因人設崗

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什麼是因人設崗[1]

  所謂因人設崗是指企業中由於存在某一位或某一類人才而特地設立相應工作崗位的一種現象。

因人設崗的來歷

  正常情況下,組織結構設置是先設計了崗位,然後再配置崗位上的人。從組織結構需求的原生態來考慮,組織就是一些人為了一個目標一起來做一些相關的事情,那麼,進行組織結構設置的目的,就是看看這些事情和這些人如何很好地組合以更好地實現組織的目標。

  由此看來,組織結構還是要為企業所做的事情服務,也就是說應該是先有了事情,然後再考慮做事情的人。因此,在組織結構設置過程中有個比較普遍的原則就是要因崗設人,並提倡不能因人設崗。

  但實際情況是企業進行組織結構調整的時候,經常會遇到繞不開因人設崗這個限制。為什麼呢?理論上講,如果企業知道自己要做的所有事情,那麼只需要把每個事情交待給合適的人去做就可以了。然而通常情況下,組織不可能架構出自己所有要做的事情,這些事情中有些是不確定的,有些是未知的。這個時候企業對這類事情的期待自然就落在了具體的執行個體上,沒有崗位說明,只有一個期待結果。崗位內事情不明確,所以無所謂具體的崗,該個體什麼樣了,該崗位也就什麼樣了。

因人設崗的利與弊[1]

  我國企業中的因人設崗主要是計劃經濟的產物,主要原因是:人才不能流動和任職只能高不能低,在西方企業中也有因人設崗的現象,但產生原因不同。

  1.因人設崗的優點:

  (1)發揮一些特殊人才的作用;

  (2)減少一些戰略人才的離去;

  (3)使企業走上多種經營的道路,分散風險

  2.因人設崗的缺點:

  (1)冗員越來越多;

  (2)影響其他員工的積極性;

  (3)形成一種只能上不能下的不良風氣。

因人設崗的註意事項[2]

  具體採用因人設崗的原則時,需要註意以下幾點:

  1、如果人員流動較快,而又採取因人設崗的原則,每一個新的員工補充到崗位上時,會造成崗位職責調整過於頻繁,調整的時間成本大,對企業的影響較大。在企業內部,一般來說中高層管理人員或資深技術人員的流動性較弱,一般員工的流動性較強。所以對於中高層管理人員和資深技術人員在必要的情況下,可以考慮因人設崗的原則;而對於一般員工,則要採用因崗設人的原則。

  2、對一些知識型的企業,人才是企業競爭成功最關鍵的因素。在這些企業里,如何充分發揮員工的能力、激發員工工作的積極性從而獲得企業的競爭優勢是企業最關註的問題。在這些企業里,可以考慮採用因人設崗的原則。

  3、組織規模較小,組織內的崗位數量少,崗位調整成本低,這時可能會採用因人設崗。當組織規模較大,組織內崗位的數量多,進行崗位調整的成本高,則更多是採用因崗設人的原則。

  4、因人設崗在組織崗位設計過程中並不是普遍適用的原則、方法,而是在特殊時期、對特定的人所採取的一種特殊方法。如果出於平衡人與人之間的關係、安排企業剩餘人員的目的而進行因人設崗,這是應該少用或是絕對禁用的,這對組織而言,才是造成組織人員冗餘、效率低下、機構膨脹等的重要原因。

因人設崗的崗位特性[3]

  正常情況下,組織結構設置是先設計了崗位,然後再配置崗位上的人。從組織結構需求的原生態來考慮,組織就是一些人為了一個目標一起來做一些相關的事情,那麼,進行組織結構設置的目的,就是看看這些事情和這些人如何很好地組合以更好地實現組織的目標。

  由此看來,組織結構還是要為企業所做的事情服務,也就是說應該是先有了事情,然後再考慮做事情的人。因此,在組織結構設置過程中有個比較普遍的原則就是要因崗設人,並提倡不能因人設崗。

  但實際情況是企業進行組織結構調整的時候,經常會遇到繞不開因人設崗這個限制。為什麼呢?理論上講,如果企業知道自己要做的所有事情,那麼只需要把每個事情交待給合適的人去做就可以了。然而通常情況下,組織不可能架構出自己所有要做的事情,這些事情中有些是不確定的,有些是未知的。這個時候企業對這類事情的期待自然就落在了具體的執行個體上,沒有崗位說明,只有一個期待結果。崗位內事情不明確,所以無所謂具體的崗,該個體什麼樣了,該崗位也就什麼樣了。

  顯然,像這樣因人設崗的崗位有一定的特性。

  特性一:崗位與組織某個發展階段相關。

  組織的誕生來源於特定的人和特定的事兒,是先有了事情還是先有了人根本分不清楚,總之,是這樣一些人和一些這樣的事情為了一個目標存在著。此時先因某人的加入,再為某人找到相應崗位的情況比較突出。隨著企業規模的變化,有些崗位開始人崗分離,也就是我們常說的合適的人去做合適的事兒,崗位劃分比較清晰,崗位上配置的人也相對明確。然而有些崗位是不可能與崗位上的人剝離,只要這個個體存在組織中,就需要與此相配的崗。並且這個人無論走到組織的哪一個角落,這個崗就要帶到相應的地方,也就是崗隨人走。這個時間或長或短,直至組織發展到某個階段為止。

  特性二:崗位標準化程度低。

  這類崗位的根本職責可以描述,但具體任務無法明確。這樣的崗位對相應職責到底會有多大的輸出沒有定式。比如企業里的高層,或者新項目的負責人等。這種帶有很強未來不確定的崗位,其崗位帶給企業的價值與具體的人息息相關,而像一些新項目或者企業新方向的嘗試往往都是與具體的個體有關,而不能靠對崗位的制定及要求達到預期的效果。

  特性三:崗位所需要特定資源程度高。

  這種情況比較好理解,因某個階段的特殊需要尋找到某個具備特殊資源的個體,併為了讓這個帶有特殊資源的個體在企業中正常發揮作用,設計一個相應的崗位納入企業運轉系統中。如公關、外事等崗位。

  如果把人作為一種資源來看,人本身創造價值的能力是一種資源,人的經歷以及社會關係也是一種資源。後者這種資源的個體化性質比較明顯,所以企業此時的崗必然與人發生捆綁,也就是崗因人在,人在崗在。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 胡君辰、鄭少濂.《人力資源開發與管理》[M](第三版)第十六章 人力資源開發與管理中的若幹理論問題 第一節 因人設崗與因崗配人
  2. 陳明.“因崗設人”還是“因人設崗”?
  3. 張林強.因人設崗不是錯

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