商的支持。格力空調營銷模式之所以被業內專家評為經典,在於它巧妙地借用了當地大渠道商的力量,借力打力。

  大多數廠商都在考慮拓展勢力,考慮將網路普及到國內每個角落,這些都離不開當地渠道商的支持。新興渠道雖說在大城市優勢明顯,但面對中小城市強大的“地頭蛇”,前景並不明朗。

  2.各行業發展狀況差異巨大

  國內真正市場化的行業還很少,大部分行業處於壟斷、封閉、區域性的發展階段,這時如果希望提前催熟渠道扁平化,實施現代渠道大規模擴張政策,無異於“拔苗助長”,廠家與商家最終都脫離不了失敗的慘淡結局。不同發展階段,應該有不同的渠道模式與之適應,提前或滯後都只能帶來死亡。

  同時,新興渠道崛起的時間還很短,規模有限,在終端零售市場所占比重也不大,還不能很快替代傳統渠道商。新興渠道要成為傳統渠道商的“終結者”,尚需時間。

  3.新興渠道的高價格,超出廠商的接受程度

  在利潤微薄的家電行業,許多廠商辛苦一年下來,如果能掙到一兩個點(1%~2%)的利潤就非常開心了。人所不知的是,許多家電連鎖巨頭給廠家提出的返點數都在10個(10%)以上,其中還不包括名目繁多的店慶費、新品入場費、廣告費等。這些新興渠道甚至在打完價格戰之後,再找廠家要補貼。

  此外,各個廠商為了搶奪市場,相互壓價,爭相討好大的渠道商,新興渠道便得理不讓人,不僅不按合同主推廠家的產品,反而得寸進尺,提出更多超出廠商接受範圍的條件。有的廠商為了不再受“剝削”,完全撤出了新興賣場。

  現實的冷酷,更加劇了各個企業的擔憂。沒有任何一個企業願意看到因為新興渠道的過於強大而造成的雙方地位的差距的加大。如果想要用一個其他的方式來打開市場,跟新興渠道商抗衡的話,那麼企業就應該放棄全盤依賴新興渠道的觀念,轉而利用多種渠道商來制衡新興渠道商。這是一個必然的選擇,也是渠道扁平化難以短期實現的重要因素。

  4.原有的渠道商力量還很強大

  “瘦死的駱駝比馬大”,在許多地方,當地渠道商的力量還非常強大。他們不但占據著當地大部分市場份額,還在當地享有極高聲譽,其影響力和號召力非同小可。許多地方還成立了行業協會,其中的成員開始學會以團體力量來與製造商集體談判

  對於新進入市場的某些品牌而言,藉助當地渠道商是成功的“捷徑”,他們可以利用渠道商強大的分銷能力將貨分銷到各個文化差異甚大的地區,並儘快在當地立足、成長。

  此外,一旦企業決定採取渠道扁平化策略,必定會有大量的經銷商被裁減,其中有實力者,很容易被其他企業所接納,變成自己強大的競爭對手。這樣的例子舉不勝舉。比如, TCL全盤接收原長城電腦的經銷商隊伍,接著又有臺灣燦坤的經銷商集體投奔到ACA(北美電器)。

投入產出不成比例

  渠道扁平化的營銷策略難以被企業採納,還有第三層原因,那就是投入大,回報小,投入產出不成比例。但渠道扁平化等於減少了經銷商層次,可以節省下一大筆原本給予經銷商的利潤,投入與產出怎麼會不成比例呢?其間的奧妙不言而喻。

  1.新興渠道要價高,企業的投入回報小

  2.風險繫數

  新興渠道實力雄厚,對大部分企業採取賬期結算的方式,加大了企業的經營風險。只要市場上稍有風吹草動,整個企業的經營銷售都要受影響。

  如果企業不採用渠道扁平化的策略,而用傳統經銷商,則可以利益共用,風險共擔。因為大部分經銷商都是先付款再提貨,或者以房產進行抵押,即便有拖欠期限,企業也可隨時去討債。當經銷商破產、倒閉時,企業還可以以貨抵債,從而可以及時、有效地防範風險。渠道扁平化之後,新興渠道一旦倒閉,剩下的往往只是一個空殼。

  3.企業無法建立龐大的銷售網路

  在自有網路中,數量龐大的一線員工的工資獎金、福利,房租、水電氣費、其他各項開支,算在一起,將是一筆巨大的開支。這不是一般的中小企業所能承受的,即使大企業也會為每月數千萬元的工資焦慮。自建營銷網路的各項開支遠遠超過傳統營銷模式所需要的,與此同時,自建營銷網路加快了“大企業病”的發作。

  某家電巨頭為推行渠道扁平化策略,拋棄了許多合作多年的經銷商朋友,在全國建立了300多家分公司辦事處,派駐大批人員進入市場一線,為新興渠道商服務。半年試運營下來,企業開支劇增30%,銷量同比卻下降了20%,留給企業領導人的是哭笑不得的結果。

  從發展階段看,中國企業暫時還不會大規模推行渠道扁平化的策略,因為這有悖於實際的市場狀況,中國企業更需要的是“與時俱進”,是“因地制宜”,是“適應環境”。

怎樣做好渠道扁平化

  1、重塑廠商職能分工

  一般意義上的渠道扁平化,往往都是試圖將 全職”的經銷商“簡化”為資金和物流的平臺,這樣通過削弱其固有的職能,來強化產品的市場“推力”。這其實是廠家一個不得已的選擇,也是當前經銷商業務能力相對低下的真實寫照。作為產業價值鏈中的重要一環,經銷商本該創造自身的“價值”,然而由於能力所限,往往難有作為,最後,不得已廠家只能是越俎代庖。這顯然違反了社會分工的原則,也違背了事物的內在規律性。所以,我們對渠道扁平化操作模式進行改進,其實在某種程度上體現的就是一種面向傳統分銷模式的“回歸”。

  2、還經銷商更多的業務職能

  既然廠家“包辦代替”顯得如此“力不從心”,就不如重新把職能交還給經銷商,這應該是更符合事物內在規律性的,更具有市場效益抉擇。不過考慮到經銷商現有的實力和業務水平,這種“歸還”應該是分期、分批、有目的、有步驟的,而且一般而言也只是部分地歸還(比如,歸還一些技術含量比較低的日常操作性工作)。而真正的核心環節(比如,KA的掌控、品牌傳播、各種活動的整體規劃等)仍然要牢牢地掌握在廠家自己的手中。因為渠道扁平化的本意就在於確立廠家的主導地位,進而強化渠道的市場“推力”。

  3、廠家服務重新“聚焦”經銷商

  很長一段時間,廠家的服務“重心”已經跨過了經銷商而直接放在了終端。經銷商甚至成為了被“服務遺忘的角落”。不過,隨著經銷商職能的重新調整,這種局面必須得到改變:而當務之急便是為經銷商提供業務培訓服務。這是經銷商得以獨當一面的必由之路。在此,作為廠家應該充分利用自己在文化、品牌、管理、資源及人才等方面的優勢,向“核心”經銷商輸出文化、理念、管理和人才,以培育經銷商獨立運作渠道以及管理終端的能力。

  4、重新審視流程,做好分工

  把握以廠家為主導的原則,首先將廠家自身具備比較優勢的以及產業鏈中的核心環節牢牢地掌控在自己的手中,然後將一些不具比較優勢的、技術含量相對較低的、勞動密集型的非核心環節交給經銷商去操作。

  在實施渠道扁平化的一級市場,KA (大型商超,專業連鎖)運作以廠家為主,經銷商為輔,而相對傳統的中小門店的運作,則應該以經銷商為主,廠家負責支持和指導;在以傳統終端為主的二三級市場,則採用傳統的分銷模式,終端操作完全以經銷商為主,廠家派出客戶顧問提供幫助和指導,並提供相應的資源支持。

  在終端具體操作方面,經銷商應該充分發揮自身的地緣優勢和多產品運作的組合優勢,在進場談判、促銷實施和社區活動等方面承擔更多的工作,同時,對於日常的終端維護活動,如終端理貨、導購員管理等工作要逐步交給經銷商負責;廠家則應該發揮在營銷和組織方面的能力以及資源的優勢,承擔終端整體規劃、活動策劃組織和整合傳播等工作, 同時在終端開發和新品推廣等方面要擔當更多的責任。

本條目對我有幫助56
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

評論(共1條)

提示:評論內容為網友針對條目"渠道扁平化"展開的討論,與本站觀點立場無關。
211.144.15.* 在 2011年9月29日 12:01 發表

渠道扁平化的結果就是一些小的代理公司乖乖的全死了。

回複評論

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成