企業生命周期理論

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企業的生命周期理論

  世界上任何事物的發展都存在著生命周期,企業也不例外。企業生命周期如同一雙無形的巨手,始終左右著企業發展的軌跡。

所謂“企業的生命周期”,是指企業誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。雖然不同企業的壽命有長有短,但各個企業在生命周期的不同階段所表現出來的特征卻具有某些共性。瞭解這些共性,便於企業瞭解自己所處的生命周期階段,從而修正自己的狀態,儘可能地延長自己的壽命。[1]

  企業生命周期理論是關於企業成長、消亡階段性和迴圈的理論。企業生命周期有兩種劃分,一種是自然生命周期,另外一種是法定生命周期。自然生命周期是我們前面這些生命周期理論所研究的範疇;法定生命周期來源於各個國家對不同企業形式在工商登記時對企業有效期限的限制。[2]

  企業生命周期間題所運用的基本思想——生命周期的思想,不僅僅運用在理解企業生命現象上而且運用在企業經營有關的很多方面上。例如最常見的是對產品生命周期的探討,產品生命周期間題會自然影響企業的壽命周期,尤其是對那些單一產品的企業而言更是如此。[2]

企業生命周期理論的發展[3]

  自20世紀50年代以來,許多學者對企業生命周期理論開始關註,並從不同視角對其進行了考察和研究,其發展歷程大致可歸納為以下幾個階段:

  1.企業生命周期理論的萌芽階段(20世紀50年代至60年代)

  在1960年以前,關於企業生命周期的論述幾乎是鳳毛麟角,對企業生命周期的研究剛剛起步。在這一階段,馬森·海爾瑞(MasonHaire,1959)首先提出了可以用生物學中的“生命周期”觀點來看待企業,認為企業的發展也符合生物學中的成長曲線。在此基礎上,他進一步提出企業發展過程中會出現停滯、消亡等現象,並指出導致這些現象出現的原因是企業在管理上的不足,即一個企業在管理上的局限性可能成為其發展的障礙。

  2.企業生命周期理論的系統研究階段(20世紀60年代至70年代)

  從20世紀60年代開始,學者們對於企業生命周期理論的研究比前一階段更為深入,對企業生命周期的特性進行了系統研究,主要代表人物有哥德納和斯坦梅茨。

  哥德納(J.W.Gardner,1965)指出,企業和人及其他生物一樣,也有一個生命周期。但與生物學中的生命周期相比,企業的生命周期有其特殊性,主要表現在:第一,企業的發展具有不可預期性。一個企業由年輕邁向年老可能會經歷20—30年時間,也可能會經歷好幾個世紀的時間。第二,企業的發展過程中可能會出現一個既不明顯上升也不明顯下降的停滯階段,這是生物生命周期所沒有的。第三,企業的消亡也並非是不可避免的,企業完全可以通過變革實現再生,從而開始一個新的生命周期。

  斯坦梅茨Steinmetz L.L,1969)系統地研究了企業成長過程,發現企業成長過程呈S形曲線,一般可劃分為直接控制、指揮管理、間接控制部門化組織等四個階段。

  3.企業生命周期理論的模型描述階段(20世紀70年代至80年代)

  在20世紀70年代到80年代中,學者們在對企業生命周期理論研究的基礎上,紛紛提出了一些企業成長模型,開始註重用模型來研究企業的生命周期,主要代表人物有:邱吉爾、劉易斯、葛雷納以及伊查克·愛迪思。

  邱吉爾劉易斯(Churchill N.CLewis V.L,1983)從企業規模和管理因素兩個維度描述了企業各個發展階段的特征,提出了一個五階段成長模型,即企業生命周期包括創立階段、生存階段、發展階段、起飛階段和成熟階段。根據這個模型,企業整體發展一般會呈現“暫時或永久維持現狀”、“持續增長”、‘“戰略性轉變”和“出售或破產歇業”等典型特征。

  葛雷納(L.E.Greiner,1985)認為企業通過演變和變革而不斷交替向前發展,企業的歷史比外界力量更能決定企業的未來。他以銷售收入和雇員人數為指標,根據它們在組織規模和年齡兩方面的不同表現組合成一個五階段成長模型:創立階段、指導階段、分權階段、協調階段和合作階段。該模型突出了創立者或經營者在企業成長過程中的決策方式管理機制構建的變化過程,認為企業的每個成長階段都由前期的演進和後期的變革或危機組成,而這些變革能否順利進行直接關係到企業的持續成長問題。

  伊查克·愛迪思(Adizes,1989)可以算是企業生命周期理論中最有代表性的人物之一。他在《企業生命周期》一書中,把企業成長過程分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、貴族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十個階段(見下圖),認為企業成長的每個階段都可以通過靈活性和可控性兩個指標來體現:當企業初建或年輕時,充滿靈活性,做出變革相對容易,但可控性較差,行為難以預測;當企業進入老化期,企業對行為的控制力較強,但缺乏靈活性,直到最終走向死亡。

  Image:企业生命周期的十个阶段.jpg

  在這一階段里,西方學者們已經將企業生命周期理論研究比較深入和完善了,因此這一階段是企業生命周期理論研究的繁榮階段。

  4.企業生命周期理論的改進修正階段(20世紀90年代至20世紀末)

  在西方學者對企業生命周期研究的基礎上,我國學者對此又進行了修正和改進,主要代表人物有陳佳貴和李業。

  陳佳貴(1995)對企業生命周期進行了重新劃分,他將企業生命周期分為:孕育期、求生存期、高速發展期、成熟期、衰退期和蛻變期。這不同於以往以衰退期為結束企業生命周期研究,而是在企業衰退期後加入了蛻變期,這個關鍵階段對企業可持續發展具有重要意義。

  李業(2000)在此基礎上又提出了企業生命周期的修正模型,他不同於陳佳責將企業規模大小作為企業生命周期模型的變數,而將銷售額作為變數,以銷售額作為縱坐標,其原因在於銷售額反映了企業的產品和服務在市場上實現的價值,銷售額的增加也必須以企業生產經營規模的擴大和競爭力的增強為支持,它基本上能反映企業成長的狀況。他指出企業生命的各階段均應以企業生命過程中的不同狀態來界定。因此他將企業生命周期依次分為孕育期、初生期、發展期、成熟期和衰退期。

  5.企業生命周期理論的延伸拓展階段(2l世紀初期)

  目前,企業界和理論界的研究重點開始從原有的企業生命周期研究轉向對企業壽命的研究,即如何保持和提高企業的成長性,從而延長企業壽命。

  歷史上沒有一家企業的生命是超過1000年的,也沒有一家企業是超過500年的,甚至連超過300年的企業也很難找到。美國波士頓咨詢公司《幸福》雜誌世界500強企業的研究顯示:20世紀50年代《幸福》雜誌所列的世界500強企業,近一半在20世紀90年代《幸福》雜誌所列的世界500強企業的名單中消失;20世紀70年代《幸福》雜誌所列的世界500強企業,近l/3在20世紀90年代《幸福》雜誌所列的世界500強企業的名單中消失。

  到2000年為止,我國已經破產的企業達到25000家,註冊資本在50萬元以下的民營企業平均壽命只有1.8年,高新技術園區5000家企業中能堅持3年的大約為5%,能堅持8年的只有3%。

  因此,企業可持續發展的背後是企業對穩定利潤的追逐。一個企業也只有做到可持續發展,不斷地從戰略轉型中成長蛻變,才能不斷延長企業的壽命,擴大企業的成長空間,真正實現企業價值最大化

周期特征

  一般來說,企業生命周期變化規律是以12年為周期的長程迴圈。它由4個不同階段的小周期組成,每個小周期為3年。如果再往下分,一年12個月可分為4個微周期,每個微周期為3個月。該規律的行業特征不太明顯,適用於各種行業,甚至大部分商業現象。

  由於不同的企業存在著不同的生命周期,不同的生命周期體現不同的變化特征。儘管它們有共同的規律,但在4個不同周期階段變化各異,各自的發展軌跡也不同。這些不同的變化特征歸納為如下三種變化:

  (一)普通型

  周期運行順序:上升期(3年)→ 高峰期(3年)→平穩期(3年)→ 低潮期(3年)。普通型變化最為常見,60%左右的企業屬於這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩定,沒有大起大落。屬於普通型變化的企業,即使經營業績平平,但只要在低潮期不出現大的投資失誤,一般都能比較順利地通過4個小周期的迴圈。

  (二)起落型

  周期運行順序:上升期(3年)→ 高峰期(3年)→低潮期(3年)→平穩期(3年)。起落型變化比較複雜,不易掌握,屬於盛極而衰,大起大落之類型。這類變化企業的比例約占20%。它的運行軌跡在周期轉換過程中突發劇變,直接從高峰落入低谷。處於這個周期階段的企業,經營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑,錯誤估計形勢,拼命擴大投資規律,準備大幹一場。殊不知這種投資決策的失誤,結果導致前功盡棄,甚至全軍覆沒。

  (三)晦暗型

  周期運行順序:下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平穩期(3年)。名曰晦暗,隱含韜晦之意。這類變化的企業與上述兩類變化相比,運轉周期中減少一個上升期,多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的迴圈中,這類企業可供發展的機會少了3年,而不景氣的階段多出3年。這類企業的比例約占20%。

  一個正常運作的企業,如果處於不景氣的低迷狀態中達6年之久,不光眾人士氣低落,企業決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業決策者,容易產生以下兩種心態:一是徹底悲觀失望,對前途失去信心,不想作任何努力,任企業自生自滅;另一種則出於孤註一擲的賭徒心理,拼命擴大投資,採取破釜沉舟、背水一戰的方式來輓救敗局。這種急功近利的做法,不但於事無補,反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段,以上兩種策略都不足取。

  晦暗型變化的企業雖有諸多弊端,但也具備獨特的優勢,它在經歷下落和低潮兩個小周期階段的低位迴圈後,運行軌跡突發劇變,直接從低谷衝上高峰。鑒於這個變化特點,企業決策者要權衡利弊,揚長避短,充分利用這一優勢,把不利轉化為有利因素。“塞翁失馬,焉知禍福”。企業處於低潮,固然不利,但從另一角度分析,這段時間也給企業提供了一個休養生息、調整組合的大好機會,採用相應的戰略調整,著眼於中長期目標的投資。

給自己的企業定位

  根據企業發展時間的不同,以1991、1994、1997和2000年四個年份為標誌來定位自己的類型,我們大致可以分為以下五類:

  (一)一個企業的發展時間超過12年,如果其在1991年進入上升期,1994年進入高峰期,1997年進入平穩期,2000年進入低潮期,那麼就可通過這12年4個小周期迴圈推斷出這個企業屬於普通型變化的企業,它將在下個周期的2003年進入上升期。其他類型的企業依此類推;

  (二)發展時間處於10-12年,即在1991年-1994年間創辦的企業,如果在1994年進入上升期,1997年進入高潮期,2000年進入低潮期,那麼可以推斷出該企業屬於起落型變化的企業,它將在2003年進入平穩期(其他類型依此類推)。這種類型的企業要特別註意2000年直接由高峰落入低谷的變化特征,這是識別起落型企業的唯一標誌,低潮期的盲目擴張導致企業破產倒閉是起落型企業的最大潛在危機;

  (三)發展時間處於7-9年,即在1994年-1997年間創辦的企業,如果在1997年進入下落期,2000年進入低潮期,即可推斷其為晦暗型變化的企業,它將在2003年進入高峰期。識別此類企業的特征主要有二點:該企業處於不景氣的低迷狀態達6年之久; 直接由低潮期進入高峰期。晦暗型企業能否生存、發展的關鍵是採取緊縮型戰略渡過前2個周期的低迷,才可能有光明的前景。要註意的是,若企業在1997年後進入上升期,2000年進入高峰期,則將在2003年進入平穩期,這類變化的企業仍屬於普通型變化的企業;

  (四)創業時間處於6年左右,即在1997年-1998年創辦的企業,可根據將近2個周期迴圈推斷屬於哪一類變化的企業。如在創業後低迷不振,2000年突然崛起進入高峰期,可以得知為晦暗型企業;如創業後進入上升期,2000年進入高峰期,則可推斷為普通型變化的企業;

  (五)創業時間處於3年以下的企業,沒有以前的周期可以印證,判斷比較困難,只能根據目前企業所處的實際情況和本人研究經驗加以判斷。在2000年後創辦的企業,如處於低潮狀態,這類企業很可能屬於普通型,下個周期將在2003年進入上升期;如處於平穩期,則可能屬於起落型變化的企業。在此不多加述說。

  絕大部分企業的發展周期都能與此規律密切配合,但不排除一定時間的誤差,正如價值規律也有振蕩現象出現。當然也有少數特殊現象,如企業持續發展或低迷10年之久的,這些都與企業的先天素質優劣和後天發展環境好壞密切相關。對這些企業而言,小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持續發展的企業在總體上可採取發展型戰略,只是在各個周期階段做相應戰略調整。持續低迷10年之久的企業總體上採取緊縮型戰略,在各個周期階段再做相應的戰略調整。另外,應該考慮企業所處的行業特性進行分析,比如IT行業和傳統行業,其企業生命周期的時間差別很大,特別是互聯網行業,是一個快速變化的行業,一個企業的崛起可能就2-3年的時間,衰退可能1年時間。因此進行企業自我分析的時候,需要加上自己的行業特征,至少先定位自己是傳統行業還是高速變化的行業,再進行微調

  弄清企業生命周期變化的總體規律,再參照三種不同類型的變化特征,對號入座,認準自己屬於哪一類變化的企業,然後根據界定的時間,推算出企業各個周期的時間段。最後根據這些數據,把企業生命周期各個階段的發展軌跡繪製成圖表,以供參考。

針對所處周期選擇適當戰略

    針對不同的周期應採取不同的戰略,從而使企業的總體戰略更具前瞻性、目標性和可操作性。依照企業偏離戰略起點的程度,可將企業的總體戰略劃分為如下三種:發展型、穩定型和緊縮型。

  (一)發展型戰略,又稱進攻型戰略。使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展,該戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的上升期和高峰期,時間為6年。

  (二)穩定型戰略,又稱防禦型戰略。使企業在戰略期內所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的範圍和水平。宜選擇在企業生命周期變化階段的平穩期實施該戰略,時間為3年。

  (三)緊縮型戰略,又稱退卻型戰略。它是指企業從現有的戰略基礎水平往後收縮和撤退,且偏離戰略起點較大的戰略。採取緊縮型戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的低潮期,時間為3年。

  以上三種戰略中,可以說所有的企業最不希望採用緊縮型戰略,因為這與他們的願望背道而馳。許多企業即使在時機不成熟的條件下,寧願採用發展型戰略而非緊縮型戰略。其實從戰略角度考慮,有時候戰略上的退卻比進攻更有成效。企業要生存並獲得發展,必須把這兩種戰略擺在同等重要的戰略位置上。

  現今中小企業經營者極容易走入一個誤區,認為只要做大做強,企業就能生存發展。在這種經營思想指導下,採取發展型戰略進行盲目擴張。在企業生命周期的高峰期會取得一定成果,一旦進入低潮期就恰得其反,後果不堪設想。而低潮期是周期迴圈力量衰竭的產物,是必然的發展趨勢。企業戰略只有選擇最佳的時機,才能取得成功。周期戰略的應用目的正在於此。

企業生命周期波動的原因[2]

  企業生命周期波動的原因包括外因和內因。外因決定理論,其隱含的理論前提假設是企業生命周期應該是穩定的,只有在受到外力衝擊時才會發生波動。內因決定理論認為,企業的勞動生產率會極大地影響企業經營周期,而經營周期的變化方向基本上與企業生命周期的變化方向是一致的。所不同的是企業經營周期反映的是企業的經濟行為在擴張與收縮、繁榮與蕭條之間的迴圈或替代選擇,當迴圈圈越大或增長繁榮期越長時,企業生命周期也就越長。

相關條目

參考文獻

  1. 楊浩主.第一節 企業生命周期理論.第九章 企業擴張.《現代企業理論教程》
  2. 2.0 2.1 2.2 李松森.第14章 資不抵債企業重整政策選擇.《國有資產監督管理理論與政策選擇》
  3. 石友蓉 黃壽昌.第四章 財務戰略的制定——基於企業生命周期.《財務戰略管理》
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評論(共9條)

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220.115.51.* 在 2011年5月15日 19:56 發表

很好

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116.247.111.* 在 2011年7月11日 14:34 發表

可是為什麼企業存在生命周期呢?換句話說,為什麼企業壽命總是有限的呢?

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180.107.45.* 在 2011年7月13日 12:18 發表

116.247.111.* 在 2011年7月11日 14:34 發表

可是為什麼企業存在生命周期呢?換句話說,為什麼企業壽命總是有限的呢?

企業和人一樣 ,從“出生”到“死亡”,這 我們無法改變,我們能做的是 儘力將生死的距離拉開些················

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219.141.236.* 在 2012年1月10日 13:56 發表

180.107.45.* 在 2011年7月13日 12:18 發表

企業和人一樣 ,從“出生”到“死亡”,這 我們無法改變,我們能做的是 儘力將生死的距離拉開些················

這隻是一個模型,是一個典型的企業的生長路徑。而現實中的企業並不是嚴格按照這個路徑去生長。就好像物理上的理想狀態與現實中總是有摩擦一樣

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116.52.56.* 在 2012年3月20日 11:06 發表

蘋果已經發展了30多年,仍然是具有活力的企業!他的生命周期曲線很長啊!

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182.131.119.* 在 2012年10月18日 13:55 發表

安利公司59年萌芽,到現在也快一個甲子了,他現在的生命力越發的強壯,他的這種經營模式,值得我們企業管理人員借鑒,一個年僅二十多歲月小伙子,把一家公司,做成了跨越國界的連鎖性企業,他的管理模式,非常成熟,值得國內民營企業的學習與參考。

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123.150.174.* 在 2012年11月22日 15:56 發表

180.107.45.* 在 2011年7月13日 12:18 發表

企業和人一樣 ,從“出生”到“死亡”,這 我們無法改變,我們能做的是 儘力將生死的距離拉開些················

不完全對啊,企業是總得有死的時候,但都取決於它的生存能力了!實力大的企業也許幾輩子都看不到。有時企業到衰退期是因為產品的同質化和標準化。如果企業能此時研發新的替代品,還還能從新進入生命周期啊!!!不是一個固定的時間。像樓上說的企業壽命是有限,但是期限是多少,那完全取決於企業的能力!

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123.150.174.* 在 2012年11月22日 15:59 發表

116.52.56.* 在 2012年3月20日 11:06 發表

蘋果已經發展了30多年,仍然是具有活力的企業!他的生命周期曲線很長啊!

那是因為蘋果前期增速慢,換句話說成長期太長,進入成熟期比較慢。就近幾年才算出眾,不過電子產品如果更新換代慢的話,衰退是很快的。

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M id 5bff7aeccda7e3832de2c91c6b91c83f (討論 | 貢獻) 在 2018年12月14日 22:39 發表

220.115.51.* 在 2011年5月15日 19:56 發表

很好

有語音版本就好了

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