渠道衝突管理
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渠道衝突管理是指分析和研究渠道合作關係，對預防和化解渠道衝突工作加以計劃、組織、協調和控制的過程。渠道衝突的存在是一個客觀事實，在任何產品或服務分銷過程中都是不可避免的。專家研究表明，並非所有的渠道衝突都會阻礙企業的發展，存在適當的衝突還能在一定程度上增強渠道成員的憂患意識；而且在特定條件下，某些衝突也有助於激發渠道成員的創新性，提高渠道效率。
對於渠道衝突Louis W.Stern、Adel I.EL-Ansary和Anne T.Coughlan(2001)認為渠道衝突指的是某個渠道成員發現其他某個或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標。有很多學者對渠道衝突產生的原因進行了探討。西方渠道行為理論認為渠道衝突有三個根源性原因:渠道成員的目標(目標不相容);他們對現實的理 解(感知差異);他們認為自己的領域是什麼或者他們應當行使自主權的區域是什麼(領域衝突)。
從管理學角度看，流通渠道中維持一定的衝突能夠提高渠道績效水平，但是，有效地實行衝突管理並制定適應性策略，更能夠保障渠道正常運營．提高渠道效率。
1、建立制度化管理機制以控制早期衝突
企業的衝突管理僅寄希望於渠道成員之間的約束、自製是不現實的，而應在組織制度層面形成一套積極處理衝突的預防、協調機制．以實現對渠道衝突高效的管理。
(1)建立人員互換機制。
在渠道一體化的情況下，渠道成員之間通過互派人員來加強溝通．例如企業與經銷商之間互相參與對方的渠道優化管理會議和方案論證來增加彼此的瞭解．從對方角度考慮問題．在共同目標導向下處理衝突
(2)成立渠道成員委員會。
這一機構由企業高層管理者代表及選舉出的分銷商或經銷商主管組成．定期討論渠道內的各種問題和對策．這樣更易涉及一些被忽視的衝突隱患。
(3)完善信息系統和溝通機制。
渠道合作成員之間建立信息傳遞機制．通過優化信息技術．共用優勢資源．營造一個各方直接交流的平臺．從而改變渠道成員之間的信息不對稱情況．有助於消除渠道內部的誤解和衝突。
(4)建立專門衝突處理機構。
企業應成立一個負責處理渠道成員抱怨的專門機構．主要著眼於衝突的微觀層面．註重對具體突發事件的處理，並能積極做好媒體、質檢局、消費者協會等相關部門的公關工作．及時向高層負責人反饋．以求迅速合理的解決。
(5)企業組織文化建設與渠道文化主導。
企業內部雖有自身的文化，但渠道是一個企業聯合體．也應培養基於共同利益的渠道文化．從而更好地維護渠道忠誠。如註重對各級經銷商的培訓．改變其對自己的錯誤認識．重新建立互信關係．在共同遵守的“游戲”規則下實現多贏
2．區分及識別衝突
渠道衝突的類型多種多樣．企業的渠道管理者在實行衝突管理時首先必須把握衝突的類別
(1)潛在衝突和現實衝突。
當一些條件並未達到能夠；l起衝突發生的程度時．衝突可能處於潛伏狀態。企業衝突管理者必須做好預警準備．確定針對性的策略以及各種可能的處理方式．分清衝突變化的趨勢。當潛在衝突向現實衝突轉化的過程中呈現惡性徵兆時，應積極加以防範、控制並化解，使其朝著良性方向發展。
建設性衝突表現為各方在共同績效期望下能以核心爭議點為中心．協調行動．增強歸屬感：而破壞性衝突表現為伙伴之間關係惡化、運作失調、效率降低甚至導致合作解體。所以．企業的衝突管理者應在儘可能緩解破壞性衝突的基礎上設法將破壞性衝突轉化為建設性衝突．併進一步激發和提升建設性衝突的積極作用。
當然．在企業的分銷體系中，往往存在以上衝突的交合體．如破壞性的現實衝突等。因此．衝突管理者在制定解決方案時必須對衝突的特征在巨集觀上瞭解與掌握。
3．解決渠道衝突的適應性策略
(1)顯性衝突管理策略。當潛在性衝突不可避免地轉化為現實性衝突後．企業的衝突管理者可採取迴避、遷就、競爭和妥協等方式來解決。
一是協商談判。
衝突一般都是在信息不對稱或信息失真前提下；l起的．要想完全消除衝突．必須對衝突事件進行全面“診斷”．對衝突的來龍去脈、基本類型和表現認真研究。而當務之急是恢復直接對話，尋求各方利益的平衡點．坦誠溝通，處理的焦點應集中於問題本身，從而化解矛盾。
二是移情設想。
渠道成員的許多決策都是基於自身目標和利益，如果一方在決策過程中在考慮自己利益的同時，換位思考，多為對方考慮，可加強相互間的溝通，達成共識。
三是第三方仲裁。
矛盾上升到衝突雙方都無法回到談判桌時，可讓無利害關係的第三方(法定仲裁員)出面調停．以公正的態度監視衝突雙方的行為並從中進行調解、仲裁。
四是權利解決。
在前幾種方法都無法解決渠道衝突的情況下．衝突各方可通過訴諸法院進行強制性的判決．或由上級機關按照“下級服從上級”的原則．強迫各方執行。但這都是下策．會破壞衝突雙方的關係．應慎用。
五是選擇退出。
事實上，企業與渠道其他成員間的矛盾不可調和時．藉助損益平衡分析和投資收益率分析．退出該分銷渠道而重新選擇新的分銷渠道．也不失為可取的辦法。不過一定要給自身留後路．因為這樣做雖然可能產生一種新的渠道運作模式。但也預示著要付出相當大的退出成本。
(2)渠道合作與聯盟。生產企業與分銷商在相互找到合適的渠道伙伴後，可與之建立持久的渠道合作，開展合作營銷 通過合作可增強相互間的理解與信任．消除對方的預期差異和感覺上的差異。渠道合作的具體形式包括以下幾種：
一是銷售支持計劃。這項計劃包括銷售宣傳活動、聯合業務拜訪、折扣或返利等。企業在產品宣傳活動中，可提供整體性廣告計劃．並與經銷商之間就推廣的產品分擔廣告費用，併在經銷商的協助下，進行整體促銷。聯合業務拜訪是指企業派銷售人員協同經銷商或代理商的銷售人員聯合對批發商或零售商進行銷售訪問，從而把握渠道的分銷效率．並加強渠道控制．如飛利浦家電中國區銷售就採取這種形式。折扣或返利也是合作方式之一．通過激勵機制．繼續保持渠道成員與企業之間的長期合作關係。不過需掌握此種策略的正確操作性，最好把折扣或返利作為一種管理竄貨等類似衝突行為的有效工具。
二是經銷區域保護。生產企業在劃定區域後．委托一家代理銷售企業．代理銷售企業也只能代理一家同類產品的生產企業．這樣通過獨家銷售區域。可明確雙方的權利義務關係。製造商利用代理商分銷網路的長處．代理商利用製造商的生產製造優勢。
三是會員制合作 通過簽訂協議組成會員聯盟．各方互相遵守行業規則．相互信任、幫助．在協議基礎上享有權利，履行義務。一般來說．生產企業為聯盟組織者．負責制定會員規則．而分銷商為會員參與者。在交納保證金的基礎上．可參與聯盟規則的制定如娃哈哈公司和代理商之間建立起一個共同經營產品分銷的渠道體制——“聯銷體”．娃哈哈堅持全權委托經銷商．自身只是從旁協助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。在利益分配上各方皆與各自的職責掛鉤，並依照職責的完成情況給予不同的激勵．這樣．企業與分銷商緊密結合為利益相關體．共同成長。
四是銷售渠道聯合。渠道各方建立共識，形成戰略合作伙伴關係 通過共用對方的核心資源併發揮各自的核心能力，創造差異化的競爭優勢，最終達到共贏的效果 如2o01年飛利浦與TCL達成協議，飛利浦在中國七省區的家電產品委托TEL的渠道銷售 之後在2004年．格蘭仕與10家不同行業的企業簽署了營銷合作協議．各方在宣傳和經營渠道上達成了共識．通過合作營銷的渠道共用來擴大銷售規模和節約成本，在增強市場開拓、滲透和競爭能力的基礎上聯合利用和發展市場機會 此外，企業實力到了一定程度．也可改變以往與代理商之間的佣金代理關係，直接購買或參股具有較大銷售網路的代理公司，建立資本關係．這樣企業才能真正控制市場．實現渠道扁平化、一體化．如空調巨頭格力一直與大經銷商共同參股建立區域銷售公司．實行渠道運作。
五是戰略聯盟。廠商之間應建立彼此問的聯盟合作關係從而達到協同效應。聯盟各方通過營銷資源整合、專業分工、優勢互補，最終形成戰略協同、互利多贏的結果。以家電行業為例．國美在經營模式上實行全面互動營銷．在整條價格鏈上與家電生產企業形成戰略聯盟集團．通過協調聯盟伙伴之間的發展戰略，積極推動與供應鏈上的聯盟伙伴之間的戰略協作和信息共用．並建立高層管理定期會晤機制，商討當前及長遠發展的對策。再如，目前家電行業四大巨頭長虹、TCL、創維、海信為應對家電產品的激烈競爭趨勢，擯棄前嫌，整合各方資源，發揮各自核心優勢形成戰略聯盟，聯合開發占居未來主流的平板電視，搶占行業競爭的制高點。
分銷渠道衝突治理，是指從分析渠道成員之間的各種衝突入手，針對各種衝突的特征和產生的原因，實行計劃、組織與控制的方法。機會主義治理渠道衝突觀認為，渠道關係初期進行渠道成員選擇，渠道關係持續期謀求長期導向、動態、協商、開放的渠道關係，可以確保渠道衝突治理對全過程的“生命周期觀”。
西方行為理論渠道衝突協調機制
在營銷渠道衝突協調研究中，國內外學者在很大程度上以組織行為學中的“衝突”理論為基礎，對渠道衝突進行研究，並形成相應的協調理論。從文獻分析，可以分為以下幾種觀點：
1、從渠道權利的角度解決衝突。斯坦恩在丹特和斯庫爾建立的衝突解決程式上，根據渠道權利的對稱性和渠道成員關係密切度以及合作意識度，建立了“信息保護型” 和“信息密集型”衝突解決模型。但他指出，儘量使用信息密集型的衝突解決戰略，因為這樣可使渠道關係更長久、成員的態度更趨於合作。
2、從協調手段的角度解決衝突。AnneT.Coughlan，ErinAnderson等，提出了概念模型：他以渠道成員的固執性、對達成自己目標的強調力度和一定程度的合作性、對另一方目標的關心為變數，將渠道成員的談判方式區分為：迴避型、遷就型、競爭或進攻型，妥協以及合作或問題解決型，這種處理衝突的方法有合理性。但這個模型在熟悉渠道衝突及處理衝突方法上過於狹窄、方法單一。
3、從協調主體的角度解決衝突。夏春玉認為在協調渠道衝突時，各種衝突處理中，區分是由渠道成員的一方或多方來解決。在行為理論基礎上建立的渠道衝突協調理論中可以看出，對衝突的研究都集中在具體的操作層面，通過渠道之間互換合作、聯營、調解、仲裁以及互換人員來處理衝突。而在協調治理衝突問題沒有確立兩個不同的時間結構。因此，在渠道關係中發現和治理衝突，對於渠道合作是至關重要的。
動態理論渠道衝突協調機制
西方學者LarryRosenbery提出動態治理理論渠道衝突協調機制，在這一理論的指導下，國內也有部分學者從動態原理和生命周期理論方面建立協調衝突的模型。高維和等認為渠道衝突治理機制從發生衝突的前因來分析，突出機會主義是衝突發生的直接前因，並針對不同的機會主義給出了相應的治理機制，希望通過對機會主義控制來避免渠道衝突的產生。
寶潔公司的渠道衝突管理可以按照結構變數劃分的多渠道衝突管理、垂直渠道衝突管理和水平渠道衝突管理三種類型來分析，藉此可以透視出寶潔公司在渠道衝突管理中的具體運作和成功經驗。
(一)寶潔公司的多渠道衝突管理。寶潔公司所處的日化行業屬於快速消費品行業，這種行業消費者的購買具有不同於其他行業的一些特點，最明顯的是購買者的購買行為具有衝動性和習慣性的購買特征，而且消費者購買選擇的品牌忠誠度不高。對於這樣的行業，企業只有擁有高效的多種營銷渠道才能把產品以最快的速度轉移到消費者的手裡，使消費者能夠方便地隨時買到。
首先，寶潔公司把多渠道的組織按一定的要求進行分類管理，以便充分發揮他們各自的優勢。在寶潔公司的渠道組織劃分中，小店主要是月銷量低於5箱的小型商店、商亭及各種貨攤；大店是指百貨商店、超級市場、連鎖店、平價倉儲商場、食雜店、國際連鎖店及價格俱樂部等。同時，寶潔公司對大店和小店的經營進行了準確且互補的定位：小店的優勢在於極大地方便消費者隨時隨地的購買，經營品種相對集中，以暢銷規格為主，銷售量受其他因素干擾小，能夠有足夠的毛利率保證其穩定的利潤來源，基本上都有較穩定並且較為廣泛的客戶網路。大店都基本上具有50%以上的利潤來源，大店的經營環境是建立企業形象、塑造品牌的有利場所，大店中良好的店內設計和形象展示是配合寶潔公司強大的廣告攻勢的最有力的銷售工具。
其次，寶潔公司在營銷資源的分配上也採用了合理的配置，他通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道衝突。在供貨管理上，小店供應價可高於批發市場的發貨價，一般以廠價加5%為宜，100%現款現貨，在任何情況下都不提倡採用任何形式的代銷賒銷，並要求分銷商向所有的小店提供送貨上門服務。大店則按嚴格單一分銷商供貨政策，根據商店經營的歷史背景和目前的經營狀況，按比例將每一家商店劃給某一個具體分銷商，同時其他分銷商不得介入。在拜訪制度上，小店的拜訪頻率，以成熟品牌不脫銷，新產品4周內賣盡為目標，每家小店按1.5周考慮是比較合適的拜訪頻率。大店則根據他的庫存周期，生意量大小/ 貨架周轉率，送貨服務水平以及促銷活動頻率等綜合指標來考慮確定合適的拜訪頻率。
(二)寶潔公司的垂直渠道衝突管理。
從垂直渠道關係來看，導致寶潔公司垂直渠道衝突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標差異。寶潔公司希望通過銷售終端來拉動市場，通過廣告攻勢建立強大的品牌力，實現消費者的高度認同，再配以營銷渠道的協助，以提升產品的市場銷量。但經銷商卻更傾向於經營毛利率更高的短期盈利產品，特別是一些區域分銷商大多採用多品牌經營，他們通過代理其他品牌的產品來增加其盈利的途徑。可以看到，許多區域經銷商同時經營包括聯合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競爭對手的多個品牌的產品。這樣，必然大大地分散分銷商運作寶潔公司產品所需要的資金、人力、倉儲運輸等資源。面對這種目標衝突和經營行為衝突的現實，寶潔公司採用了以渠道合作為核心的經營思路和恰當使用渠道權力的策略來解決其營銷渠道衝突，他們採取的具體方法是：
1.堅持經銷商必須專一經營。這項措施是基於寶潔公司強大的渠道權力優勢，要求經銷商必須獨立經營寶潔公司的產品、獨立設置賬戶、獨立進行資金運作、業務員獨立辦公、寶潔公司的產品擁有獨立倉庫等硬性規定，使經銷商只能夠專一經營。以此確保寶潔公司要求經銷商經營其產品的財力、人力、物力等不能隨意地被組合和占用，更不能經營與寶潔公司存在競爭的品牌產品。
2.註意精心選擇經銷商。寶潔公司在全國各地精選具有一定規模、財務能力、商譽、銷售額、倉儲能力、運輸能力和客戶關係的經銷商，特別強調經銷商的客戶關係的深度和廣度，以及他對區域市場的覆蓋能力。對於新的經銷商，寶潔公司要求其擁有不低於500萬元的資產抵押及不低於400萬元的流動資金，並採用公開招標的形式選擇經銷商。這種對經銷商的嚴格挑選標準，可以促進市場渠道結構的合理分工，以避免因經營職能重覆而造成的資源浪費，最大限度地降低渠道成本。
3.實施端到端的直接合作。這是指不經過任何中間經銷商，把寶潔公司的產品直接進入到銷售終端的一種渠道安排。這也是寶潔公司在成熟市場中運用嫻熟的傳統“戰法”，使寶潔公司直接與最終零售商直接對接，比如寶潔與沃爾瑪的“端到端”的直接合作。
4.推行協助式的渠道管理。寶潔公司不僅註重精選有實力的經銷商以形成合理的渠道結構和市場佈局，而且還向分銷商派駐公司代表以協助銷售，並幫助培訓分銷商銷售人員，招聘專職的區域市場代表，負責其工資獎金的發放，為分銷商提供覆蓋市場的一定費用。寶潔公司確立了14天回款返利3%的回款激勵制度，協助分銷商提高物流管理水平並推行數字化管理。 (三)寶潔公司的水平渠道衝突管理。
在企業拓展市場的競爭中，要從水平方向拓展渠道，針對分銷商的競爭是異常激烈的，同時，渠道分銷商之間也會頻繁發生衝突和競爭。寶潔公司憑藉其強大的渠道權力和影響力，較好地運用了渠道衝突管理中利益協調的核心機制，在渠道的各成員之間進行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分銷商之間的渠道衝突，他所採取的具體措施主要有：
1.強調對經銷商的權責管理。寶潔公司重視對經銷商的權責管理，這樣既可以維持寶潔公司在經銷商選擇上所一貫堅持的高標準嚴要求，同時對經銷商的區域權力也做出了詳細的規劃安排，以避免水平渠道衝突的發生。比如，在對大的零售商的管理中，就明確規定了寶潔公司對各分銷商的區域權力進行明確劃分，其他分銷商不得干涉。在權責明確劃分的同時，寶潔公司也十分重視對分銷商的激勵機制，良好的激勵機制本身也是對水平渠道衝突進行管理的有效方法。
2.有效使用對分銷商的覆蓋服務費。寶潔公司設計並實施了分銷商覆蓋服務費(CSF)評估系統，按分銷商覆蓋業績來評定覆蓋服務費用，分銷商提供越好的覆蓋服務，將會得到越高的覆蓋服務費(CSF)。分銷商覆蓋服務費=A% ×分銷商所有覆蓋人員獎金基數總額×覆蓋服務水平((CPL)，其中A%=270%，是一個固定比率，由寶潔公司每一個階段根據市場情況而定，CSF系統可以有效激勵分銷商，同時簡化了相關的管理並使對分銷商日常運作管理標準化，這對解決水平渠道衝突起到了重要的作用。
3.充分發揮信息共用的作用。寶潔公司善於利用信息共用來協調各種可能的矛盾，不僅在寶潔和各級分銷商之間，而且在同級的分銷商之間也鼓勵充分實現信息共用，從而有效地避免了水平渠道中因成員在信息方面的阻隔所導致的衝突。
4.註意指導分銷商的內部分工。寶潔公司通過嘗試實施分銷商一體化管理系統(IDS)，對分銷商內部的合理分工進行指導，該系統主要通過分銷商運作經理、分銷商銷售主管、分銷商銷售組長、大店分銷商銷售代表、小店貨車銷售代表等各層級明確的職責和業務指標來保證渠道的暢通和高效運行。
5.實施一體化營銷改造。寶潔公司幫助經銷商進行寶潔式的管理改造來增加對渠道管理的可控度，其改造的步驟是：首先，寶潔公司內部組成一個跨部門的工作小組，對經銷商進行診斷，找出其管理上的問題和不足，並且同經銷商一起制定符合寶潔公司管理標準的改造計劃；接著，經銷商自行按照計划進行改造，工作小組提供各種支持，特別是為經銷商提供導向性的咨詢服務；最後，使改造後的經銷商與其營銷有關的職能部門擁有同寶潔公司相似的組織機構和運作管理方式。 對我國企業渠道管理的啟示 第一，重視渠道權力的把握和運用。關於渠道權力一直以來並不被我們的企業重視，然而，它在渠道衝突管理中的作用卻至關重要。從寶潔公司的渠道管理的成功經驗來看，可以說它是寶潔公司在渠道衝突管理方面最強有力的支撐力量，企業如果擁有強有力的渠道權力支持，其衝突管理的問題總會有辦法加以解決。寶潔公司的渠道衝突管理啟迪我們的企業應當加強對渠道權力的認識，重視把握和使用渠道權力以形成拓展市場的競爭優勢。對於生產製造商來說，可以綜合運用各種手段加強渠道權力的相關資源的積累，比如，產品核心技術、渠道管理機制、品牌競爭實力、市場占有率等等這些與營銷相關的因素；而對於中間分銷商來說，要註意積累和打造自己在渠道網路中的優勢競爭資源，並充分運用自己在渠道網路中的實力，爭取有利的話語權和討價能力。
目前，我國許多中小企業的現有資源還不足以憑藉自身的實力取得渠道權力，在這種情況下，可以通過建立“經營聯合體”來增強其渠道競爭力。即使是實力並不強大的製造商、分銷商或者製造商和分銷商之間都可以採取類似的經營聯盟的策略創造和強化其渠道權力。另外，在加強企業自身渠道權力的同時，反過來也可以分散和削弱對手的渠道權力，比如，製造企業就可以把營銷渠道儘量多元化，從而限制某個類型的渠道聯合體的勢力過分強大。
第二，註意對經銷商的權責劃分和激勵。寶潔公司的管理啟示我們要註意對分銷商進行明確的權責劃分，同時註重對經銷商的激勵機制的實施。一般來看，不論是縱向還是橫向渠道衝突的產生，主要原因很大程度上是經銷商的權責劃分不明確，致使各個分銷商忙於爭搶地盤而互相廝殺。對我們的企業而言，一定要認識到明確渠道中分銷商的權責對於企業營銷來說是十分有效的，而且可以極大地節約成本；同時，把各級分銷商的責任和權力給予明確的確定，也有利於規範渠道秩序和對渠道進行有效管理，比如可以對區域市場的權責進行劃分，或對不同級別經銷商的代理權限進行劃分，等等。
第三，主動對分銷商進行服務和協助式管理。寶潔公司對分銷商進行的服務和協助式管理，加強了分銷商的共用網路建設，促進了製造商和分銷商以及分銷商之間的信息共用。協助式管理的核心是對分銷商進行有利於自己的經營而為其提供的幫助，通過對分銷商在人員配備、網路信息建設、發展戰略和策略上的恰當協助，可巧妙地實現對渠道衝突的控制和管理。這些經驗和做法對於我國的企業來說完全可以借鑒和採用，即通過各種方式與分銷商建立起良好的合作關係，積極促進各個方面分銷商的信息共用，降低渠道衝突的可能性，有效提高渠道的運行效率。
hao !!!