領導理念
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
領導理念，是管理理念中的一部分，是管理者，對領導（動詞）和領導（名詞）的看法和觀點或信念；其特征是存於領導者意識形態的一系列意識，外化為領導者比較固定態度和行為反映，形式上表達為一系列語句。如：領導的權威是不可侵犯的，領導是服務，領導是藝術，領導就是推動，企業任何問題就就是一個人的問題。
領導理念，是指領導者(個人或團體)在開展領導活動中對這項活動規律和本質的把握，及其以此指導活動開展的理論和觀念，所有自6領導活動都是在一定的領導理念下展開的，領導理念對領導方式、領導風格、領導價值取向具有很大的制約作用。由於對領導概念理解行分歧，對領導理念的理解也多種多樣，但大體應圍繞領導活動的過程而展開，即圍繞著如何實現組織目標，對實現過程的引導、支配和決定等工作而展開。
- 一、開放理念
經過20多年的改革開放，我國已形成全方位、寬領域、多層次的對外開放格局，特別是我國加入wro後，不但要從政策上保證開放的長期性，更需要從制度上保證開放的連續性。發展區域經濟，不但要把堅持對外開放作為貫徹黨的方針政策的重要方面，而且要結合本地實際創造性地加以發揮。
- 二、集約理念
集約就是生產要素的整合。在區域經濟發展過程中，集中一定的物力財力甚至集中一定的權力，為經濟搭建寬闊的發展平臺，是領導幹部應具備的基本素質。沒有集約，就沒有大手筆；沒有大手筆，就沒有大發展。
- 三、市場理念
領導幹部的市場理念，包括需要用市場的手段來管理日常工作，根據市場的規則來處理相關問題，其核心就是要註重價值、效益和競爭。
- 四、關聯理念
關聯理念，就是世界普遍聯繫在人們頭腦中的客觀反映。為加快區域經濟發展，領導幹部必須探求其發展的內在規律，抓住區域經濟與周邊地區的本質聯繫。
- 五、特色理念
發展區域經濟，根本出路在於發展特色經濟。“特色”就是優勢，就是專長，就是市場競爭力。中國加入世貿組織後，在面臨競爭國際化基本態勢的背景下，發展區域特色經濟，要靠思想的解放和觀念的更新。要破除“大而全”、“小而全”的觀念，樹立“不求其多，但求其特”、“不求其全，但求其佳”的特色經濟新觀念，用全局思維的觀念來審視自己的優勢，從全省、全國乃至全世界經濟發展的新格局中，選準自己經濟發展的“坐標”。
- 六、組織理念
所謂組織理念，概括地說就是領導者要善於把生產的各種要素進行合理的配置。科學合理地配置資源，充分發揮組織的推動作用，也是領導者必須具備的一個重要理念。
在目前的領導工作中，表現在領導理念方面的問題主要有：
“唯上”型領導理念，一切以上級指示為最高標準，自身缺乏創新意識，也缺乏創業欲望，這大多表現在政府部門，特別是基層地方“政府、有些國有大中型企業；如此；
“唯本”型領導理念，一切以本本為主，不研究乾變萬化的客觀事物，遇到問題找文件，缺少主動的追求精神，以少犯錯誤為宗旨；
家長式領導理念，一切以我為主，置組織和規程於不顧，大權獨攬，人治現象嚴重，容不得不同意見，聽不到不同聲音，實質是封建家長制度的延續；
經驗型領導理念，不接受新生事物，不學習新的知識，一切以白已的感性經驗為主，自以為是，白命不凡，決策不講科學，只憑過去的經驗辦事等等。
海爾集團是20世紀中國出現的奇跡之一，它由一間虧損147萬元的集體小廠經過17年艱苦卓絕的奮鬥，成為一個國際知名的企業集團，被美國《家電》雜誌評為全球同行業企業增長速度之首，被英國《金融時報》評為亞太地區最具信譽企業。海爾總裁張瑞敏也因此登上過哈佛商學院和全球財富論壇的講臺。
在新經濟時代，海爾沒有落在其他企業後面。海爾從1998年開始轉向國際化，目前已在國外擁有9個工廠、14個海外貿易中心、175個海外專營商、3.8萬個海外營銷網點和1.2萬個售後服務中心，另有義大利等地的10個工廠正在建設之中。2000年海爾的“全球營業額”達406億元，並保持80%的平均增長速度。在這個基礎上，海爾提出其最終目標是要進入世界500強。1995年海爾銷售收入是世界500強入圍線的1/19，1996年是1/12，1997年是1/6，1998年是1/4，1999年是1/3，2000年已經達到世界 500強入圍線的1/2。應該說，現在海爾已經站在了世界500強的門檻邊上。按17年來平均增長率約為80%來計算，近兩年再翻一倍，海爾集團進入世界500強大有希望。
海爾集團能夠在家電這個競爭已經非常激烈的行業中異軍突起，並最終占據國內執牛耳的地位，其基本經驗就是“不斷創新，以人為本”。正是這種領導理念的樹立和貫徹推行，才使海爾集團逐步走向成功。而這個基本經驗則來源於張瑞敏的文化理念，以及他的人格魅力。
1999 年12月7日，英國《金融時報》公佈了“全球30位最受尊重的企業家”排名，海爾集團總裁張瑞敏名列第26位。位居這項排名前三名的有GE的韋爾奇、微軟的蓋茨和IBM 的格斯特納。確實，正如某些媒體驚呼的那樣——張瑞敏正在成為一種文化！傑出的領導人是海爾成功的核心條件。美國《財富》雜誌這樣評價道：“張瑞敏是一位充滿現代精神的總裁，利用中國古代哲學思想，把一個困難重重的企業扭轉成為商戰中的贏家。” 海爾成功之後，許多中國企業開始仿效海爾的成功經驗，但往往學不像，甚至反映根本就學不了。這其中最大的原因就在於海爾總裁張瑞敏所具有的與眾不同的領導資質。首先，他對中國傳統文化有著深刻的理解，尤其深諳老子學說，常常在繁雜的企業經營事務中不斷悟道、自省，追求一種“寵辱不驚”的境界。其次，他有著多數中國企業領導人所沒有的遠大目標。張瑞敏的座右銘是孫中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海爾成為國際一流企業，成為中國民族企業的脊梁。這樣一種崇高的理想使張瑞敏能夠站在一個更高的平臺上發展企業，也使海爾擁有激動人心的企業遠景。再次，張瑞敏有著獨到和超前的眼光，當別人都在通過大規模生產劣質產品牟取暴利時，他卻可以做出“砸冰箱”的驚人舉動；當其他企業還在痴迷技術方法的改進時，他已經在關註西方的管理革命，並將文化管理引入海爾的經營管理實踐。對管理的重視和提高使海爾擁有了堅實的管理基礎，遠大的目標給海爾以強大的激勵，而富於中國傳統智慧的哲學思想則使海爾能夠在競爭激烈的市場環境中保持自己鮮明的特色，立於不敗之地。這三方面的獨到之處，使張瑞敏在與他同時代的企業領導人中獨樹一幟，也直接促成了海爾今日的發展。可以說，張瑞敏的成功領導是海爾最值得稱道的經驗。
領導人自身的素質固然重要，但更重要的是他能否把自己先進的領導理念貫註到企業的經營管理當中。作為一名企業家，張瑞敏的成功之處在於他把“不斷創新，以人為本”的領導理念融於各種領導行為之中，在海爾集團內部形成了良好的氛圍，從而推動企業取得一個又一個的成就。
創新並不是一個新的概念，著名經濟學家熊彼特早就把它納入了經濟發展理論。在熊彼特看來，所謂“創新”，就是建立起一種新的生產函數，即把一種從未出現過的關於生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。按照他的定義，創新包含下列五種情況：
（1）採用一種新的產品——也就是消費者還不熟悉的產品——或一種產品的一種新的特性。
（2）採用一種新的生產方法，也就是在有關的製造部門中尚未通過經驗檢定的方法，這種新的方法決不需要建立在科學上新的發現的基礎之上；並且，也可以存在於商業上處理一種產品的新的方式之中。
（3）開闢一個新的市場，也就是有關國家的某一製造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過。
（4）掠取或控制原材料或半製成品的一種新的供應來源，也不問這種來源是已經存在的，還是第一次創造出來的。
（5）實現任何一種工業的新的組織，比如造成一種壟斷地位（例如通過“托拉斯化”），或打破一種壟斷地位。創新還有時空上的範圍。對處於競爭中的企業來說，也許它所應用的某種理念或者方法本身並不是首創的，但在一定的競爭範圍內卻是競爭對手沒有的，那麼也可以看作是一種創新。張瑞敏的很多成功的領導理念和方法並不是他自己首創的，但在同期的企業當中，只有海爾能夠認識到並將之貫徹落實到企業活動中，這就是創新。
張瑞敏的創新活動首先體現在對公司理念的創新上。作為一個有著深厚哲學素養的企業家，張瑞敏深知企業理念的重要性，他曾經說：“理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。”張瑞敏在理念上的創新非常多，限於篇幅，在此僅舉其中最有代表性的幾例來說明。
1．生存理念——“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”
我國最早的儒家經典《周易大傳·繫辭傳下》說： “君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂，是以身安而國家可保也。”海爾的這種生存理念正是上述傳統憂患意識與現代市場競爭相結合的產物。它吸取了傳統 “憂患意識”的理念內核，又摻入新的時代內容，成為指導海爾經營管理活動的重要方針。當今時代，企業之間的競爭熾熱異常，市場變化一日千里，失敗和成功往往僅在一線之間。在海爾不斷取得驕人成績的時候，許多與海爾同時起步，同時輝煌的企業卻逐漸暗淡下去，最終消失在公眾的視線範圍之外。海爾能夠在市場競爭中拔得頭籌，取得驕人成績後也沒有因為驕傲自滿而裹足不前，其原因很大程度上就在於張瑞敏以及集團上下有著這種“憂患意識”。張瑞敏對市場競爭的殘酷性和不確定性有著清醒的認識，即使是在海爾已經取得巨大成就的今天，他仍然告誡自己和員工“海爾完全有可能在一夜之間被淘汰出局”。這種理念實際上是對中國古代“居安思危”生活態度的創新。張瑞敏把它應用到了現代的企業活動之中，無論是他自己個人的行為做事還是海爾集團的經營活動都體現出這樣的危機意識。樹立“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的生存理念至少有三個好處，一是使企業領導和職工都能保持清醒的頭腦，養成自省的習慣，為以後的發展奠定基礎；二是使企業上下始終處於緊張狀態，保持對市場環境變化的敏感性，而不至於落後於市場；三是避免企業由於取得成績和規模擴大而產生的各種自滿自大、固步自封的病癥。張瑞敏和海爾始終走在同行業的前列，創造出舉世矚目的成績正得益於此。
2．機遇理念——“三隻眼”
機遇對於現代企業來說至關重要。海爾之所以能在短短17年間發展成為國際知名的大型企業集團，就在於張瑞敏能夠抓住企業經營中稍縱即逝的機遇，在關鍵時刻使海爾的發展及時上臺階。對於抓機遇，張瑞敏有個著名的“三隻眼”理論，即“在計劃經濟向市場經濟轉化時期，企業家只有兩隻眼睛不行，必須要有三隻眼睛。要用一隻眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工的積極性；另一隻眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三隻眼睛用來盯住國家巨集觀調控政策，以便抓住機遇超前發展”。這個理論實際上涉及了企業家在經營管理中所必須具備的系統觀念和權變觀念。在管理學的知識體系中，按照系統管理學派的觀點，組織可以被看作是一個開放系統，它與其環境相互作用，它由五個主要部分組成：目標與價值分系統、技術分系統、結構分系統、社會心理分系統和管理分系統。該學派認為，組織要獲得良好的發展，還必須建立權變的觀念，應該在組織與其環境之間以及在各分系統之間保持一致性。組織的發展只能建立在組織與環境超系統的和諧關係之上，任何組織都不可能離開外界的影響而存在。因此，企業家除了關註與企業經營活動直接相關的領域，還應該註意本企業所處的政治、經濟系統，必須對環境變動給自己帶來的影響和機遇具有敏感的觸覺。海爾過去的17年正是靠著這樣具有系統性和權變性的機遇觀，在我國多個關鍵的政策調整時期實現了跨越式發展，為集團在新世紀的發展創造了良好條件。在全球化的背景下，張瑞敏近期又根據海爾國際化發展的實際對這個理論進行了創新，主要是認為第三隻眼睛不但要盯住國家巨集觀調控政策，還要盯住世界性的趨勢和潮流。這是對“三隻眼”理論的豐富和提高。在實踐上，海爾走出了國門，成為中國跨國公司的先行者，並且已經取得不俗成績。2000年海爾在海外的銷售額已達到58億元。可見，“三隻眼”理論對於海爾集團把握機會超前發展，始終走在同行前列起著多麼巨大的作用。
3．人才理念——“人人是人才，賽馬不相馬”
海爾認為它的職工人人都是人才，不存在什麼學歷和出身的區別，只要能表現出自己的價值，為企業帶來效益就都是人才。對海爾來說，每個員工都有他的長處，企業最需要做的就是通過各種方法去發掘和提高各類員工的素質，並根據他們各自不同的特長，配置到不同的工作崗位上，最大限度地發揮作用。在張瑞敏看來，企業並不缺人才，缺的是讓人才脫穎而出的機制。因此，海爾實行的人才選拔機制與眾不同，即“賽馬不相馬”。這是一種動態管理機制，它的目的在於創造相互競爭、互相促進的人才環境，實現能者上，平者讓，庸者下。這種人才觀是對傳統人才觀的創新，特別是“賽馬不相馬”，它依靠人才之間的競爭來判斷人才，而不是僅憑“伯樂”的“一相定終身”。“賽馬”不但增強了員工之間相互競爭的氣氛和競爭過程的開放性，還避免了“伯樂”的局限性，以及被選人員未來發展的不確定性可能帶來的消極影響，可謂一舉數得。“伯樂相馬”是中國傳統的擇人之術，但張瑞敏卻敏銳地發現其中存在的漏洞並獨闢“賽馬”之道，形成了海爾獨特的人才理念及與之相配套的人才選拔機制。這種人才理念上的轉變對海爾大有裨益，集團內部逐漸形成人人爭先、優勝劣汰的良性迴圈氛圍，有力地推動海爾不斷前進。
除了在企業理念上有所創新外，張瑞敏還將他的創新思維落實到企業的各項制度，建立了一系列具有“海爾特色”的制度。這些頗具新意的內部制度給海爾帶來了無窮的活力，成為海爾取得輝煌成就不可缺少的堅實基礎。其中，最具有創新意義的就是“三工動態轉換”制度和系統化的激勵機制。
“三工動態轉換”制度，是海爾集團在“賽馬不相馬”的人才理念指導下建立的內部人才流動制度。在這一制度中，海爾將全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等），並根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，在全廠公佈。在海爾內部有一套完善的績效考核制度，業績突出者進行三工上轉，比如由試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的則實行三工下轉，甚至退到企業內部的勞務市場待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種，均下轉為試用員工。試用員工必須在單位內部勞務市場培訓三個月方可重新上崗，同時每月由各部門提報符合轉換條件的員工到本部門的人事部門，並且填寫三工轉換建議表，然後由人事部門審核和最後公佈。通過這樣的動態管理，海爾的員工逐步培養起“今天工作不努力，明天努力找工作”的憂患意識和奮鬥意識，調動了工作積極性。在這個競爭迴圈中，一部分員工三工上轉，成為優秀員工，在一定程度上實現了自我；另一部分員工三工下轉，成為試用員工，既保證了企業的工作崗位適得其人，又給這部分員工以充分的時間提高素質，為日後重新上崗打好基礎。“三工並存，動態轉換”的制度，一方面解決了員工在短時期內得不到升遷，其積極性必然受到影響的問題；另一方面，通過三工轉換，對優秀員工的工作表現及時加以肯定，對不稱職員工及時做出處理，起到了良好的激勵作用。在海爾集團內部，三工的比例保持在4：5：1（優秀：合格：試用），這種比例有助於保持員工的工作積極性，培養員工的忠誠度。建立企業內部動態的人才流動機制並不是什麼新的思想，但張瑞敏的創新之處就在於把其他企業長期想做但做不到的事情變成了現實的制度，而且使之固化為海爾引以為豪的動力之源。
管理學的各種理論以及管理實踐中的制度，都建立在對人性的假設基礎之上。海爾在這方面超越了片面強調經濟人或者社會人的階段，在複雜人的假設基礎上，建立了系統化的員工激勵機制，滿足員工各種不同的需求，藉以調動員工的工作積極性。首先，海爾實行與員工績效相掛鉤的多種形式並存的工資制度。目前，海爾已經形成點數工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制等十餘種工資形式。無論哪一種工資形式，海爾都採取了將工資與員工的工作績效相掛鉤的形式，實現了“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的目標，真正激發了員工的工作積極性。其次，在滿足員工基本需要之後，海爾更註重員工的自我實現。海爾在人力資源管理中將外在激勵與內在激勵相結合，並以內在激勵為主，收到了良好的效果，使員工心甘情願地為企業努力工作、勤於思考。具體來說，一是鼓勵員工的創造發明，使員工在為企業創造效益的同時實現自身價值；二是設立海爾獎、海爾希望獎，對做出成績的員工及時進行富於企業文化色彩的獎勵，真正激發員工的事業心。再次，海爾十分註重員工的充分參與。這主要是開展三方面的活動：一是勞動競賽與班組升級達標；二是合理化建議與課題攻關工程；三是崗位輪換與內在激勵。最後，海爾還結合感情激勵，利用企業的資源儘力為員工解決後顧之優，比如設立排憂解難小分隊等，使廣大員工能夠安心工作。所有的這些制度和措施，在海爾內部形成了多種激勵手段相互配合、互相促進的系統化激勵機制。這種“多管齊下”的激勵制度，滿足了員工從低級到高級的各種需要。特別值得一提的是，海爾最為強調以工作本身的意義來激勵和觸發員工的積極性，這就使得海爾的員工表現出突出的積極性和主動性，為海爾的發展做出了卓越的貢獻。
“傾向於變革取向的CEO們堅持這樣一種信念，那就是，作為CEO，其最重要的職能就在於營造一個能夠持續創新的環境，即使這一環境可能會產生某種緊張和困惑、導致某種戰略失誤，甚至暫時地有損於財務績效。”作為一個領導者，張瑞敏從事的創新工作並不僅僅是也不應該只是在理念和制度上的創新，更為重要的是在企業中營造一種創新的環境。這就要求企業努力提高每一個員工的素質，培養他們的信心、技巧、責任心，使海爾的每個人都變成企業創新的源頭。張瑞敏認為，在新經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。從這樣的認識出發，他用“以人為本”的領導理念來看待員工和設計各項組織制度。海爾的“以人為本”主要體現在以下三個由低到高的層次上：
1． 關心、尊重每個員工，視他們為家庭成員
海爾與那些只是想從員工身上榨取最大利潤的企業不同，張瑞敏倡導的是一種家庭的感覺。每一個海爾的員工與企業之間不是單純的雇佣關係，而是家庭成員之間血肉相連的溫馨關係。為了使員工安心本職工作，海爾集團總是多方位多角度為員工著想，創造一種家庭般的工作環境，如走訪員工家屬，解決員工面臨的實際困難；在每個員工生日之際，贈送生日禮物；提供優質的工作餐；提供良好的醫療保健條件，每年為員工免費體檢一次等。這些措施看起來很瑣碎，但事情往往是細微處起大作用。所有的這些“小事”集合起來就形成了良好的氛圍，使員工能夠真切地感受到企業對自己的關心和尊重，從而激發他們為海爾努力奮鬥的熱情。
2． 充分利用企業資源幫助員工實現自我價值
按照美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛的需要層次理論，作為個體的人擁有生理、安全、感情、尊重和自我實現五個層次的需要。馬斯洛認為，人類行為由上述五個層次的需要所驅動，而這些需要又是分層次、由低級到高級發展並依次提高的。從這一理論出發，海爾“以人為本”的領導理念認為，企業的發展與員工的自我發展緊密聯繫。企業不能僅僅滿足員工在物質層面的需要，更應該關心員工個人的發展，儘可能地滿足他們自我實現的需要。只有為員工提供一個盡展所能的舞臺和廣闊的發展空間，才能最大限度地提高企業的核心競爭力。對此，張瑞敏提出了自己的人才發展理論，即所謂“斜坡球體”理論。他認為，員工的發展如同斜坡上的一個球體，惰性和不自信、困難阻力使球體有下滑的趨勢。企業對員工個人發展的各種支持就是推動球體上行的支撐力。當支撐力大於下滑力時，球體便會沿斜坡上行。在滾動過程中，員工能力素質不斷提高，球的半徑不斷增大。從個體角度來看，員工經過適應服從、充分參與階段，最終自我實現，獲得成功；從企業整體角度看，員工素質不斷提高，企業活力發揮得更充分，企業的規模與實力也就不斷地發展壯大。斜坡傾角越大，表示人才競爭越激烈，人才素質要求越高，對企業人力資源開發管理工作要求也就越高。斜坡球體人才發展理論表達式為：成功=能力×活力×機遇。成功的取得，離不開員工自身素質和能力，更與企業內部環境休戚相關。海爾在人才發展方面的理念就是：你有多大能力，企業就為你搭多大的舞臺。正是這樣一種幫助員工發展自己，實現自我價值的理念和做法使海爾的員工個個奮勇爭先，將個人的目標與企業目標很好地結合起來，創造出驚人的成就。
在幫助員工實現自我的基礎上，海爾力求提高員工作為個體的創新意識，使每個員工都能在一定程度上為企業的創新發展發揮作用。張瑞敏提出了一個公式：創造的動能=員工群眾（致力於提高業績的成果的員工人數）×速度（能夠實現成果和形成新倡議的速度）。他認為，“企業的動能是由這兩個因素相乘得到的，缺少或減少哪一個都不行。所以管理要堅持以人為本，再好的辦法、主意也必須員工認同並且主動去做才能夠推進。”也就是說海爾的發展不是僅僅建立在領導層的決策之上，而是以廣大職工源源不斷的創新行為為堅實基礎的。要實現這樣的全員創新，必須把海爾變成一個學習型組織。海爾集團在1998年就把“建設互動的學習型團隊”作為其工作方針的重要內容。這種互動的學習型團隊在海爾內部形成了學習和創新的“能量場”，員工們的智慧相互激蕩，各種創意、合理化建議噴涌而出，有力地推動了企業整體的創新活動。為了加強對員工的培訓，海爾還於1999年建立了海爾大學，以此來不斷提高員工的創新和學習能力。有了這兩方面的能力，海爾才能始終勇於創新進取，成為行業的領導者。
由上可見，張瑞敏“以人為本”的領導理念把員工作為企業最寶貴的財富，而不是當成企業鏈條上的螺絲釘。他的終極目標是通過提高員工的素質，培養他們的創新意識和技巧，在讓廣大員工實現自我價值的基礎上取得企業的成功。這一理念符合當今世界人性化領導的潮流，也切合了海爾職工綜合素質較高的實際要求，使海爾集團充滿了溫馨而又具有創新意味的氣氛。
二十一世紀是新經濟的時代，但這種新經濟絕不僅僅是開展電子商務這麼簡單。新經濟展開了人類歷史的一個新時代。它要求各類企業不斷地創新，提供各種各樣的新概念、新技術、新產品給日益難以滿足的顧客。只有時刻保持對市場的敏感性，堅持創新進取，引領時代潮流才能在變幻莫測的新時代生存和發展。與此同時，新經濟也是人的經濟，它既表示一種市場取向，即要生產出人性化的產品、提供人性化的服務，更是對企業人的高層次要求，此時的企業人必須通過不斷地學習和創新來實現自我價值，而不再只是追求金錢或者情感的滿足。張瑞敏及其所領導的海爾集團正是抓住了這兩條核心的領導理念，在新經濟的開始階段取得了優勢地位。
在剛剛結束的一年一度的《北京青年報》年度財富人物評選中，海內外110位評委一共有72張票投給了海爾集團的張瑞敏。該報對他的評價是：至少到目前為止，這位崇尚“創造性破壞”的山東人建立了中國曆史上最具全球性格的公司。現在的海爾之所以具有其他中國企業欠缺的全球性格，關鍵就在於張瑞敏抓住了新經濟時代領導理念的本質，依靠“不斷創新、以人為本”來改造和建設海爾，使之符合新世紀對企業的要求，從而取得更大的發展。
- 龍曉晴.《創新領導理念》
- 李丹陽.《不斷創新，以人為本：新經濟時代的領導理念——以海爾為例》
