企業接班人計劃

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企業接班人計劃（Succession Planning）

　　企業接班人計劃（succession planning），又稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才，並對這些高潛能人才進行開發的過程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。企業接班人計劃就是通過內部提升的方式來系統有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續發展有至關重要的意義。

　　繼任計劃的過程基於價值驅動方法。和傳統的能力模型（勝任力模型或素質模型）不一樣的是，價值驅動方法假定是所有的員工都應該增加公司股東的價值，在根本上指出了個體高層管理人員如何為公司的業績做出貢獻。這個模型假定高層管理員工通過四個方面增加價值，它們就是價值驅動因素：

　　◆設計戰略發展方向: 設計公司的戰略發展方向併為公司取得競爭優勢。包括建立公司的遠景規劃以及使員工的行為與企業的業務目標相一致。

　　◆激勵人才: 激勵公司的人力資本創造優異的業績。激勵人才反映了高層領導如何使用公司的人才，如何開發員工取得成功，如何讓員工能應付業務的挑戰。激勵人才反映了創造股東價值時“使用人才”的一面。

　　◆增加收入: 增加收入這個價值驅動因素反映了高層領導如何驅動公司的銷售業績。

　　◆進行業務運作: 進行業務運作反映了高層領導如何進行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤。

　　對高級管理人員測評的前提是為公司的關鍵崗位設計價值驅動模型，然後把員工和這個模型進行比較。為使測評的過程變得容易，必須對每個價值驅動因素設計相關的行為描述。這種行為描述必須反映公司特定的經營情景。

　　每個價值驅動因素由一系列行為（價值驅動因素行為描述）體現，這些行為全面清晰地反映了高層領導提升公司業績的過程。這就是價值驅動模型和員工能力模型（勝任力模型，素質模型）的區別。能力模型中的“能力”關註人格、動機和技能，而價值驅動因素關註直接和公司業績相關的行為。

　　價值驅動因素方法使公司能夠確認關鍵崗位上獲得成功的關鍵要素。然後針對關鍵崗位的價值驅動模型，將高層管理人員進行對照測評，就可以發現人崗匹配程度。因為崗位價值驅動模型的基礎是行為描述，因此測評的結果就清晰地顯現出管理人員的優點和弱點。價值驅動模型對於公司選擇關鍵崗位繼任者，進行領導力開發有非常重要的意義。在選擇關鍵崗位繼任者時，公司可以挑選那些與關鍵崗位有最大重合度的管理人員，在進行領導力開發的時候，公司可以針對管理人員和關鍵崗位價值驅動因素的重合度進行領導力開發項目的設計。

　　企業的未來不可能完全由今天的領導者帶到目的地,而是要靠未來的領導者。在考慮選誰來做接班人之前，接班人在哪兒，以及怎樣找到接班人確是繞不過去的問題。綜觀國內外，接班人選拔的模式大致分為兩類：要麼內生，包括宗親接替、從優秀員工中培養提拔等；要麼引進，如引進富有經驗的職業經理人。兩種模式各有其優缺點和適用條件，並無截然的優劣之分。

　　內生式的接班人選拔模式

　　從企業內部或家族內部選擇接班人的內生模式具有其獨特的優點：

　　第一，企業自己培養或具有血緣紐帶的接班人對企業忠誠度相對較高。能夠成為接班人候選者的管理者，大部分是在企業工作了相當長一段時間的表現優秀的員工，或者同創辦者有著血緣關係，其忠誠度是較高的。這些接班人一旦成為企業的負責人，由於其命運與企業的發展息息相關，因而會長期堅持付出腦力和精力。而一個引進的接班人，一旦由於文化認同或者其他各方面的原因，如果不能在企業扎下根，則選擇離開的機率較大。

　　其次，內生的接班人對所在行業和企業有深刻的理解和運作能力。現代市場競爭比較激烈，專業分工非常細緻。隔行如隔山，外行指揮內行還是有很大難度的。企業內部培養的接班人，一般都是從企業基層一步一步走上來的。他深諳行業運行之道，在行業內有足夠的資源。比如說，和供應商、客戶、金融機構，都有密切的聯繫。因此，能夠調動資源，相對容易地帶領企業發展，塑造企業競爭力。

　　第三，內生的接班人能夠保持企業戰略的連續性。很多CEO在退任之前，已經高瞻遠矚，制訂了企業的發展方向和目標，但由於健康、年齡等原因，不能繼續貫徹實施。他也非常希望下一繼任者能夠延續現有的路線，不要輕易改變企業的發展方向。在這方面，內部培養的接班人更容易理解和執行前任者的意圖。

　　第四，由於具有足夠的人際資源，內生的接班人更容易在企業內部開展工作。內部接班人在企業內部有一定的威望，熟悉企業文化和內部規則。而引進的接班人也許能力比內部接班人更強，但他的行事作風存在著遭到企業內部抵抗的風險。

　　企業處於以下情況時，可以考慮採用內生式的接班人選拔模式：

　　所在行業變化較為緩慢，為發展平穩的行業，且本企業已經在行業中樹立了較為領先的地位；企業發展戰略非常明確，內部各層面對於戰略目標及相應行動計劃都有較深刻的瞭解和認同；企業具備較為成熟的人才儲備、培養機制，內部人才資源較為豐富。

　　引進式的接班人選拔模式

　　同樣的，引進式的接班人選拔模式也有其優點：

　　第一，由於引進的外部接班人多為本行業經驗豐富的企業家，引進式的接班人的綜合能力、經驗可能比內生式接班人更強。一般情況下，引進的接班人有過多年在大型企業擔任一把手的經驗，有些引進的接班人曾經有過非常輝煌的業績。而內生的接班人可能是企業的第二甚至第幾負責人。位置不同，考慮問題的角度和綜合能力不一樣，這是內生接班人的弱項。

　　第二，引進的接班人可能會具備內生的接班人所不具備的特殊能力。當企業面臨重大變革時，比如說規模迅速擴大、運作方式發生變化、經營區域發生變化、市場需求發生重大轉變等，企業就會對接班人的素質和能力有特殊要求，需要具有處理此類變化能力和經驗的外部企業家。

　　第三，引進的接班人會帶來全新的視角，受企業內部各種錯綜複雜人際關係的束縛更少，當企業處於危難之時，具備更大的勇氣和魄力進行改革。

　　企業處於以下情況時，則可以考慮引進式的接班人選拔模式：

　　經營活動發生巨大變化時、出現行業性整合時、企業出現重大危機時，企業可能面臨著從未經歷過的局面，這時就需要從外部引進具有豐富的實戰經驗和良好業績的接班人，幫助企業應付混亂和危機。

　　總結起來，無論何種性質的企業，接班人要麼內生，包括家族式繼承、從優秀員工中培養提拔等；要麼引進，比如從外面聘請職業經理人。空降兵面臨著是否能“水土符”的問題，而內部提拔的接班人又會有“近親繁殖”的擔憂。事實上，許多世界卓越的大企業一直秉持接班人內生的傳統，但同時也不拒絕優秀的外援。所以說，在接班人的問題上並沒有絕對的模式。無論內生的接班人，還是從外部引進的接班人，都有可能使企業平穩前進或者絕處逢生，也可能將企業引向深淵。而正如一位管理大師說的那樣：“選擇什麼樣的人不重要，重要的是用什麼樣的制度來選。”管理者不是天生的，需要不斷地訓練。GE等“百年老店” 之所以基業常青，在於他們有一套完善的接班人培養計劃，不僅是培養總裁，也包括各個管理崗接班人，這樣也就為高層管理崗位的接班人儲存了大量的人力資源。

　　企業開發和培育接班人，應與企業的整體經營戰略緊密結合，因為企業的經營目標不斷在演變，需要的領導能力也會隨之而變。所以接班人計劃的實施，主要有以下六項基礎的工作：

　　建立高級管理人才技能的資料庫。需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需高層管理人才應具備的素質和能力，這裡設計的技能不僅僅是通常理解上的範疇，還應該納入性格、氣質、決策、判斷、表現以及“軟技能”等等在簡歷上無法體現的因素。對於高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。

　　做好關鍵高層崗位描述，定義好崗位職責。應該明確目前的崗位職責，並根據可以預見的商業和技術變化定義未來的職責。所需要的技能應該按照重要程度被分類，問題解決能力和個人的性格也應該被考慮在內。

　　員工技能評估和技能發展需求。通過對員工技能進行評估找出現有人員中哪些人可能成為企業未來成功的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導，投入足夠的資源去培養。由於所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補。因此，計劃必須首先確定被納入接班人計劃中的員工的培訓需求。公司要經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。公司高級經理們也應該為他們提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經驗的不足。接班人計劃的成功要依賴於管理團隊是否能夠積極有效的提升候選人的能力。

　　開發一套系統持續的、公平的評價標準階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力。判斷他們是否真正具備一個優秀領導人的個人品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。在此基礎上，培養對象相應地有所調整，不合適的人選不斷被淘汰，新的人選不斷補充。

　　根據考核和評估結果，選出重點培養對象。要確保他們認識到自己的發展對企業未來發展的重要性，並且讓他們獲得更多鍛煉的機會。

　　讓重點培養對象試演領導角色。在這個階段中，現有高層領導應在開發這些高潛能人才中培養中發揮積極的作用，他們要經常與這些重點培養對象接觸，並使這些人對公司戰略和經營目標有更深入的瞭解。

　　1、企業接班人計劃的三個階段

　　一般來說，高潛能人才的開發主要包括三個階段：

　　（1）挑選高潛能人才。即將那些學業上取得優異成績或者是工作上有突出業績表現的人挑選出來。在這一階段，最初可能會有一大批員工被視為高潛能人才，但隨著時間的流逝，一些人會因為流動、績效或個人努力方面的原因而逐漸減少。

　　（2）開發高潛能人才。通過制定競賽模型，考核高潛能人才的各項素質，如口頭或書面表達能力，人際關係及領導能力等。

　　（3）讓高潛能人才試演領導角色。在這個階段中，領導層應在開發這些高潛能人才中發揮積極的作用，他們要經常與這些繼任人接觸，並使這些高潛能人才對公司文化有更深的瞭解。

　　2、企業接班人計劃的實施步驟

　　繼任管理是現代人力資源管理的重要組成部分，它的主要任務是為企業儲備未來的領導人，它關註繼任人員的潛力與未來的發展，因此對企業的現狀及未來發展有重大意義。

　　繼任計劃工作流程的11個步驟^[1]

　　第一步：相關文件審查和分析：

　　包括對公司的戰略和業務計劃、目前的組織結構、最近相關的組織調整方案的審查。

　　第二步：方案規劃和啟動會議：

　　會議的目的是確定項目的範圍，交付成果，時間限制，公司可以使用的資源，項目的成員。

　　第三步：高層管理人員培訓會（可選）

　　管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃設計的關鍵成功因素。在這次培訓會議上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對於獲得管理層的支持，聽取他們的關註點和意見特別有益。會議的時間一般是兩個小時。

　　第四步：確定價值驅動因素的行為描述

　　這裡的目的確定價值驅動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有測評的基礎，這個步驟需要3到4個人參加，公司總經理必須參加，人力資源部門的負責人也必須參加。需要半天的時間。

　　第五步：確定崗位價值驅動模型

　　不同的崗位會有不同的價值驅動模型，公司必須確定高層領導崗位的價值驅動模型，基於第四步確定的公司價值驅動因素行為描述庫，就可以對這些高層領導崗位創建相應的價值驅動模型。模型創建的過程將基於價值分類方法論。分類的方式有很多，公司必須採取恰當的分類方式。基於崗位描述、業務計劃、戰略目標等相關文件，就可以對價值驅動模型進行全面的設計。

　　第六步：證實和最終確定崗位價值驅動模型

　　可以採用焦點小組（Focus group）形式，小組的成員由每個崗位族的管理者組成。

　　第七步：開發測評工具

　　這一步驟將設計測評問卷。測評問卷將基於特定的崗位進行設計。

　　第八步：進行高層領導測評

　　測評流程將分為兩個並行的工作程式。

　　第一個工作程式是對現在的高層領導團隊（他們被認為是合格的候選者）對照公司關鍵領導崗位的價值驅動模型進行測評。

　　第二個工作程式是選擇公司的關鍵員工，把他們對照相應的價值驅動模型進行測評。

　　兩個工作程式都會採用設計好的價值驅動模型測評工具。然後總結多個評估者的評估結果。

　　第九步：生成高層領導測評報告

　　每個高層管理人員和關鍵員工將會收到自己的測評報告，測評報告的內容為：

　　◆單項得分

　　◆個人的價值驅動因素評估描述

　　◆個人的價值驅動因素評估描述與崗位的價值驅動模型之間的契合程度

　　◆個人的優點和弱點

　　第十步：綜合報告

　　基於以上的結果，撰寫總結報告包括以下內容：

　　◆公司的領導力現狀

　　◆公司領導力差距

　　◆公司高層管理的人才連續性

　　第十一步：高層管理員工開發方案設計

　　在識別了公司關鍵崗位後繼人才之後，針對他們個人的測評結果、他們將要繼任的關鍵崗位的價值驅動模型、他們個人與關鍵崗位的匹配程度，公司必須設計出針對這些後繼人才的開發方案，併在實際開發過程中進行不斷反饋和調整。

　　繼任計劃是一個連續的過程，每個高層管理人員的管理生涯都是有限的，公司必須在關鍵領導崗位在任者管理生涯結束之前的相當一段時間，進行繼任計劃的工作，連續地準備後繼領導人才，這樣公司才能真正實現持續地發展。

　　CEO的繼任對於一個公司來說可能顯得尤為重要，國際上比較成熟的企業在確定CEO接班人時，都有其非常規範的操作流程：

　　1、由董事會負責對企業下一任CEO進行任命

　　由於產權明晰化，因而能夠真正從企業長遠利益去考慮企業接班人問題，因此董事會將對下一任CEO的任命擁有決定權。其一般做法是在董事會裡成立一個小組，成員不宜超過5人，其職責是評價企業高層管理班子及其領導開發工作。將現任CEO吸收入這一小組是十分必要的，但要保證他始終處於董事會監督之下。

　　2、董事會要制定CEO職位選擇的詳細標準

　　董事會要做出企業今後5～10年內需要人才的選擇，就要制定3～5個特定的標準，這些標准將勾勒出下一任CEO的特征。例如，在一個重組特征明顯的行業里(如電信)，是否具有超凡的談判技藝的CEO相當關鍵。

　　3、董事會對候選人進行選擇並做出決定

　　董事會要開列一個候選人名單，不僅包括內部候選人，還要有外部候選者，然後做出正確的決定。董事會可以通過對比、親自與候選人見面等方式，獲得最佳人選。

　　4、董事會對候選人進行面談

　　選擇適當的CEO時，董事會至少要與候選人進行4個小時左右的交流，以做出較佳的決定。有時董事會不得不利用整個周末來考察候選人，一個一個地面談，然後集體做出抉擇。

　　5、實行公開、公平競爭，確保選到最佳人選

　　比較成熟的企業的繼任CEO是在上任前數月前才做出選擇的，而且不將任何人排除在圈外，對所有的候選者實行公正、公開的競爭，就極可能找到最佳的候選人。

　　6、對候選人進行全方位的評估,讓其提供具有深度的、獨立的評估

　　運用數據對候選人進行全方位評估，併在交流與探討之中幫助董事會和現任CEO真正瞭解候選人，從而吸納聰慧的人才加入。

　　7、不斷充實企業的人才庫

　　董事會要不斷充實企業的人才庫，選擇一位合適的CEO僅僅是其中的一小部分。CEO的交接應在幾年前便開始籌劃，以保持企業人才庫的持續性。大多數成功的企業總是不斷地補充自己的基因庫，一是通過提升本企業管理人員，二是從企業外部聘任管理者。此外，董事會和現任CEO要保持連貫性的工作，確定企業的領導層。

　　1、確定組織需求人才的能力

　　確定組織需求人才的能力是制定實施企業接班人計劃的第一步。企業戰略是組織的關鍵能力來源，而企業未來的領導人則是戰略實施的組織者與領導者，因此所具備的能力必須符合企業的戰略要求。

　　2、註意運用評估工具對潛在候選人進行評估

　　對潛在的候選人進行評估時要註意運用評估工具，常用的評估工具包括績效考核的數據，還可運用在招聘甄選中慣用的個性和心理測試、角色扮演、評價中心等方式。候選人能否入圍，要以某段時間內的績效水平，改進程度及工作中表現出來的能力與潛質等為依據。

　　3、要為企業接班人提供量身定做的職業生涯發展規劃

　　企業接班人選經過前一階段的評估，將獲得有關其績效及能力評估的詳細反饋。企業要根據未來職位的素質模型確定對接班人的培訓需求，從而使其具備適合組織發展需要及勝任未來職位要求所需要的各種專業知識和能力。為企業接班人量身定做職業生涯發展規劃，為其分配具有挑戰性的關鍵任務，這樣，雙重的壓力及動力使真正優秀的未來領導人能夠脫穎而出。

　　4、關註職位空缺及候選人的接班人發展狀況

　　企業接班人計劃的最終目標是保證組織在適當的時候能為職位找到合適的人選。它關註與管理的對象是職位與接班人兩個方面，協同把握職位空缺及候選人發展的動態情況。

　　5、繼任並非選擇組織領導人的終點

　　企業接班人計劃並不以找到了組織未來的領導人為終點，它延伸至新的任職者真正接任工作，行使職權那一刻。

　　有效的企業接班人計劃，不僅需要確認哪些人適合哪些職位，而且還需要不斷地識別和準備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。

　　每個高層管理人員的管理生涯都是有限的，公司必須在關鍵領導崗位在任者管理生涯結束之前的相當一段時間，進行企業接班人計劃的工作，連續地準備後繼領導人才，這樣公司才能真正實現持續性地發展。