生命周期理論

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生命周期理論(life-cycle approach)

　　生命周期是一種非常有用的工具，標準的生命周期分析認為市場經歷發展、成長、成熟、衰退幾個階段。然而，真實的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業提供了更多的機會，同時也更好地對未來可能發生的危機進行規避。

　　生命周期理論由卡曼(A．K．Karman)於1966年首先提出，後來赫塞(Hersey)與布蘭查德(B1anchard)於1976年發展了這一理論。它以四分圖理論為基礎，同時吸取了阿吉裡斯的不成熟一成熟理論。

　　阿吉裡斯主張有效的領導人應當幫助人們從不成熟或依賴狀態轉變到成熟狀態。他認為，一個人由不成熟轉變為成熟的過程，會發生七個方面的變化，如下表所示。他認為，這些變化是持續的，一般正常人都會從不成熟趨於成熟。每個人隨著年齡的增長，有日益成熟的傾向，但能達到完全成熟的人只是極少數。

　　同時，他還發現，領導方式不好會影響人的成熟。在傳統領導方式中，把成年人當成小孩對待，束縛了他們對環境的控制能力。工人被指定從事具體的、過分簡單的和重覆的勞動，完全是被動的，依賴性很大，主動性不能發揮，這樣就阻礙了人們的成熟。

　　以此為基礎，生命周期理論提出，領導類型應當適應組織成員的成熟度。在被領導者趨於成熟時，領導者的行為方式要作相應的調整，這樣才能取得有效的領導。

　　這一理論認為，高組織高關心人的“雙高”領導者不一定經常有效；低組織低關心人的“雙低”領導者也不一定經常無效，這都要由組織成員的成熟度而定。赫塞將被領導者的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”；第二階段為“有信心，沒能力”；第三階段為“沒把握，有能力”；第四階段為“有信心，有能力”。

　　在員工剛進公司時，其工作狀態基本上為“沒信心，沒能力”，經過領導者的激勵，可以將他帶入“有信心，沒能力”的第二階段；當員工慢慢勝任工作，具有一定能力時，領導者就應該更多地授權給此員工，因為此員工要漸漸離開領導者的庇護，時常自己作決定，會出現信心不足的情況，於是就進入了“沒把握，有能力”的第三階段；最後這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段後，就可以完全授權給此員工了。

　　相對於被領導者從不成熟到成熟的四個階段，領導者也應依次採取高工作一低關心，高工作一高關心，低工作一高關心，低工作一低關心等四種不同的領導模式，即：

　　命令型-說服型-參與型-授權型

　　當員工在第一階段時，領導者要採取“告知式”來引導並指示員工；當員工在第二階段時，領導者要採取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當員工在第三階段時，領導者要採取“參與式”來激勵員工並幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段，領導者則要採取“授權式”將工作交付給員工，領導者只需作監控和考察的工作。

　　生命周期理論並不深奧，但對於領導者的難處在於不知如何通過員工的言行來判斷其在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會引起麻煩。比如一個員工如果已到第二階段，領導者還是以“告知式”來帶領，如此員工必不會長留於此公司，因為他會覺得沒有機會成長。

　　生命周期理論有兩種主要的生命周期方法——一種是傳統的、相當機械的看待市場發展的觀點（產品生命周期/行業生命周期）；另外一種更富有挑戰性，觀察顧客需求是怎樣隨著時間演變而由不同的產品和技術來滿足的（需求生命周期）。

　　產品/行業生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業根據行業是否處於成長、成熟、衰退或其他狀態來制定適當的戰略。

　　這種方法假定，企業在生命周期中(發展、成長、成熟、衰退)每一階段中的競爭狀況是不同的。例如：發展——產品/服務由那些“早期採納者“購買。他們對於價格不敏感，因此利潤會很高。而另一方面，需要大量投資用於開發具有更好質量和大眾化價格的產品，這又會侵蝕利潤。

　　在這種方法中，由於假定事情必然會遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導致可預測的而不是有創意的、革新的戰略。

　　生命周期概念更有建設性的應用是需求生命周期理論。這個理論假定，顧客（個人、私有或公有企業）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、社交、交流信息等）希望能夠得到滿足。在不同的時候會有不同的產品來滿足這些需求。

　　技術在不斷發展，人口的統計特征隨著時間而演變，政治環境則在不同的權力集團之間搖擺不定，消費者偏好也會改變。與其為了保衛特定的產品而戰，倒不如為了確保你能夠繼續滿足顧客需求而戰。

　　許多電視機生產商看到了他們處於成熟的電視機市場上，卻沒有看到自己還處在一個正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。於是他們放棄了這個市場，眼睜睜地看著它同錄像機、家庭電腦以及未來的HDTV（高清晰度電視）一道進入了爆炸式的成長中。

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