人才理念

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　　人才理念是企業重視人才、愛護人才、合理開發人才、使用人才、留住人才、提升人才的指導思想和價值觀念。謀事在人，成事也在人。當今企業間的競爭，歸根結底是人才的競爭。樹立什麼樣的人才理念、用什麼樣的人，事關企業的興衰成敗。如青島市立醫院的人才理念：“不拘一格，人盡其才。”

　　總結當前各企業的特點，人才理念的確定可以從以下幾個方面確定：

　　1、是從公司高層對人的基本假設上，如管理學中的X理論和Y理論人性假設。在兩種假設下，確定的人才理念是不一樣的。不但考慮到在不同的環境中人的需求是否得到滿足還要考慮影響人的工作效率的因素，特別是到後來把人的感情因素也考慮了進來，“尊重個人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。

　　2、從企業與員工之間的關係上定位上確定。這種關係的定位在不同企業的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所體現。日本企業的觀念是“我們是團隊”，而美國企業的觀念是“錄用最優秀的人才”。在招聘選拔時，日本企業強調的是合作精神，而美國企業強調的是個人能力。這就是日、美合資企業中對總經理任命的觀點截然相反的原因。

　　3、可以從對員工的行為要求上定位。這種情況最明顯的比較就是“理性經營”與“迅速行動”的差別，或者是“遵從文化”與“發揚個性創新”兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下，企業高層管理人員對人才的要求、選拔、考核方式也存在著明顯的差別。

　　4、可以從對待人才的態度上定位，如海爾的“賽馬不相馬”，IBM的“內部選拔與培養”。如某些企業，連續工作10年的員工，未經公司董事長和總裁的事先批准，不得被列為臨時裁員和永久解雇對象，這樣，企業文化對激發員工的工作熱情發揮了非常大的作用。

　　人才理念模糊最大的危害就是導致公司人事政策的不連續性。因為沒有明確的人才理念，公司的人才政策就會因為內部或外部環境的微小變動而發生變動，並且公司的員工也不清楚自己應當怎樣做才是對的，最終的結果是企業員工行為標準的多樣化和多變性，導致企業員工無效行為過多，影響了人力資源的充分發揮。

　　從人才的價值標準看：IBM首先尊重的是人的價值，而聯想看重的則是員工對公司價值觀的認同，兩者的人才理念顯然不同。

　　IBM最成功的經典就是三個字：“尊重人”。這三個字既是IBM企業文化的核心，也是全體員工的基本信念：一，尊重機構內每一個成員的尊嚴和權利，充分調動員工的工作積極性；二，註重客戶服務，力爭百分之百的用戶滿意；三，精益求精，力求任何一項業務盡善盡美。

　　IBM創始人托馬斯堅信，一切成功都來自於每一位員工的努力，把尊重員工視為IBM發展、變革與成功的基礎，因此，每位員工的獨特個性和潛力在IBM都能得到足夠的尊重。

　　聯想把員工分成四類，一類是既認可聯想價值觀又出業績的，這當然是最好的；第二類是能力非常強，能不斷出業績，但未必認可企業文化的，對這類人聯想在人才和理和開發方面要考慮不同的策略；第三類是很認可聯想價值，但做不出業績來，是聯想要著力來加強培養培訓的群體；第四類又不認同又不出業績，當然就毫不保留。

　　聯想人力資源部咨詢服務總監鄧致新表示：總的來說，聯想的人才理念就是希望員工能夠把個人追求融入到聯想長遠的發展之中。

　　一、金龍汽車公司的人才理念

人才是企業的資本，人才是最寶貴的財富，金龍的大門對所有有志於汽車事業的人敞開著。

• 公司的用人標準是：具備創新意識和不斷進取精神。
• 公司的競爭機制是：能者上，平者讓，庸者下。
• 公司竭盡所能做到：人適其位，位適其人。
• 公司不僅通過待遇留人，公司更願通過事業留人，感情留人。

　　二、紫金礦業集團股份有限公司的人才理念

　　人才理念：平等競爭，優勝劣汰，揚長避短，人盡其才

　　釋義：平等，這是作為大寫的人所孜孜以求的。有了這樣的環境與氛圍，競爭也就會是公正的。在人才成長上，人們最盼望的也就在於此。紫金集團出於這種考慮，把平等競爭，優勝劣汰，揚長避短，人盡其才作為人才理念，目的就是要遵循人才成長的正常規律，人人都在一個共同的起跑線上競爭，優者上、劣者下；同時，對人才不苛求，揚其長、克其短，在發揮充分他們作用的同時幫助他們更好成長。有了這樣的人才觀、這樣的人才成長環境，也就能夠實現人盡其才的目標；而在紫金人盡其才，也就能夠形成人人盼成才、人人能成才的良好氛圍，進入良性迴圈。

　　三、蘇寧電器的人才理念

　　人才理念“人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一

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