職位族管理
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
相對於傳統的人事管理是以單個職位為管理對象，職位族則是具有相同工作性質及相似任職素質要求的一類職位的通稱。職位族提供了一個人力資源管理的平臺，在這個平臺之上，企業可以搭建基於不同職位族的招聘調配、培訓、 薪酬管理、績效考核等人力源管理體系，而且通過職位族對員工進行分族、分類管理，可以構建立體的、面向市場的人力資源管理開發體系。例如處於不同機構內的行政人員；雖然他們具體工作內容可能不同，但其工作性質是相同的：通過利用專業知識來有效支持本機構的日常運轉。
職位族是具有相同工作性質和相似任職能力要求的不同職位構成的一個集合。能力指的是執行某一任務或從事某一個工作時，所具備的知識、情意與技能等實際表現的行為，能力可以分為一般能力（generic competency）與專業能力（professional competency）。職位族劃分是從功能的角度對企業目標的逐級分解，關註的是完成功能的角色和能力要求。員工可以從自己的興趣出發來培養相應的能力來擔任不同的角色，從而達到員工職業興趣與企業發展要求之間的統一。而傳統的職位是一系列工作或者任務的集合，職位強調的是以“事”為中心，而不是擔任該職位的人。一個職位往往需要任職者承擔不同的角色，具備不同類別的任職能力，如果同一職位的不同角色對任職能力要求的差距過大，就會造成員工興趣與任職能力要求的落差，員工與企業的協同發展得不到保證。
傳統的人事管理是以單個職位為管理對象，員工的職業發展通道也往往依據現有職位體系來設計。事實上，組織結構設計與崗位設置的前提是將業務流程看作成靜態不變的，將員工視為執行業務流程的手段和工具。條塊分割的組織結構嚴重束縛了員工的職業發展，壓抑了員工的個人職業發展興趣，客觀上違反了“以人為本”的管理理念。而基於職位族的職業發展通道設計則可以避免這些缺點，一方面，職位族的劃分是依據職業功能分析的思想，關註企業的戰略目標及完成戰略目標所要具備的功能，關註的是完成這些功能所要求具備的能力，關註的是結果而非過程。因此在職位族劃分的時候是從企業戰略的角度出發，從巨集觀的組織目標的角度出發，對現有業務流程和組織結構不作過多考慮，從而打破了部門界限，拓寬了員工職業發展空間。另外一方面是，基於職位族的職業發展通道設計通過把重點放在能力和角色上，而不是在狹窄的職位設計和定義上建立激勵和衡量更佳業績的基礎，從而為企業建立更為穩定和有效的激勵和績效管理平臺。同時職位族的建立有助於在中小型企業中明確專業機遇，為員工職業發展安全提供一定的保障。
職位族劃分首要原則就是戰略導向原則。職位族的劃分必須要體現戰略對企業核心能力的需求。企業資源的有限性決定了企業能力的建設必須要有選擇性。企業要選擇滿足企業戰略要求的核心能力進行建設。企業的核心能力不僅僅來自企業獨特的經營運作方式，它還來自於員工所必須具備的核心技能與專長。職位族是一組具有相似任職能力的職位集合。從這個意義上來說，不同的職位族與企業的不同能力之間存在著對應關係。因此，在進行職位族劃分之前必須明確企業戰略對核心能力的要求。豆世紅等認為，進行職位族劃分必須遵循：與工作緊密結合原則、統一分類標準原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則、適應公司發展要求原則和突出重點領域原則。
1.所謂與工作緊密結合，一方面是指職位族劃分應當從企業戰略目標出發，分析實現目標要具備的功能以及完成功能要具有的能力，另一方面指的是在進行職位族等級劃分的時候要考慮組織體系中的不同職位在職位族中的層次和位置。
2.統一分類指的是企業在進行職位族劃分必須以企業戰略目標為源頭，統一分類標準，職位族的劃分是企業層面的工作，而不是企業各部門根據自己的職能定位簡單的將現有職位歸類。
3.企業的不同職位族之間要有明顯的區分度，一方面不同的職位族的工作性質不同，比如銷售和生產。另一方面，不同的職位族所要求的任職能力要有明顯不同。同時職位族內部的各層次也要有明顯的區分度，這就是區分度明顯原則所要求的。
4.垂直上升和橫向交流雙向發展原則是指進行職位族劃分的時候不僅要考慮族與族之間的區分度，同時要考慮族與族之間的橫向聯繫，為員工跨族發展奠定基礎，為員工職業發展提供更為廣闊的空間。
5.適應公司發展要求原則和突出重點領域原則的內涵與戰略導向原則是一致的。只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據，才能得到理想的結果。
管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然它包含這兩方面的因素。德魯克認為，管理首先在於行，而不在於知。根據實踐的總結，職位族的劃分可以分為以下幾個步驟:
1.企業核心能力的確認與價值鏈分析
對企業戰略目標進行分析，得出企業應該具備的核心能力是什麼,再由核心能力推導出與之相應的核心人才以及這些應該具備的核心技能與專長是什麼, 隨後根據這要求結合企業價值鏈分析的結果對企業人力資源進行分層分類，以此來明確職位族的劃分。企業核心能力的確認側重與分析將來必有之核心能力，而價值鏈分析則側重與分析企業現在必有之核心能力，兩方面集合，綜合考慮，職位族的劃分才能更加有效和全面。
2.職位族分類與職位族說明書初稿撰寫
根據第一步分析的資料以及前文提到職位族劃分的原則，考慮工作的性質和所需要的任職能力，撰寫出職位族分類的初稿，必要的時候還需要請相關人員，輔之以焦點團體會議和深度訪談來進一步搜集資料，主要目的是為了收集和明確在一些關鍵領域中主要活動的進一步信息，分析其工作性質和任職能力要求。同時也要探討各職位族的層次劃分以及現有組織體系的職位在職位族中的位置。並且在此基礎上撰寫職位族說明書。
3.與相關人員審核職位族分類及職位族說明書初稿
組織相關人員，對照企業核心能力與職位族劃分的原則，進一步對職位族分類和職位說明書的初稿進行審核，充分討論，形成一致意見。
4.職位族劃分及職位族說明書定稿
根據第三步的討論結果，對職位族分類和職位族說明書進行修訂，形成企業職位族劃分和職位族說明書的定稿，為職業發展通道設計的下一步工作打下堅實的基礎。
1.職位族管理體系的確立，打破了企業原有的薪酬體系
不同專業、不同素質的人員，在人力資源市場上的價值各不相同，企業要增強自身的 競爭 實力，其薪體系也必須和市場接軌。建立基於職位族的薪酬體系，強化了員工對職位的認識，打破了舊有的註重工齡、職稱的工資體系，開始轉向註重職責大小和業績貢獻。
根據職位層級的不同，制定不同的職位關鍵績效指標和績效考核標準，引導員工真正去關註崗位、關註長期績效。
公司基於職位族體系建立的職位績效工資制度，將員工的薪資收入分為職位工資和績效工資兩部分，職位工資占60%毛，績效工資占40%。職位工資是基礎，也是公司層面主要關註薪資水平的決定因素，職位層級越高，職位工資也就越高。績效工資是員工工作業績的體現，員工實際的績效工資=績效工資基數×績效考核繫數，工作業績好，職位貢獻大，績效繫數也就越高，其薪資必然要高，這樣就實現了薪資與績效的有效關聯。
3．各職位的任職資格及素質要求模型的確立，有利於公司建立科學、高效的培訓體系
由於職位族的劃分，各職位族共性的任職資格及素質要求有了明確的界定，從而能夠做到因崗選人，而不是因人設崗，使員工強烈地認識到必須不斷學習，提高自身素質，以符合現任崗位及個人未來發展的需要，從而在公司內形成學習知識，鑽研技術的良好氛圍。
通過這些措施，一方面使員工意識到學習的重要性和緊迫性；另一方面，利於人力資源部建立各職位族的培訓課程體系，明確員工的培訓方向和目標，公司依據職位任職要求和員工的績效考核結果，有針對性地對員工進行培訓，推動了公司培訓工作的有效開展。
4．對員工進行分類管理，有利於企業建立規範的招聘體系
職位族的劃分，使各職位有了明確的任職資格標準和職位層級編製，公司對各職位人員進行分類管理，使員工的流動狀況一目瞭然，哪些職位的人員流動性大，哪些職位的人員應晉升或補充，都有了可規範操作的依據。人力資源部門依據公司的發展規劃和職位需求，制定人力資源發展規劃，可實施有效的招聘和人員配置。同時，由於各職位族、類均面向不同的人力資源市場，公司很容易搭建起規範的人力資源招聘和配置的操作平臺，進行有效的人員招聘和合理配置。
