任職資格體系

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任職資格體系（Qualification System ）

　　任職資格體系:從稱職勝任角度出發，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規範員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。

　　職位是工作或者說任務的集合。傳統意義上的任職資格是指企業中的某個職位對任職者的要求，包括學歷、專業、工作經驗、能力和素質等內容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理。職位族是具有相同工作性質和相似任職素質要求的同一類職位的統稱。對於某類職位族，也需要相應的任職資格。和職位任職資格不同的是：職位族任職資格不僅僅包括知識、經驗和能力的要求，還包括職業化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱之為廣義的任職資格管理。任職資格管理是為了實現企業戰略目標，根據企業組織的要求，對員工的工作能力和工作行為實施的系統管理。

　　任職資格體系的建立是一項重要的人力資源管理實踐，對於實現企業戰略目標，實現企業與個人的共同發展有著重要的意義。

　　任職資格體系包括以下方面：

　　1、任職資格標準：

　　包括三個方面：勝任力標準（素質、知識、技能）、行為標準（工作行為、職業行為）、貢獻標準（工作成果、解決問題、知識貢獻）

　　2、任職資格評估：

　　評估上述任職資格標準的方法論包括：結構化行為訪談（BEI）、文件筐測試、素質測評（心理測試/問卷）、取證評價（職業化水平認證）、述職評審、演講、紙筆測試、案例分析、投射技術、行政職業能力測評等。

　　3、任職資格應用：

　　根據不同需要，採取不同的標準組合和評價方式，用於人力資源規劃與招聘、培訓與發展、領導力發展（晉升、繼任計劃）、組織發展、職業發展規劃（雙通道職業發展）、知識管理等方面。例如：

　　1）管理崗位晉升：

　　a）標準：領導力、工作行為、貢獻。

　　b）評估方法：可以採用行為面談（觀察）、取證評價（考察行為與貢獻）、述職評審、演講、文件框測試等方式的一種或多種組合。

　　（說明：管理崗位晉升，首先要考察擬提拔者是否具備領導素質，如成就動機，影響他人的意願等，這些素質基本上很難培養，企業往往認為可以在上崗之後再針對性培養深造，實際上是徒費時間而已；其次，要看擬提拔者是否在平時的工作中是否顯示相應的行為，如具備管理素質的人在日常工作行為中往往顯示出影響他人的特征，善於建立關係，對人際關係敏感等；最後，企業要考察擬提拔者的貢獻。貢獻與績效不同。績效強調短期，如這個季度你做的好，我給你考核成績為“優”，這是績效；貢獻則結合短期和長期，你出了工作成果，當然算貢獻，你培養了他人，對組織而言是長期貢獻，你若將知識和技能進行細化、整理、創新，傳遞給公司其他人，則是更寬泛、更長遠的貢獻，相對而言，後二者對組織的長期發展更為重要，這也是組織對管理者的最重要的要求之一。

　　一般企業提拔幹部的方式有三種，一是憑能力，然而一個人有能力，但在工作中不能有相應的行為表現，對組織不能有貢獻，充其量是個擺設；二是看業績，業績是短期的、片面的，這種方法往往把優秀的業務專家變成平庸的經理，類似的例子實在不勝枚舉；三是憑資歷，拍腦袋。）

　　2）技術資格晉升：a）標準：知識、技能、經驗、貢獻

　　b）評估方法：知識考試、撰寫論文、資格評定會議等

　　4、任職資格體系模式：

　　任職資格體系從稱職勝任角度出發，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規範員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。

　　5、任職資格體系實施思路：

　　通過職位分析，建立公司任職資格體系

　　對業務活動進行分析梳理，建立業務模型及活動庫

　　提取關鍵活動形成任職資格體系級別

　　選擇標桿人物進行任職資格測評

　　修正標準，完善制度文件

　　提出培訓、輪崗、薪酬等和任職資格的介面關係

　　6、提供的價值。　以任職資格為基礎，可以牽引人力資源系統，進而達到推動組織成長的目的，表現在：

　　1.於中長期，可以實現：

　　a）清晰的戰略性人力資源規劃；

　　b）為策略性的人才招聘選拔提供標準和方法；

　　c）管理人員和技術骨幹培養/發展/繼任計劃；

　　d）通過多種職業發展通道，強化員工激勵，留住人才並充分挖掘員工潛力，合理配置人力資源。

　　e）核心員工的中長期激勵，從物質滿足轉向內在需求的滿足；

　　f）組織發展，確保組織能力與市場變化的長期適應性；

　　g）持續有效地提升企業人均效益，特別是知識型員工（企業最寶貴的資產）的作業效益；

　　h）知識管理，確保知識的有效傳遞、擴展。

　　2.於短期，可以實現：

　　a）開展職業行為管理，促進員工業務行為的規範化和標準化，提高員工工作職業化水平；

　　b）運用職業資格評價結果，為員工晉升與薪酬調整提供決策依據，等等；

　　在建立任職資格管理體系的過程中，存在著以下問題：

　　(1)缺乏統一規劃和系統設計。

　　任職資格體系的建立是一個複雜的工作，有必要進行統一規劃、系統設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執行公司層次的任職資格管理體系的同時又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費。公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的後果會造成兩類人員相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對於任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重覆評定、互相衝突。

　　建立任職資格體系應有利於職位之間的業務配合，為人員調配提供更大的空間;有利於打破部門的用人差異，實行統一的人才管理標準;有力於員工自身能力的提高和職位適應性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統一規劃、系統設計。因為如果不從企業層次進行規劃，就無法打破各部門的用人差異，人員調配的空間相對也比較小。

　　(2)職位分類分層缺乏相應的原則指導。

　　職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類。職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的複雜性來對不同職位類別進行層級劃分。任職資格專家豆世紅認為，職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。

　　只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據，才能得到理想的結果。某公司在任職資格管理中，規定了“評聘分離”的原則。這裡，“評”指的是判斷資格申請人是否達到任職資格標準的要求。“聘”指的是人員配置，將合適的人調配到合適的職位上去。實際上，根據“與工作緊密結合的原則”，就要求將“評”和“聘”結合起來，“評”是“聘”的基礎，“聘”是“評”的合理延伸。只“評”不“聘”，會造成人才的和公司資源的雙重浪費，特別是對於高級人才而言。因為高級人才能力強，應該去做一些複雜和有挑戰性的工作，如果公司沒有相應職位讓其來從事這類工作，對這類人才而言，才能無法得到施展，是人才的浪費。對公司而言，為了留住這些人才還要支付相應的成本，所以對公司的有限資源來說，也是一種浪費。不“評”就 “聘”，往往無法保證“聘”的效果，無法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。

　　職位族的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什麼層次的人才。比如某公司目前非常需要系統類層面的人才，那麼系統類的層次劃分就要達到比較多，因為工作的複雜性增加了。除此之外，職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力複雜的職位類別，層次劃分的可能就要多一點，比研發類。任職能力相對簡單的職位類別，層次劃分就可以少一點，比如後勤類。同時，職位類別的分層也要體現區分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說不同層次的資格標準要不同，以方便任職資格管理工作和薪酬體系的設計工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間，往往人為的將等級層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區分度就不明顯，相應的激勵體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。

　　(3)資格標準的適應性和可操作性不強。

　　資格標準由專業能力、經驗和成果(或者說貢獻)三部份組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標準界定了每個級別的員工應該做什麼，能做什麼以及能夠做到什麼程度。資格標準是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實際又有一定前瞻性的資格標準是任職資格管理體系取得成功的關鍵。不合適的標準會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難，使得任職資格評定工作成為一種形式，往往會將資格變成一種資歷的體現，而不是能力的象徵。

　　在任職資格等級標準的建立過程中，經常犯的錯誤有兩個:

　　第一，標準界定的不明確。

　　一般來說，經驗與成果是顯性的，不同資格等級所要求的經驗與成果相對容易界定，參與任職資格等級評定的評委可以比較容易評定申請者是否達到資格等級的要求。而專業能力則不同，專業能力是指從事某一特定職業內的工作或任務所需要的能力，其範圍要比一般能力更為廣，專業能力應包含知識、技能、情意、態度四方面之領域。其中，知識和態度也是顯性的，其標準和評定也相對容易。技能和情意則是隱性的，比較難於界定。因此在提煉資格等級標準的時候，往往將技能定義得非常籠統。比如，某公司將二級工程師必須具備的系統維護能力定義為：具備公司一種以上產品的獨立維護能力。這種定義會為將來的資格評定判斷工作帶來不便。

　　第二，標準脫離企業實際情況。

　　有些企業在建立任職資格等級標準的過程中照搬一些行業領先企業或者規模比較大的企業的資格等級標準，沒有根據自己的實際情況進行“二次開發”，結果造成資格標準完全脫離企業實際情況，帶來的結果就是在資格評定過程中，發現大多數員工達不到標準，只好放棄資格評定工作，半途而廢。

　　(4)任職資格管理體系缺乏激勵體系的支持。

　　任職資格管理體系與員工的職業生涯發展規劃是緊密聯繫在一起的，不同的資格等級往往代表著員工職業發展的不同階段。處在不同發展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。哈維茨(Hurwiez)創立的機制設計理論中“激勵相容”是指：在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規則行為行動;如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。企業必須設計系統的激勵機制來引導員工朝企業所期望的方向去努力和發展，達到 “激勵相容”。激勵機制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。

　　這方面的問題主要體現在以下幾方面：

　　第一，不同任職資格等級的物質激勵差異不明顯，沒有做到及時激勵，資格等級上升了，薪資水平並沒有及時增長，往往等到年終加薪時再增加薪資，這樣做給員工造成的印象是：不同的資格等級之間薪資沒什麼差異。從而客觀上造成了任職資格體系吸引力的下降。

　　第二，由於種種原因，權利等非物質激勵手段分配不均，向管理通道傾斜，造成專業通道的吸引力下降，員工的職業發展道路被扭曲。

　　第三，激勵政策的透明度有待加強，適當的透明可以減少員工不必要的猜測，從而增加專業通道的吸引力。第四，激勵措施和方法有待進一步豐富和體系化。激勵體系的概念非常廣泛，薪資僅僅是其中的一個方面，而且往往還不是最重要的方面，《華為基本法》中提到：華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益;其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。有效的激勵體系必須依據不同的激勵對象來進行各種激勵方式的組合，以滿足激勵對象的需求。

　　首先，系統的規劃是任職資格管理體系能夠成功的前提。

　　要做到系統規劃，就必須從企業的戰略開始，任職資格管理體系是為了實現企業的戰略目標。根據美國康奈爾大學斯奈爾教授的核心能力---核心人才模型。首先由企業戰略得出企業應該具備的核心競爭能力是什麼,再由核心競爭力推導出與之相應的核心人力資源的特點是什麼，最後推導出企業要實現戰略目標必須具備的核心人才是什麼。這個步驟是系統規劃的關鍵，明確了企業的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點。

　　其次，合理職位族劃分是任職資格管理體系能夠成功的基礎。

　　分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。在此基礎上，可先結合實際提出職位分類分層初稿，再將此初稿與各部門討論、修改，以保證職位分類分層的適應性。這樣做的好處是可以打破部門界限,統一人才分類標準。職位族劃分完畢之後，緊接著要進行不同職位層次的定義，定義中應該包括以下幾個方面：應負責任，解決問題的難度、複雜度、熟練程度和領域，在本專業領域內的影響力，對流程優化和體系變革所起的作用，所要求的知識、技能。

　　再次，切合企業實際的任職資格等級標準是任職資格管理體系能夠成功的關鍵。

　　任職資格等級標準包含三大模塊：專業能力、經驗和成果。前文提到，經驗、成果以及專業能力中的知識和態度是顯性的，比較容易界定。難於界定的是專業技能和情意兩個要素隱性要素。對此，可以採取隱性要素顯性化的方法。就技能而言，因為技能主要體現在行為過程中，而行為是顯性的，評定者可以通過關鍵事件記錄法來考查被評者是否達到了要求。當然，這就要求任職資格評定工作要貫穿於員工的職業發展管理始終，不斷的進行關鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評定。通過這種方式，可以建立切合實際的、有效的任職資格等級標準。

　　最後，有效的激勵體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。

　　建立任職資格管理體系的目標是為了實現企業戰略，為了員工和企業的共同發展。任職資格管理體系的建立，為員工的能力發展提供了“看得見”的階梯，然而，如果沒有相應的激勵體系做支撐，員工就不會沿著階梯而進行努力，企業的任職資格管理體系最終稱為了一個“擺設”。因此，有效的激勵體系對於保障任職資格管理體系的成功是必要的。對於不同的職位族以及同一職位族的不同層次的人員，要設計不同的激勵模式。多種激勵模式的組合便構成企業的全面報酬策略。全面報酬由包括經濟報酬和非經濟報酬兩大系統在內的四部分所組成。經濟報酬系統由作為直接經濟報酬的薪酬和作為間接經濟報酬的福利兩部分所組成，非經濟報酬系統包括工作特征和工作環境兩部分。這種方式在IBM取得了成功，在評價全面報酬策略時，IBM公司企業系統、個人系統、軟體及技術集團負責薪酬的主管里其特博士說：“儘管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競爭，我們仍然能吸引到真正優秀的人才。我們必須繼續努力，提供富有挑戰性的工作、自我管理、以及人們可以發揮作用的工作場所。如果工作體驗不好，就會立即在我們的人員流失數字上顯現出來。”

　　任職資格體系的建立是一項重要的人力資源管理實踐，對於實現企業戰略目標，實現企業與個人的共同發展有著重要的意義。其中，系統的規劃是任職資格管理體系成功的前提，合理職位族劃分是任職資格管理體系成功的基礎，切合企業實際的任職資格等級標準是任職資格管理體系成功的關鍵，有效的激勵體系是任職資格管理體系成功的保證。

　　1、勝任素質模型與任職資格管理的關係。 不少人認為把冰山模型分成兩部分，冰山露出水面的部分叫做任職資格管理，水面以下的部分叫做勝任素質。其實這種觀點是錯誤的。國內對任職資格管理的研究還處於起步階段，這方面的參考書籍比較少，很難形成一個統一的模式，我個人比較贊同德為咨詢公司提出的任職資格管理與勝任素質模型是包含與被包含的關係。即任職資格標準包括知識技能、素質、行為、貢獻等內容，素質模型是其中非常重要的一部分。

　　2、任職資格標準的建立過程中各部門的統一協調性方面。

　　在建立任職資格管理的過程中，各個部門需要配合人力資源部門進行資格標準的訂立，做到標準一致，同一個衡量標準。有的公司在資格標準的不同部門之間崗位的資格標準的行為標準的定性上出入很大，還有就是各分公司之間也容易出現標準不一的問題，同一個崗位這個公司這樣定資格標準，那個分公司那樣定資格標準，如此一來就出現了資格標準混亂的狀況了。

　　3、任職資格標準缺乏有效的應用。

　　很多公司花大力氣建立起來的一套任職資格管理體系僅僅作為招聘員工的依據，如此一來，任職資格管理的作用就大打折扣了。任職資格管理不僅能運用在招聘上，而且在培訓、考核、薪酬、職業生涯規劃等領域都能起到極大的作用。任職資格管理能盤活整個企業的管理，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一。可見其意義的重大。

任職資格反映的是從事各類工作的能力。它的特點首先是：基於工作內容，並以完成工作內容成功的行為規範為標準。也就是說要獲得一定的任職資格，必需按照所要求的行為規範完成其工作內容。它的目的是為了保證工作質量，有助於員工的培訓，明確員工需要掌握的知識範圍及能力標準。以前我們是根據工作任務或職責來估計員工需要掌握的知識和技能，併進行相應的培訓（如圖A），這樣不可避免地帶來兩者之間較大的差異。

　　任職資格就是在兩者之間搭起一個橋梁（如圖B），明確完成工作任務需要的成功行為的規範是什麼，員工要達到成功行為的規範需要哪些必備知識與技能；根據行為規範對員工的工作行為進行認證，就可瞭解員工還需要掌握那些必備知識。

　　任職資格另一個特點：基於工作的合理分類。因此，任職資格標準既具有針對性，又具有一定範圍的適應性。工作分類的方法採用“自上而下”的功能分析法。首先從公司的主要目標開始。目標是隨後分析的基礎，所有的員工都應該能知道他們自己的工作與該主要目標的關係（直接或間接的）。第二步，就可以進行全面的功能分析，提出問題：“要達到這一主要目標需要進行哪些工作？”這樣就可以進行層層分解。這裡要強調的是分析的基礎必須是功能的真正層次，而不是對它們的關係的傳統看法以及管理者的個人立場，不能把現有的組織結構強加在分析上。功能分析是以主要目標開始以個人工作任務結束的，並根據工作任務的合理分類形成資格領域（HAY稱之為職位族）。

　　每位員工都知道，只要工作幹得好，就有可能晉升，但是具體達到什麼條件，就不清楚了，至於未來的職位要求是什麼，自我的發展方向怎麼定就更不瞭解了。員工一旦工作上不順利或感到前途渺茫就要求調動，調到什麼崗位有利於自己的發展也不清楚，這樣的調動十有八九工作也不會理想，這對員工對公司都是一種損失。

　　目前華為公司的管理幹部大部分是公司創業期的技術骨幹，在今天公司迅速發展到近萬人的規模情況下，老幹部隊伍如何隨著公司戰略發展不斷提高管理技術、管理理念，並行之有效地付諸實踐。怎樣更快更有效地培養這一批，激勵他們自我上進，又怎樣從新員工中不斷選拔出未來發展需要的優秀管理者等成為人力資源開發與管理上的首要問題。

　　①解決基層員工的操作規範化及自我發展問題

　　任職資格體系通過對職位的合理分類，形成各個資格領域，建立起各領域的職業發展通道。這樣員工就可瞭解並選擇個人最佳的職業發展途徑。任職資格標準的詳細說明，使員工瞭解工作的具體要求、需要學習的內容，掌握績效改進的方法。通過自己與自己比，激發自我發展的動力，併為達到個人職業發展目標而不斷努力，在達標的過程中不斷規範自己的操作，提高自己的技能。

　　②解決現有幹部如何進一步職業化的問題

　　“管理髮展”是指管理隊伍的建設問題。大規模的公司與小公司不同，總經理不可能管理公司的每一位員工，最重要的管理問題就是對管理者的管理，通過對中高層管理人員的管理來帶動整個公司的經營運作，管理人員其工作性質決定一般需要從內部培養。

　　華為公司正處於高速發展期，公司領導層已意識到“管理髮展”的重要性。在《98年管理要點》中十多處提到了管理隊伍的建設。《公司基本法》也增加了“關於接班人”一章。任職資格體系的建立使幹部的能上能下規範化、制度化，使幹部後備隊伍的選拔科學化。

　　③解決如何儘快發掘培養新幹部的問題

　　新幹部怎樣繼承發展華為特色的管理理念並能在短時間內掌握有效的管理技能和專業知識。新老幹部如何不斷自我激勵、互相學習提高，儘快形成與高速發展的公司規模相一致的職業化幹部隊伍。

　　職務是與職位相對應的，根據市場戰略的變化，組織架構及相應的職位會有不斷變化，而任職資格的標準修訂將帶動員工及幹部不斷學習並實踐去達標，以適應職位的挑選。

　　人力資源管理服務於公司的整體經營戰略，這是與人事管理的最大區別。

　　華為公司引入HAY項目的目的是要建立薪酬制度，同時也基本完成人力資源管理體系的基礎性工作，並把公司戰略通過KPI體系貫穿整個人力資源管理構架之中。

　　任職資格體系建立在HAY項目完成的人力資源基礎工作之上，是HAY項目的繼續和補充。兩項目的整合，基於操作方法、原理上的一致性。公司HAY項目通過採用與功能分析法原理相同的魚骨分析法，把公司的目標層層分解，形成公司的KPI體系。KPI體系打破部門的界限，形成跨部門的四大職位族。建立的職位族有：專業技術族、營銷族、專業行政族、領導（或管理）族。

　　每個職位族按照工作內容的複雜程度、所需技能等分成相應的等級。下麵是職位族的分級方法：

　　“應負責任”是分級的基礎，不同的級別有相應的應負責任，級別越高，工作內容越複雜。每一級標準中根據應負責、工作內容，有相應的操作規範、知識技能、素質等方面的要求。因素質是非顯性的，不易發現且難改變，所以在分級時可暫不單獨考慮。素質在操作規範中體現。

　　HAY的分級思想與英國NVQ的分級思想是相通的，而HAY只有原則，沒有給我公司建立最後的分級結果，有對職位的錶面要求，沒有每一級的具體標準內容。NVQ已經過十多年的開發，給出了一個比較科學、完善的體系框架，所以借鑒NVQ的開發成果是必要的，同時也不會打破HAY為華為設立的管理體系。

　　下麵我們具體探討一下管理類任職資格標準的分級方案，根據HAY的思想，一個員工的職業發展模型如下：

　　員工在剛參加工作時，首先做專業工作，專業水平達到一定水準才有可能進入管理類，這是對管理者的基本要求。也有一些人在技術類中繼續晉升，可達到技術四級或五級。因此我們可以把管理類任職資格分為三個級別，為了與技術類級別相對應，管理類三個級別分別稱之為管理三級、四級、五級。

　　管理三級是進入管理類的最初一級，一般管理的部門和人員比較少，大部分工作還是專業技術和技術管理等。與技術類第三級的工作內容相當接近，因為達到第三級的技術人員也要帶一些助手，策劃整個開發組的技術方案等。所以管理三級是進入管理類的過渡級別。四級相當於公司二級部門管理職位的要求，五級相當於公司級管理職位的要求。

　　任職資格標準由級別名稱、工作單元、要素（操作規範和必備知識）組成。下麵以管理四級為例，說明資格標準的建立過程及方法：

　　1、確定工作單元

　　上面已談到，任職資格是基於工作內容的，能否獲得某一級的任職資格，要看是否能按照所要求的行為規範完成其工作內容。每一級的工作內容由幾項較獨立的工作組成，我們把它稱之為工作單元，單元是對職位職責的描述。單元的大小要合適，嚴格地說一個單元的工作要能由一個人進行。

　　管理人員的工作內容比專業技術人員的工作內容要綜合一些，一般包括三個方面：

　　（1）專業工作

　　每個管理人員，無論他在公司擔任什麼管理職務，他總要親自負責幾項局部的專業工作。這些工作可能是技術性的，也可能是處理與客戶的關係。管理級別越高，這些工作可能越少。

　　（2）管理工作

　　包括：計劃、組織、指揮、控制等工作內容以及人力資源開發。

　　（3）戰略制定

　　第一項我們將在專業技術資格標準中給予說明，管理類任職資格只考慮管理工作以及戰略的制定，專業工作也可間接考慮，比如說沒有達到專業三級不能取得管理四級的資格等。

　　根據任職資格各級的要求和公司管理工作的實際情況，初步確定管理資格標準各級工作單元（草案）如下：

　　1、任務管理單元

　　2、內部關係單元

　　3、環境條件單元

　　4、促進決策單元

　　5、績效改進單元

　　2、把工作單元分解為要素

　　工作單元可以進行更詳細的描述，說明這項工作應該怎樣正確完成。單元描述的是要完成的一項工作或任務，而構成單元的要素描述公司希望這一任務怎樣得到完成。反映任務得以正確完成的方法。要素由操作規範和必備知識組成。

　　（1）操作規範

　　操作規範是任職資格標準的第三層，是最難制定的部分。規範即：“用於作出判斷的規則、標準或者原則。”這裡應註意兩點，首先規範不是量化的東西，他是規則、標準或者是一些原則。第二，管理類任職資格的操作規範應由管理者自己來制定，不能由其他人員或部門完成。這樣才能使操作規範符合工作的實際要求。操作規範是對一個操作行為的基本特征的描述，描述的是行為的結果。它可能不那麼精確，但導向客觀。

　　下麵是管理四級第一工作單元的要素內容（草案）：

　　①制訂SMART計劃（本部門及下屬）

　　②有效實施計劃（資源利用：人、財、物、信息）

　　③監控及評估工作活動（監控點信息收集、分析及採取行動）

　　操作規範要精確，讓考評員（或考生）直接掌握標準。因此，操作規範的語言、措辭和邏輯性都要能被使用者接受（理解）。這在較低級別標準中較容易做到，因為低級別涉及的工作只是一些手工的或常規的工作，而在高級別標準中較難做好。可能在規範中會出現如“適當地”、“妥善的”之類的詞，這些“籠統的”標準不可避免地會導致在標準和使用者之間需要一個解釋的文件或程式，包括：申請人學習手冊、考評員定期交流制度等。

　　這裡要強調，引入英國職業資格體系，應把其科學的東西拿過來，再根據公司的特點進行調整和修正。在英國十多年的資格體系建立過程中，解決了兩大難題：一是功能分析法的合理運用，使每一級資格的單元得以合理的確定下來，另一個是每一要素下的操作規範都是由本領域的專家制定下來的。它的結構和框架是不易變動的。我們公司需要重點對規範進一步說明和解釋。因為規範是一個導向，並不精確。（精確的規範不通用，即英國在制定標準時已考慮到了通用性）

　　（2）必備知識

　　管理四級“任務管理單元”的必備知識（草案）：

　　①公司目標

　　②基本法相關條款及公司其他相關規定

　　③工作職責

　　④計劃制訂方法

　　⑤PDCA迴圈

　　⑥專業知識

　　必備知識是指使員工能在一定範圍內稱職地工作的基本知識。操作證據不可能覆蓋工作的每一個方面，對必備知識的考評，可以證明員工在一定範圍內都能稱職地工作。它是操作證據的補充，也是對證據判斷的證實。另外，員工為達到操作規範的要求，可根據必備知識的內容進行學習。

　　一、企業財務管理中會計崗位序列職層的劃分和角色定義

　　根據公司整體規劃、定位和現有崗位的角色特征，財務會計崗位序列可劃分為五個職層的角色定義：

　　二、企業財務管理中任職資格體系的設計方案

　　基於人才的戰略性思考，確立任職資格體系的四個部分：任職資格標準，任職資格定級評價，任職資格調整與管碑，任職資格落實與反饋，反過來，基於業務流程與組織結構，對職位進行分析，完成職類職種與職級劃分，建立任職資格標準；根據員工所在職位和職種，確定其任職資格等級；經過進行能力和行為的動態評價，實現任職資格調整(升級、保級、降級)；通過培訓、考核、任用、薪酬等員工切身利益牽引，使任職資格標準得以持續改進，形成企業的任職資格體系框架。

　　(一)任職資格標準

　　任職資格標準是企業確定的各層各類崗位人員任職的標準，它需要結合企業戰略與文化和自身能力／核心能力來設定，其目的一是實現企業對核心能力的規劃與管理，二是對具備核心能力的人才進行發展路徑規劃。

　　(二)任職資格定級評價

　　任職資格定級評價又稱任職評價，是對在崗人員的一次能力評價，是人實際能力與崗位要求標準的一次對應過程，經過評價可以相應的得出成績和結果，其目的是分析企業現在人員與組織需要之間的實際差距到底有多大，明確未來工作改進方向再進一步利用培訓提高。

　　(三)任職資格調整評價

　　任職資格調整評價是將評價結果依據相關的調整標準分別對應，在此基礎上開發出一套職能規劃對應表等系列 具，以實現人才有序調整與規劃。

　　(四)任職資格落實與反饋

　　任職資格結果的落實主要指企業依據任職者評價結果對應調整，作為人才選、留、提、用等依據的過程，分別落實在制度層面和執行層面上。

　　三、企業財務管理中任職資格體系的設計流程

　　實務中，企業財務管理任職資格體系的設計流程就是從梳理職位開始的，然後依據企業未來戰略對各類組織或業務系統的核心能力要求，劃分職類、職種、職層，明確它們在未來戰略中的價值排序和參與外部競爭能力的要求，併進行任職資格等級與角色定義，劃分各級別角色任職資格等級標準，建立起本企業的任職資格管理制度。流程如圖：

　　(一)職位梳理

　　企業組織設計不到位時，需要把企業所有職位的名稱、職責劃分作一次梳理， 明確職位設置的規則和職位職責劃分的基本原則，為職位按業務流程分類奠定基礎。

　　(二)職位分類

　　按企業戰略對未來核心能力的要求，確立職類、職種、職層劃分的原則，明確需要強化的業務能力有哪些，並落實到職類、職種、職層劃分中去 企業職類、職種、職層劃分的數量，依行業、企業發展規模、發展階段和業務模式不同而有所變化。．職類是依據相似性原則進行劃分，把具有相似職責與管理範嗣，工作模塊相同，從業者所需知識、技能、素質和行為標準相似的職位歸為同一類別，形成職類。職種是對同職類職位進行詳細歸併而成，這些職位在同一業務系統內承擔相同業務板塊功能和責任，它們在工作中投入的知識、技能具有相似性，它們的業務活動性質與過程具有相似性，其產出結果具有一致性。

　　職層是依據同一職種的從業人員承擔職責大小，所需知識的深度、廣度，技能掌握的熟練程度，素質和行為標準的高低進行劃分的，強調的是同一職種中從業人員的勝任能力的差異性。

　　(三)任職資格等級與角色定義

　　根據職類職層的劃分標準與定義，確定各職類在職層上的對應跨度，為提煉任職者的職業化行為標準以及確立相應的薪酬區間提供基礎，解決各職種的任職者在職層上對應的發展通道有多“長” 的問題。根據各職種在未來企業發展中的價值與功能定位，結合目前各職種任職者的知識技能水平現狀，定義任職角色的發展區間，確定寬頻級別還是窄帶級別，為各職類人員規劃職業發展的通道和區間。

　　(四)任職資格管理制度

　　對任職資格分層分類後，如何解決人員進入任職資格體系，如何進行任職資格升降、轉換等問題需要通過建立任職資格管理制度加以解決。

　　隨著統一、開放、完善的市場體系逐步建立，企業經營者作為能夠激活和有效組織各種自然資源、社會資源、資本資源，創造社會財富的特有稀缺資源，也必須遵循市場原則，通過市場來進行配置，並按市場法則來進行管理。但眾所周知，現實情況並非如此，很多企業經營者的選擇仍在很大程度上帶有主觀人為因素的影響，而不是真正意義上的任賢納能。因此，在公司範圍內全面開展和推廣任職資格管理制度建設工作，將有助於完善公司各級崗位的選才、育才和激勵制度，並開闢多職業發展通道，從根本 改善企業內部人才發展“擠獨木橋”的狀況。