克瑞斯·阿吉裡斯

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克瑞斯·阿吉裡斯(Chris Argyris）

被譽為“當代管理理論的大師”、組織學習理論的主要代表人物之一

• 1923年7月16日出生於美國新澤西州的紐瓦克。

• 1947年，在克拉克大學獲得心理學學士學位。

• 1949年，在堪薩斯大學獲得心理和經濟學碩士學位。

• 1951年，在康奈爾大學工業和勞動關係學院獲得組織行為學博士學位。

• 1951-1971年，任教於耶魯大學行政科學系。

• 1971-1986年，任教於哈佛大學教育學院。

• 1986年，任教於哈佛大學商學院。

• 1977年，獲加拿大麥吉爾大學榮譽博士學位。

• 1978年，獲比利時魯汶大學榮譽博士學位。

• 1979年，獲瑞典斯德哥爾摩經濟學院榮譽博士學位。

• 1994年，獲美國管理科學院“管理學科終身成就者”稱號。

• 2013年11月16日去世。

　　阿吉裡斯是希臘移民的兒子，童年生活在希臘語環境中，入學時英語不太好。也許，這正是他離群索居、獨立思考的開端。第二次世界大戰期間，阿吉裡斯應徵入伍，在美國陸軍信號部隊服役。二戰後，阿吉裡斯進入大學學習，1947年獲得克拉克大學的心理學學士學位，1949年獲得堪薩斯大學的心理和經濟學碩士學位，1951年在康奈爾大學工業和勞動關係學院獲得組織行為學博士學位。

　　同眾多專家教授所走過的道路類似，阿吉裡斯結束學業後，在耶魯大學得到了第一個大學教職，負責研究勞動力問題。從此，他正式開始了自己的學術生涯。從1951年至1971年，他一直在耶魯大學教授行政科學。這一時期，他的學術才華開始顯露，尤其是1957年的《個性與組織》一書，對組織與個人關係的研究獨闢蹊徑，在管理學界聲譽鵲起，大器早成，儼然成為一代學術宗師。1971年至1986年，阿吉裡斯來到哈佛大學教育學院，1986年後，又轉投哈佛大學商學院，擔任詹姆斯·布萊恩特·科南特(Jame Bryant Conant)講座教授，主要研究教育學和組織行為學。

　　阿吉裡斯在從教生涯中，以管理咨詢而出名。許多知名大公司聘請他擔任管理顧問。這些公司包括IBM、殼牌石油公司、通用食品公司、新澤西標準石油公司、利弗兄弟公司等等。現在，他還擔任著摩立特公司(Monitor Group)的董事。他研究管理咨詢問題的《有瑕疵的忠告與管理陷阱》(1999年)，曾入選《哈佛商業評論》年度十大好書。阿吉裡斯由於其理論貢獻，曾獲得管理科學院(Academy of Management)、美國心理學協會(American Psychological Association)、美國主管訓練協會(American Society of Training Directors)等機構授予的多項榮譽稱號，包括11項榮譽學位與終生成就獎。同時，他還被法、英、德、挪威、荷蘭、希臘、義大利等國政府或公共組織聘請為培訓和教育方面的顧問。在這些榮譽中，最著名的是1994年管理科學院授予的“管理學科終身成就者”稱號。授予他榮譽博士學位的外國大學有瑞典的斯德哥爾摩經濟學院、比利時的魯汶大學及加拿大的麥吉爾大學等。

　　在眾多的管理學大師中，克裡斯·阿吉裡斯(Chris Argyris)可能不是最出名的，卻無疑是著述最多的。20世紀90年代初，中國的管理學書籍涉及到阿吉裡斯，會介紹他的21部著作，140多篇論文。而到了今天，介紹詞已經增長到30多部著作，300多篇論文。正是這位大師，奠定了學習型組織的理論基石。

　　他早年的研究專註於正式組織結構、領導階層、控制與信息管理系統對組織成員而言，所發生的非個人所意料的後果；及個人又如何因應著去改變這個他未意料、非其所意圖的後果。

　　阿吉裡斯的研究領域涵蓋了心理學、經濟學、社會學、教育學和組織行為學等學科。50年代，他以研究個人與組織的關係而一舉成名。接著，他的註意力轉移到了改變組織的方法研究，特別是針對組織高層經理的行為研究。隨後，這一研究路線引導著他逐漸專註到社會科學家作為研究者與介入者(也譯為干預者)的角色上，探討介入的理論與方法。從70年代到80年代中期，他與唐納德·舍恩(Donald Schon)合作，提出了個人與組織學習的理論。80年代以後，他與多位研究者與實務者一起，參與了多項組織學習與變革的方案。儘管阿吉裡斯各個時期的作品之間有不少重疊，但他的著作大體上可以分為三個階段：第一階段，從20世紀50年代末到60年代初，阿吉裡斯考慮的是人性與組織的關係問題，以及組織需要和個人需要之間的吻合問題，代表理論是“人性與組織”理論，也稱為“不成熟-成熟”理論；第二階段，從20世紀60年代到70年代，他關註組織變革，努力尋找促進組織變革的方法，並且提出把行動科學作為一種轉變組織行為的工具來運用，代表理論是“行動科學”；第三階段，從20世紀80年代至今，他的學術研究眼界更為廣闊和深入，重點放在組織知識的作用上，代表理論是“組織學習”。

　　根據阿特·克萊納(Art Kleiner)在《異端學說的年代》(The Age of Heretics)一書中的回憶：“阿吉裡斯帶著眼鏡、面色深沉、身材瘦削、臉頰消瘦，當爭論變得激烈的時候，不管自己如何，他都會停下來咧嘴笑一笑，像是對能有機會檢驗自己的想法而感到欣欣然。阿吉裡斯的嗓音很有特色，細長、溫和並帶有一點兒歐洲口音。他爭論的方式也極具分析性。實際上，他對於生活的態度就是充滿激情地去搜尋、探究原因並總結出規律。但是，他所深入研究的話題—探尋人類的本性—卻令諸多有識之士敬而遠之。比如，人們為什麼不能夠按照自己的意願快樂地生活？組織內部的人群之間為什麼會存在如此多的內耗行為等等。”也許，正是阿吉裡斯思想的深度，影響了其理論的普及程度。

　　在組織理論發展中，一個十分重要的問題就是個人與組織的關係。但是，早期的組織理論專家，幾乎都記住了組織，卻忘記了組織中的“人”，隨著行為科學的誕生，“人”開始成為組織的主體，然而，個人與組織的關係卻沒有得到理性深入地探討。對此，阿吉裡斯一語驚人，他通過自己的研究斷然宣佈：正式組織同人性發展背道而馳。由此，揭開了組織理論的新篇章。

　　1957年6月，阿吉裡斯在《管理科學季刊》第二捲中發表了《個性與組織：互相協調的幾個問題》(The Individual and Organization：Some Problems of Mutual Adjustment)。這篇文章猶如一顆重磅炸彈，將經典組織理論轟開了缺口。

　　阿吉裡斯認為，人的個性，均會經過一個由“不成熟”到“成熟”的發展過程。人自身的成長，是要不斷走向成熟。人的成熟是有軌跡可尋的，這種軌跡表現在以下七個方面：

• ①從嬰兒的被動狀態，發展到成人的主動狀態。
• ②從嬰兒的依賴他人，發展到成人的相對獨立。
• ③從嬰兒的有限行為方式，發展到成人的多種多樣行為方式。
• ④從嬰兒的多變、膚淺、註意力分散、興趣快速轉移，發展到成人的相對持久、專註、精力集中、興趣穩定。
• ⑤從嬰兒時期的只顧及眼前，發展到成人時期的長遠謀劃。
• ⑥從嬰兒時期在家庭或社會上的從屬地位，發展到成人與他人處於基本平等的地位甚至支配他人的地位。
• ⑦從嬰兒的缺乏自覺，發展到成人的自覺自製。

　　阿吉裡斯所說的這種成熟，不僅僅是身體發育的成熟，更重要的是心智的成熟。就拿成熟時期的“相對獨立”來講，相對獨立並不是孤家寡人，而是自立自強。自立自強的一個重要表現，恰恰是和周圍的其他人保持必要的依存關係。如果一個人把自己封閉起來，缺乏自信，不敢同他人交往，恰恰是不成熟的表現。同理，即使是成人，遇到挑戰就迴避，做起事情沒耐心，照樣屬於不成熟。兒童的特點就是興趣經常發生變化，只知道以自我為中心，不懂得他人的需求，甚至不懂得自己通過什麼方式影響他人。一個人只有達到能夠正確分析自己，規劃自己的奮鬥目標，具有一定的韌性和耐力，並且為了追求自己的目標而承擔與別人一樣甚至更重的責任，他才是一個有成熟個性的成年人。從嬰兒到成人的成長過程中，個體的自我世界在不斷擴大，個性的成熟也是這樣一個連續發展的過程，從被動到主動，從依賴到獨立，從只會少數行為方式到掌握多種行為方式，從飄忽不定的興趣到專註的興趣，從只顧眼前到著眼長遠，從缺乏自製到自覺自製，向自我實現不斷發展。

　　阿吉裡斯認為：組織中的個體作為健康的有機體，在人的個性方面，如同嬰兒成長為成人一樣，都不可避免地要經歷從不成熟到成熟的發展過程。然而，這種成熟過程，會被組織不客氣地打斷。凡是正式組織，都會阻礙個性的成熟。因此，組織理論的一個重大課題，就是找出這種衝突的解決方案。阿吉裡斯的這一發現，很快就成為組織行為學的熱門話題。

　　正式組織肯定是理性的。這種理性，會“設計”出井井有條、秩序井然的結構和運行秩序。然而，現實中的員工各色各樣，千差萬別，“生活中沒有完全相同的兩片樹葉”。所以，正式組織總會要求它的員工適應組織，而不是組織適應員工。如果要按照每個員工的喜好和偏愛來設計組織，那麼，組織就會變成由一片片補丁拼綴起來的“百衲衣”。泰羅的“精神革命”，法約爾的“團隊精神”，在阿吉裡斯眼裡，一概都是改造個人，使個性適合於組織的手段。傳統觀念認為，按照理性和邏輯設計出來的組織，從長遠觀點來看更符合人性。但是，這種理性和邏輯為什麼會引起人們的對抗？為什麼必須讓人們改變思想觀念才能保證正式組織的成功？“長遠”難道一定要犧牲“眼前”？難道說理性就一定要以“不人道”為代價？這些都值得探討。

　　阿吉裡斯提出，正式組織遵循的那些原則，是阻礙人性健康發展的罪魁禍首。首先，產業革命時期尊奉為金科玉律的專業化原則，確實在機器化大生產的迅猛發展上建立了豐功偉績。然而，專業化的致命之處，在於以消除個性差異為前提。身在機器前的工人，不再是活生生的“人”，而是動作一致，思想一致，被機器一律化了的“勞動者”。消滅人的個性差異，等於人為中斷個性發展過程，扼殺自我實現的要求。且過細的專業化分工，會使獨立的個人能力發生嚴重畸形，工作越簡單越符合專業化要求，同時也越會損害個人能力。究根問底，答案很簡單，專業化就是人的工具化。所以，專業化原則在組織文化上的邏輯就是走向拜物教。

　　其次，組織的等級層次結構，勢必形成“命令-服從”關係。這種結構，會剝奪員工的自主權，限制員工的知情權。沒有自主權就會造成依賴、被動和從屬心理，沒有知情權、缺乏信息就會沒有長遠打算。所有這些，無非就是把員工阻斷在非成熟狀態。為了彌補員工的這種損失，只好以金錢作為補償。而這種金錢補償，實際上等於告訴員工，組織就是讓你產生不滿和厭惡的地方，你可以用金錢再去組織之外購買滿意和愉快。另外，組織的管理者在這種結構中，要履行職責，就需要剋制和壓抑感情，不能以感情代替政策，不能以個人風格代替制度規範，把個性與工作完全割裂開來。說通俗一點，你越不像個“人”，就越符合組織的要求。阿吉裡斯調侃道：如果領導人在這種情況下還能保持對組織的忠誠，那就有理由懷疑他的個性是否健康。作為部下，對領導人的尊重如果不是因為他的為人而是因為他的工作，那麼這種尊重就有可能屬於人格分裂。

　　再次，組織的集中統一領導，使員工的個性發展由“自治”變為“他治”。員工的奮鬥目標不是自己設定的，而是組織和上級為他安排的。這種目標具有外在性和膚淺性，不能達到“自我”層次，由此會導致員工心理上的挫傷與失敗，而個性的發展恰恰依賴於心理上的自得和成功。只有員工根據內在需要自己確定目標，才能實現心理成功，而這正是組織所排斥的。

　　最後，組織的控制幅度原則，會加大員工的“管理距離”。控制幅度越小，部門劃分就越多，而工作就越被分割得支離破碎，不同部門之間員工的溝通往來，就需要層層請示到有權指揮這兩個部門的共同領導為止。這也會剝奪員工的自治權，使員工更加深刻地感到無力控制自己的命運，增強依賴性。

　　根據對正式組織管理原則的批判，阿吉裡斯尖銳地指出，正式組織拒斥成熟的個性，卻歡迎嬰兒的個性。事實上，嬰兒式的員工甚至低能弱智者，反而能在組織中得到較高評價。根據布倫南的《低能人的創造》一書記載，在某個針織廠里，1917年因為戰爭造成了勞動力緊缺，雇佣了24名智力僅僅相當於六到十歲兒童的弱智女工，出乎人們意料，這些女工幹得非常漂亮。她們不發牢騷，埋頭苦幹，易於管理，服從指揮。所以，戰後公司不僅繼續雇佣她們，而且還在公司的其他部門又雇佣了情況差不多的40名女工。公司的管理人員，對弱智女工的評價很高：“她們更守時，行為更規矩，並且不參與傳播流言蜚語。她們可以掙得與正常人相同的報酬，可以勝任車間里幾乎每一道工序的工作。”僅僅這一個事例，就足以引起學者們的思考。這幾乎是一種趨勢或規律—一個成年人，如果在組織中以非常不成熟的方式(即聽話的嬰兒寶寶方式)從事工作，通常能得到高薪甚至提升。反而，個性不斷發展的員工，往往會感到束縛苦悶，感到組織對自己的限制。個性越成熟，與組織的衝突就越大。對於個性強烈的部下，上級也會覺得不聽話不順眼。正式組織變得越嚴格、越規範，工作任務變得越機械、越專門，這種對人性發展的限制就越強大。

　　根據這些研究，阿吉裡斯提出了以下“定理”。

定理一

正式組織的要求和健康個性的發展是不協調的。規範的正式組織，與成熟的即獨立自主的、積極的、個性彰顯的員工組合到一起，只會造成混亂。因為正式組織要求員工具有依賴性和被動性，循規蹈矩，嚴格遵從組織的規章制度。由此可以從定理一導出推論：組織的混亂不安程度與健康個性的發展程度、與個性同組織的不協調程度成正比。

定理二

組織與個性的不協調，將導致員工的挫折、失敗、短期行為和思想矛盾。對於追求健康、成熟，追求自我實現的員工來說，結果必然是產生挫折感；由於不能根據自身需要來確定奮鬥目標以及實現目標的道路，員工會感到無能和失敗；由於無法確定和控制自己的未來，員工只能做短期打算；這種衝突，還會使員工產生種種思想焦慮，作為具備健康個性的人，希望取得成就，但他們的遭遇卻是經常遇到挫折、失敗和不得不只顧眼前。即使感到不滿，想離開現在的組織，也會遭遇到重新就業的代價。即使能夠順順噹噹重新找到工作，情況未必有什麼不同，說不定是把原來的狀態重演一遍。

定理三

正式組織的原則會導致競爭和壓力，產生並激化人際衝突，割裂工作的整體性。員工自我實現的目的，要通過下屬對領導者的依賴性和從屬性來達到，通過提升職務來獲得承認。而上級崗位有限，員工為了提升，就會拼命表現自己，相互仇視甚至相互攻擊。組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此會變得只註重本職局部而忽視整體。組織為了維護整體性，協調局部和整體利益的矛盾，又會加強領導的控制力度，這又進一步加強了下屬的依賴性和從屬性。由此，組織和管理就會陷入一種惡性迴圈。

　　由於正式組織對個性發展的阻斷，會導致員工產生離心力，而這又是正式組織所不願看到甚至不能接受的。一般來說，員工受挫時，會產生一系列對抗辦法，包括：

• ①離開組織；
• ②沿著組織階梯向上爬以擺脫窘境；
• ③產生明顯的矛盾行為，如精神恍惚，侵犯他人，行為缺乏邏輯性，彷徨不前，脫離實際的自我設計等等；
• ④對組織失去興趣，不指望工作能使自己滿足，因而拈輕怕重，磨洋工，集體限制產量，甚至故意出錯和欺騙；
• ⑤對正式組織冷漠旁觀，形成非正式組織，誘發抗拒正式組織的行為；
• ⑥使非正式組織正式化；
• ⑦形成非正式群體規範，使③到⑥的行為經常化和習慣化；
• ⑧形成實用性的心理定勢，只看重物質因素而忽視人的因素；
• ⑨對青年人或後繼者灌輸非正式群體規範和實用心態。

而對於組織成員產生的這種離心力甚至對抗，正式組織的經理一般會採取以下手段：

• ①強化領導行為中的壓力因素；
• ②強化管理行為中的控制手段；
• ③增加“虛假”的員工參與和溝通。

這些對策，只能使職工更加變得依賴和服從。依賴性和從屬性的增加，又使問題變得更嚴重，經理們本來打算剋服的現象，由於這些措施而更為加劇。

　　基於對組織中人性的發展及其與組織的衝突研究，阿吉裡斯認為，要跳出上述惡性迴圈，關鍵在於通過新的組織設計來實現個性與組織的協調。他認為，如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰，領導者的任務之一就是努力減少這種不協調。而要減少這種不協調，就必須減少員工的依賴性和從屬性。阿吉裡斯開出的藥方是：如果工作內容可以擴大並且有效實施以員工為中心的領導，情況就會得到很大的改善。在實踐中，為了在健康的組織中培養出健康的個人，協調組織和個人的關係，管理者應該註意運用以下辦法：工作擴大化和豐富化，擴大職工的工作範圍，用從事多種工作或加大工作難度的方法擴大職工的技術領域與知識面；實行參與式的以員工為中心的領導方式；加重員工的責任，激發責任心和創造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制等等。然而，這還取決於員工是否對組織有興趣，是否願意參與到組織的活動中去。個性和組織的關係，是管理中最基本的關係，也是管理者所面臨的永久性挑戰。組織行為學的研究，在這一領域尚有待開拓。

阿吉裡斯對個性與組織的研究，引起了學界的廣泛關註。但同時，有不少批評者指出阿吉裡斯這一研究具有局限性。

　　人們一談到組織學習，往往會聯想到彼得·聖吉。他的《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》一書，不僅在學術界而且在社會上掀起了一股風靡全球的“學習”浪潮，構建“學習型組織”、“學習型政府”、“學習型社會”等等，幾乎成為時髦。但是，作為管理學理論，學習型組織的源頭來自於阿吉裡斯，彼得·聖吉不過是實踐者而已。也許，正是人們對實踐的重視，使聖吉贏得了更大的名頭。如果說聖吉更像明星，那麼阿吉裡斯則更像編劇和導演。當然，聖吉演出的腳本不是來自於阿吉裡斯，而是來自於傑伊·福裡斯特(Jay Forrester)。所以，阿吉裡斯和聖吉的理論有所差異。如果按照阿吉裡斯的腳本，我們每個人都是組織學習這出大戲裡面的演員。

　　阿吉裡斯的“組織學習”理論與他的“行動科學”理論是密切相關的。“組織學習”理論的提出，是阿吉裡斯對於組織變革問題的一種繼續思考和研究的結果。阿吉裡斯認為組織學習是所有組織都應該培養的一種技能。在《組織學習》中，他強調：“優秀的組織總是在學習如何能更好的檢測並糾正組織中存在的錯誤。組織學習越有效，組織就越能夠不斷創新併發現創新的障礙所在。這裡所指的錯誤就是指計劃與實際執行之間的差距，錯誤可能出現在技術、管理、人員等各個方面。”

　　阿吉裡斯認為，阻礙組織學習和不斷創新發展的最重要因素是“組織防衛”。組織防衛可以表現在組織的政策、實踐或行動的任何一個方面，可以出現在組織的任何一個層次上，包括個體、團隊、團隊之間、部門、部門之間。所謂組織防衛，是面對障礙或威脅時的一種自保性反應。而組織防衛一旦出現，就會阻斷對相應障礙或威脅的深層探究，使參與者無法發現那些障礙或威脅產生的真正原因。比如最常見的諉過於他人、轉移話題等等。組織防衛產生於阿吉裡斯在“行動科學”中所提出的“防衛性推理”。這種推理拒絕公開和坦誠相對，以信息的含混為基本特征，而這又源自於人們從孩提時就接受的社會化訓練。人們在日常生活和工作中使用防衛性推理進行思考和行動，是因為他們在這樣的環境中長久養成了這樣的習慣。隨著個人進入組織，這種防衛性推理也被帶入了組織，於是就形成了組織防衛。因為已經成為習慣，所以人們並沒有意識到自己所提倡的“名義理論”和自己所實際使用的“應用理論”之間存在著那麼大的差距。由此可見，防衛性推理的使用，也會阻止人們對防衛性推理本身的質疑、檢測和修正。

　　習慣性防衛(defensive routine)存在於組織的各個方面和各個層次，這是毋庸置疑的。因為組織的所有事項都需要由人來操作和完成，而只要有人的地方就會存在習慣性防衛。習慣性防衛通常會在人們面對和處理具有障礙性或威脅性的工作或人際問題時顯現出來，如：溝通時隱藏自己的真實想法、維護自己和別人的面子、將錯誤歸因於別人或環境的因素等等。但是此時恰恰是需要有效解決這些問題的時候。所以，習慣性防衛是一種保護性的、阻止人們勇敢面對錯誤和糾正錯誤、阻礙組織不斷學習和發展的重要因素。

　　阿吉裡斯的“組織學習”理論就是以“行動科學”為基礎，以剋服組織學習中的蟻骯噝苑牢烙為主線而展開的。同聖吉相比，他們二人的理論都是建立在大量的實證研究基礎上，具有豐富的實踐基礎，體現了理論研究和實證研究相結合的原則—這一點對於管理學這一具有實踐意義的學科來說是非常重要的。組織學習就是要發現組織中存在的問題和障礙，並分析其形成的原因，進而以改進措施來消除障礙解決問題。在這一點上，阿吉裡斯和聖吉是相同的，他們都相信組織學習是現代組織應對內部和外部挑戰而不斷創新和發展的必備技能。兩人所不同的是，在組織問題原因的找尋上，阿吉裡斯更多地從心理學、社會學和行為科學角度出發，探尋人們行為背後隱藏的心理推理過程，認為防衛性推理是組織學習問題的“罪魁禍首”；而聖吉主要從人們認識世界和解決問題的方式上來找尋原因，認為缺乏系統思考能力是所有問題產生的根源。其實，這是由於兩人的理論基礎差異而在具體研究中所產生的區別。

　　阿吉裡斯對於組織的習慣性防衛的研究是從各個角度和各個層次進行的，包括組織結構及各項管理職能、管理會計、預算、組織戰略、管理信息系統等等。另外，他還分析了在人力資源管理活動以及實證研究者的工作中是如何出現防衛性推理的，以及這種現象會給組織帶來什麼樣的嚴重影響。阿吉裡斯認為，社會科學的研究不僅要儘可能準確、全面、經濟地解釋現實狀況，而且應該創造出實際可以應用的知識以供人們改造現實狀況。所以，他不是停留在發現問題和找出原因的階段，而是更深入地進行研究，提出相應解決方案—介入研究，幫助人們將自己的“名義理論”轉化成實際中的“應用理論”，也就是把與應用理論模式Ⅰ相一致的“單環學習”系統，轉化成與應用理論模式Ⅱ相一致的“雙環學習”系統，形成創造性的推理和相應的行動策略，並使這樣的理念和方法成為人們自身的一種技能，即提高人們作為組織成員的學習能力，進而提高整個組織的學習能力。

　　人們的行為如果同所預期的一樣，即事後結果與事前目標相匹配，那就不存在問題。而人們的行為如果沒有達到預期，即事後結果與事前目標不相匹配，組織就會產生問題。阿吉裡斯將這種不匹配稱為“錯誤”。在產生錯誤的情況下，人們就會尋找原因，這時也存在兩種情況：一種是，僅僅將不匹配反饋到行動這個階段，通過改變行動策略來糾正錯誤，這就是“單環學習”；另外一種是，將不匹配反饋到確定事前目標的主導價值觀層面上(即主控變數)，首先檢查和改變主導價值觀，幫助和鼓勵人們審視自己的行為，讓能夠引發真正變革的有潛在威脅性或令人難堪的信息都浮現出來，然後通過變化了的主控變數去改變行動策略，即追求名義理論和應用理論的吻合，進而糾正錯誤，這時就發生“雙環學習”。雙環學習也被稱為“創造性學習”，它是一個不斷提出問題的過程，所考慮的不僅僅是事實本身，而是深入到探究事實背後的原因和動機的層次上，由事實後面的原因和動機探究到價值觀念上。阿吉裡斯的理想，就是要在組織中塑造一種創造性學習的環境，提高人們的反思性學習能力，從而促進組織的不斷發展。

　　阿吉裡斯和聖吉都認為，組織本身是不會學習的，是組織內的個體行為代表組織產生了組織學習的行為。因此，他們都強調在個體層次上進行探尋和研究的重要性。在這一點上，本文以為，阿吉裡斯的思想對聖吉的理論模式影響比較大。可以看到，在聖吉所提出的建立學習型組織的五項修煉中，“改善心智模式”這一項明顯受到了阿吉裡斯對於人們行為背後的心理推理過程的研究結果的影響，即消解人們的防衛性推理、發現和改變自己的推理方式等等。在聖吉的“團體學習”這一項中，也可以看到阿吉裡斯思想的影子。聖吉所提出的組織學習智障中的“歸罪於外”，與阿吉裡斯提出的“習慣性防衛”表現形式相近。但同聖吉相比，阿吉裡斯的“行動科學”學習理論，更側重於組織員工；而聖吉的“系統動力學”學習理論，更側重於組織本身。

　　縱觀阿吉裡斯的組織學習思想，有一些很有意思的觀點。比如，人們一般認為，學習的目的是提高員工的素質。這種觀點隱含一個邏輯前提，就是低素質才需要或更需要學習。但阿吉裡斯倡導的組織學習，壓根兒不考慮低素質員工，他把自己的研究對象，界定在“聰明人”上。他認為：“在市場中的成功越來越取決於學習，而大多數人卻不知道怎麼學習，甚至連那些被認為是最善於學習的人，也並不真正善於學習。這裡所指的是現代公司中那些有良好教育背景、占據關鍵職位、大權在握、肩負重任的專業人士。”而這種人，恰恰是阿吉裡斯要改進的重點。他通過實證研究發現，企業中的這種高素質咨詢人才和管理人才，當進行外向性學習時，往往熱情高漲，幹勁十足。如進行組織再造、薪酬計劃改革、工作流程重組、績效評估、領導能力訓練等等，他們都能充分發揮作用，因為這種通過外向性學習變革組織結構、制度和戰略的挑戰，最能體現他們的價值，而且他們長期訓練形成的專業習慣和責任心也驅使他們這樣做。但是，如果把學習指向轉變為內向性學習，反求諸己，要求改變這些人員自身的行為時，馬上就會遇到阻力。而且在外向性學習中越成功的人士，內向性學習的阻力越大。其根源，就在於他們的習慣性防衛。他們的防衛心理(這種防衛心理可能是有意識的，更多的是無意識的，是長期形成的習慣積澱)，會使他們不願改變自己的行為，而把組織不能持續發展的責任推到外部，包括組織目標不明確、領導人反應遲鈍甚至愚蠢、客戶自以為是等等。總之，就是看不到自己的不足。阿吉裡斯用了這樣一個辭彙來概括這種防衛現象—“熟練性無能”(skilled　incompetence)—不勝任是由熟練的技能和豐富的經驗造成的。由於熟練的技能和豐富的經驗，更使防衛性反應振振有詞，言之鑿鑿。組織學習要解決的問題，首先是有效剋服這種防衛性反應。

　　彼得·聖吉在他的《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》公正地指出：“阿吉裡斯從事心智模式與組織學習的研究三十餘年，是研究管理團體及其障礙的世界權威。”“在70年代中期，阿吉裡斯及其同僚在《行動科學》一書中，發展出一整套理論與方法，用以‘反思’(reflection)和‘探詢’(inquire)行動背後的原因；並設計出一連串的工具，以便能夠有效應用於組織中，處理組織的問題。同時，聖吉還借美國漢諾瓦保險公司的總經理之口評論說：“阿吉裡斯使我們體認到，儘管我們都想要以開放及有建樹性的方式來討論那些重要事項，但我們還有很長的路要走。在某些情形下，阿吉裡斯的方法痛苦地揭露了我們大家都心照不宣的自我防衛游戲。阿吉裡斯對於真正的開放及反思所要求的標準非常高。然而他也不是只要求把一切都告訴別人，他示範的是如何切入困難的課題，以便大家都能從中學習的一種技術。如果我們要實現開放與實質貢獻這兩項核心價值，顯然這是重要的新課題。”

　　阿吉裡斯的組織學習，目的是要營造出適應當代社會發展的新型組織。這種組織應該具有更多的創造性，應該對新工藝、新產品有更多的前瞻，應該使員工產生出更多的協調與合作，應該能夠適應複雜性和多變性的挑戰。而能否形成這樣的組織，又取決於員工與組織之間持續且公開的接觸，取決於自由的互信和交流，取決於以互信為基礎的組織凝聚力，取決於互助式的風險和責任承擔方式。組織學習的最終效果，是要實現員工的個性發展、組織的協調一致、效益的內外平衡(組織內部效率和外部效應的平衡)。在阿吉裡斯看來，我們已經有了能夠勝任這些要求的組織結構模式，如矩陣式組織，但是，矩陣式組織的運營效果往往不理想。問題的關鍵不在矩陣組織本身，而是經理人員總是採用金字塔組織的管理行為來推動矩陣組織運轉。這種問題，寄希望於用改變組織結構的方式來解決，那是看對了病而吃錯了藥。當代有太多的專家過於熱衷於組織結構和發展戰略的變革，卻忽視了組織行為方式的變革，反映出管理中的某種偏差。所以，組織學習是走向新時代的出路。正因為如此，阿吉裡斯的理論，更多地適應了高度發達的後工業化社會的需求，而且以高素質的組織員工為實施條件，以“知識工作”和“知識管理”為背景。

　　通過對組織的研究，在發現了人性的發展成熟與正式組織的特性之間的矛盾後，阿吉裡斯開始考慮怎樣剋服反對和抗拒組織變革的問題。任何管理思想都是環境的產物，阿吉裡斯的研究也受到了當時社會經濟環境的影響。

　　20世紀70年代，在歷經了第二次世界大戰後的20年經濟繁榮之後，美國商界開始感到“疼痛”：石油恐慌、國際貨幣協定的終結，還有進口貨物的貿易逆差，尤其是對日貿易，開始讓他們感到了挑戰和危機。咨詢家以及其他觀察家開始呼籲對美國商界的組織和運作模式進行徹底的變革。在1982年，結合20世紀70年代在麥肯錫公司的經驗，以及對美國商界沉浮現象的觀察，湯姆·彼得斯(Tom　Peters)和羅伯特·沃特曼(Robert　Waterman)發表了關於管理根本變革的著作《追求卓越》(In　Search　of　Excellence)，引發了新的管理時尚。不管對這本書如何評價(學界已經有不少人指出該書的問題,包括其虛構案例)，這種“時尚”反映出來的變革思想還是具有時代性意義的。也許，《追求卓越》的成名，不是來自於作者的“卓越”，而是來自於時代的“焦慮”。強烈的變革呼聲，促使阿吉裡斯在思考：怎樣打破組織中的“防衛程式”？如何使變革管理本身成為組織的一個完整組成部分？

　　這樣的思考，首先引起了阿吉裡斯自己關於研究方法的一場變革。此前，他還像其他社會科學家一樣，通過觀察個人和群體的行為來進行相關研究。在這種科學研究的標準模式下，中立的觀察者對個人和群體進行客觀的觀察，以此來取得資料、發現問題併進行進一步的分析。儘管有各種力求保持研究者中立的相應措施，但這種研究模式還是會不可避免地產生偏差。究其原因，偏差往往來自於研究者的“介入”或“干預”，而這種“介入”，正是以往研究者要竭力避免的。正如“霍桑實驗”中所發現的那樣，接受研究的群體之所以表現更好，其原因只是“他們正在接受研究”，即研究者的存在以及他們對工人工作的關註使得實驗群體中的工人有一種更強烈的自我價值感，進而激勵他們做得更好。因此，阿吉裡斯認為，社會研究的方法要有一個根本性的變革。

　　阿吉裡斯提出，社會科學研究不能僅僅停留在觀察和描述的層面上，而應該透過人們的行為本身，將註意力放在探索和研究躲在行為背後的動機上：是什麼使組織和個人這樣做？找到了原因才能實際解決問題。為了得到這個問題的答案，他意識到有必要摒棄以前科學研究的那種標準模式。阿吉裡斯與舍恩認識到，是該讓社會科學研究走下象牙塔，進入組織並自成體系的時候了。他們二人在共同發展管理咨詢和訓練實務的工作中，合作提出了“行動科學”(Action Science)理論，並詳細論述了該理論在市場環境下的應用。可以說，這項理論的提出，是阿吉裡斯相對於其他行為科學家在研究方法上的一個巨大超越，徹底改變了傳統的社會科學研究理念和方式。

　　“行動科學”這一概念的出現，是阿吉裡斯試圖建立一種新的社會科學研究方法的標誌。所謂行動科學，是一個符合科學的介入式研究分析過程，即不斷地把研究所得到的知識和結果應用到研究過程本身，而不像普通科學那樣試圖始終保持研究的客觀性和公正性。阿吉裡斯提倡，這種方法應該由組織中的管理人員和員工自己進行，它建立在“迴圈連續”的基礎上。對行為的研究產生知識，而在知識產生的同步又要使該知識反作用於行為，由知識改變過的行為又產生新的知識，新的知識又同步反作用於新的行為。這種迴圈並不是原地踏步，而是在迴圈中實現知識的更新積累和行為的改善發展。行動科學研究的目的在於創造“行動的知識”、“人們可以用來改變世界的知識”，而不是與日常應用毫無瓜葛的、不考慮實際應用效果的知識。在阿吉裡斯的理想世界里，組織活動是不需要外部的專家來觀察的，也不需要他們的建議，組織中的人員在工作中可以自己進行科學研究，隨著研究的進行，知識的收集和應用就成為組織員工的一項日常工作，而組織的發展變革也就成為一種自然狀態，組織防衛的程度會減輕，組織員工不會再以不積極或不支持的心態面對變革，組織也不再需要耗費巨大的資源去推行變革。

　　阿吉裡斯和舍恩認為，人們總是在設計自己的行動，在任何相互作用中，無論是作為一個領導者、追隨者還是觀察者，人們的頭腦中都會形成如何有效行動的計劃。他們把人們的這些計劃稱作為行動理論。實際上，這些行動理論就是如何有效行動的因果理論。因果推理是人們在日常生活中非常普遍和非常重要的一種推理方法，朔含(Y.Shoham)曾經指出：“如果在科學推理中普遍使用因果推理，那麼這種方法就會完全支配我們日常生活中的判斷力。”人們會預測估計自己的行動所達成的結果及其意義，並依此來理解外在環境，而這些又會回過頭來引導他們的行動。當上述行動發生時，人們一邊檢視自己行動的有效性，一邊同時檢視自己對環境的理解是否恰當。

　　阿吉裡斯和舍恩指出，既然人們不可能在每種情況下都重新設計他們的行動，那麼，個人必須掌握一種能在任何情況都有效的行動理論。他們二人認為，人們的行動理論存在兩種：第一種是名義理論(espoused theory)，即人們宣稱自己的行為所遵循的支撐理論，這種理論通常是以一種固定的信仰和價值觀的形式表現出來的，甚至自己也信以為然的理論；第二種是應用理論(theory-in-use)，即人們實際運用的行動理論，這種行動理論只有通過觀察人們的實際行動才能夠推斷出來。例如，一個領導，當他向員工宣佈“我承諾尊重員工的自主性”時，他的名義理論是保障員工自主權的自治觀，但是，他的這種承諾行為所能夠推斷出來的行動理論，恰恰是與自治對立的他治觀。自主性本來是內在的，而外在的承諾和保證所增強的，正是與自主性背道而馳的依賴性。那麼，員工聽了這個領導的承諾，他們也可能會躍躍欲試表現出某種“自主”，卻下意識會增強對領導承諾的依賴。阿吉裡斯和舍恩發現，雖然人們的名義理論是千差萬別的，但大多數被研究者卻具有相同的應用理論。因此，名義理論與應用理論之間並不是一致的，實際上存在著很大的差距，但人們一般很難意識到這種差距的存在。因為這種無意識也是被設計的，這種不一致同樣也是被設計的。例如，我們要批評某個人時，為了保持對方的面子，就要以委婉的方式掩飾這種批評；為了使對方不太難堪，又要使對方感覺不到這種掩飾(掩飾的掩飾)；還要為了使批評者自己心理平衡，再把這種掩飾變得無意識化。人們因為使用這樣不自覺的習以為常的應用理論而在組織中產生了很多矛盾和難題，如果能把這些應用理論顯性化，就能解釋、預測這些矛盾和難題，也就有了改變它們的基礎。

　　通過進一步的研究，阿吉裡斯和舍恩發現，個體按照自己的行為方式行動，是因為他們從孩提時就一直接受著這樣的訓練，經過長久的社會化過程，已經將這樣做視為理所當然。人們從事某些行動其實並不是特別留意的。他們做許多事情是因為在孩提時代被訓練做它們，因為其他人也以同樣的方式行為，而且在他們的環境中這麼做是常規性的。人們學習而形成習慣，進而逐漸發展出自動反應。但是應該註意，在通常情況下一個行動自發完成這個事實並不意味著它不是出於有意識的動機，人們的任何行動都是經過設計的。

　　習慣的力量是非常巨大的，要想改變人們的習慣也是非常困難的。因為大部分人很少會去思考自己的應用理論是什麼，所以，當要求人們去想一想自己的應用理論時，不僅不合乎常理，也有違人們一直以來所熟悉的行為模式。可以想到的是，如果人們從不曾思考過自己與他人的應用理論，自然也就缺乏改善和發展它們的能力；同時，人們過去所學到的東西可能還會阻礙這些能力的發展。阿吉裡斯與舍恩之所以重視建構應用理論模式的必要性，主要是因為這樣的模式可以幫助組織中的成員清楚地認識到自己是以何種推理為基礎來行動的，使員工之間的互動溝通更有效率，提高組織的成效。

　　阿吉裡斯提出的應用理論的模式主要包括這樣幾個方面：主導價值觀(governing values)，是行動者必須滿足的價值觀，我們可將它們視為具有彈性的而且人們可以接受的一個範圍(acceptable range)；行動者為了滿足主導價值觀，會採取一系列的動作(sequences of moves)，即行動策略(action strategies)，他們相信自己所採用的行動策略將會導致所期望的(intended)結果；但如果事實上結果偏出了原先人們所能接受的範圍，行動者就必然會針對這些並非其所期望(unintended)的結果給予主導價值觀及行動策略的反饋，重新設計並採取修正後的行動策略，直到將結果拉到令人滿意的範圍內為止。 在這個過程中，行動的結果不論是否是行動者所預期的，都是由行動者設計而來的，因為行動策略不只依賴行動者本身的應用理論，同時也仰仗行動者對行動接受者的應用理論所做的預設而來。

　　應用理論模式Ⅰ

　　阿吉裡斯在70年代，概括出應用理論的模式Ⅰ(Theory-In-Use ModelⅠ)。這個模式有四個主導的價值觀：

　　①實現預期的目標；

　　②收益最大化，損失最小化；

　　③抑制消極的感受；

　　④按照自己認為理性的方式行動。

從上述主導價值觀中，可以得出一套最普遍的行動策略：

　　①在不鼓勵質疑的情況下提出自己的觀點；

　　②評估他人的想法和行動以及自己的想法和行動，單方面保留自己的面子和他人的面子；

　　③為自己正在試圖理解的任何事物尋找原因。

　　可見，模式I的行動策略主要在於提倡、評價和歸因三個方面。不鼓勵質疑，是為了保證自己的地位和權威；評估他人和自己的想法和行動，是為了行動的可行性；尋找原因，是為了滿足理性化的要求。這種應用理論模式，表現出的效果，是抑制、排斥人們對行動的質疑和檢驗，模式I應用理論下，人們的行動要求當事人進行防衛性推理，就是使用隱含狀態的不對他人公開的前提和推論進行因果推理，並且由這些前提和推論不斷檢驗他們的自利和自我封閉的論斷。用事例能說得更通俗一點，假如某個領導要指出員工的績效問題，他在表達時肯定先要假定這個員工對他的談話是否抗拒，而這個假定又是不能對員工公開的，不管員工的反應符合或不符合這位領導的假定，領導都要選擇最有利於自己的行為。該領導的這種行為，就是阿吉裡斯所說的防衛性。而員工對領導的批評，也會用自己的理解來進行因果推理，這種推理同樣是不對該領導公開的，該員工的行為同樣是防衛性的。

　　當人們處於一個具有潛在威脅或困窘的環境時，很容易產生應用理論模式Ⅰ所表示的特征，即傾向於採取控制他人、保護自己的行動策略，並且將錯誤的責任都歸因到他人或環境的緣故，而非自己的緣故。採取這種行動策略可能會表現出這種防衛性，如隱藏自己對他人的真實評價，做出各種保留雙方面子的行為，儘可能避免造成使人困窘的情形，蓄意隱瞞事實，故意顧左右而言他，以及用一種不鼓勵別人探究的口氣等。這種行動策略的結果就是增加了組織中的誤解和不信任產生的可能性。另外，防衛性推理的應用還會抑制對防衛性推理本身的質疑，而此時，恰恰是個體與組織都需要有效溝通、公開檢驗和不斷改進的時候，不斷採用應用理論模式Ⅰ的行動策略，很可能會造成防衛性的人際關係與團體關係，造成彼此之間不信任，甚至發展為惡性競爭的工作環境。並且因為抑制了對防衛性推理本身的質疑，問題得不到糾正，情況會越來越嚴重。這樣的狀況必然會嚴重影響組織及個人的發展與進步。

　　應用理論模式Ⅱ

　　為了幫助人們認識到應用理論模式Ⅰ中存在的缺陷和導致的嚴重問題，阿吉裡斯針對“介入研究者”(組織內部的干預型研究者而非組織外部的中立型研究者)，提出了另一種模式。即應用理論模式Ⅱ(Theory-In-UseModelⅡ)。模式Ⅱ以人們的名義理論為開端，通過介入研究者的作用，使組織中的員工學習一系列新的技能和一系列新的主導價值觀，幫助員工把他們的名義理論轉換成實際的應用理論。其實，許多經理都程度不同地信奉模式Ⅱ的價值觀和技能，這一模式對他們來說並不是完全陌生的。阿吉裡斯的貢獻在於通過模式Ⅱ提出了融合名義理論和應用理論的途徑。他指出，人們並不排斥他們的名義理論所確立的價值觀，但到目前為止，經驗表明，很少有人會不折不扣地按照他們的名義價值觀和技能來進行日常活動，即名義理論並不真正支配應用理論，而且人們通常也意識不到這種局限性的存在。

應用理論模式Ⅱ的主導價值觀是：

　　①保證信息的有效性；

　　②具有抉擇的自主權和自由度；

　　③對自己的抉擇具有內在承諾，即為了檢錯與糾錯而對選擇的貫徹執行時刻保持監控。

　　從上述主導價值觀中，可以得出對應的行動策略。這種行動策略的核心是對名義理論和應用理論的吻合程度進行不斷驗證和糾偏，這就要求所有參與者可以共同分享設計與執行的權力，鼓勵彼此暴露出與對方相衝突的觀點，併在公開的場合中提出可被直接觀察到的數據來支持自己的說法、彼此互相驗證。

　　在模式Ⅱ中，要求人們進行創造性推理，這意味著推理的前提假定是明確的而不是隱含的，由這些前提得出的推論也是明確的而不是模糊的，最後結論的得出也是以獨立於行動者本身所使用的邏輯方式來進行檢驗的。這與防衛性推理截然不同，這裡用的邏輯不是自己設定並自我遵守的，而是公諸於眾的。傳遞的信息不是混合的，而是清晰的。這樣的行動策略能夠公開解釋行動者如何做出評價或歸因，並表現出他們如何鼓勵其他人進行質疑和檢驗。因此，這樣做所產生的結果將有助於降低組織內防衛性的人際關係和團隊關係，並且賦予組織成員高度自由的選擇權，培育他們的創新性與獨立解決問題的能力。採用模式Ⅱ會形成組織的漸進式改善，組織的改變是具有成效並與時俱增的。

　　阿吉裡斯認為，雖然人們的防衛性推理是習慣性的，很難改變，但應用理論模式Ⅱ可以通過介入研究者的工作，幫助組織成員清楚地認識自己的推理過程和行為方式，發現其中的問題，併進一步學習如何在實踐中進行改變，即應用自己的名義理論，達到改變防衛性推理產生的矛盾狀態，實現名義理論和應用理論的一致性。也就是說，應用理論模式Ⅱ可以有效解決組織中存在的大量問題。

　　把應用理論分為兩種模式，僅僅是為介入研究者提供了一個相應的理論框架，如何進行研究設計，還需要具備一定的前提並遵循由這些前提所確定的規則。

　　①發現組織的應用理論與模式Ⅰ相一致的程度；

　　②發現組織在處理阻礙性或威脅性問題時應用防衛性推理的程度；

　　③發現組織的名義理論與應用理論的差距；

　　④發現組織怎樣設計自己沒有遵守卻以為自己一直在遵守的行動規則，而且當事人沒有意識到行動規則不被遵守的事實，反倒以一種阻止發現這種差距和無意識的方式在做事。

　　與舍恩發明介入“行為科學”研究法——“左右欄例法”

　　要想與學者式的中立研究不同，就得另闢蹊徑。阿吉裡斯和舍恩發明瞭一種行為科學的新型介入研究方法—“左右欄案例法”。在這個方法中，要求每個進行介入研究的員工設計一個案例，即用一段話描述一個主要的組織問題，並假定自己可以和組織中的任何人進行談話以解決這一問題，員工根據自己以往在組織中的工作經驗和人際交往經驗，想象出相應的話語來描述這次談話的內容以及自己所準備使用的行動策略，進而對防衛性加以檢驗。具體做法是：將一張紙分成左右兩部分，在右欄寫上自己準備怎樣開始談話，準備實際說些什麼，接著寫上自己認為別人會有怎樣的反應，會說些什麼；另外，在左欄寫上自己的真實感受和觀點，以及由於各種原因而沒有說出的觀點和感受。兩相對照，立即就可以看出哪些是被隱藏起來的想法，而這種隱藏會產生什麼樣的防衛效應，會與名義理論導致多麼大的背離程度。這種方法的使用，最大的好處是可以產生直觀的資料，表述出人們的真實想法和實際行動。它實際上是將人們的隱性推理方式公開出來，可以幫助人們更清楚地看到自己在日常工作中是如何推理和行動的。由此，可以為後續的改變和學習提供了一個良好的開端。

　　這種對組織中應用理論的研究和改變，並非只有介入研究者來進行，被研究者也不僅僅是參與者，相反，他們應該是研究的主體力量，而介入研究者只是為組織及其成員提供一種理念上和方法上的指導，幫助和鼓勵他們檢驗自己的推理過程和行動過程，創造機會引導他們將自己的名義理論轉化成應用理論，以解決組織中存在的問題。並且，這種理念和方法最終會被組織及其成員完全接受和掌握。在以後的發展中，組織及其成員就可以自己進行這種“研究工作”，檢視組織中的問題，促進組織的發展，而不需要別人的幫助。這也是“行動科學”理論最為寶貴和最具魅力的地方，是阿吉裡斯這位管理學大師對管理學發展的一項偉大貢獻。

　　阿吉裡斯的“行動科學”理論，實際上蘊涵著這樣一種新的管理理念：人是具有自主能動性的，他們完全可以進行並勝任自我管理。所以，理解阿吉裡斯的理論，首先需要明確，組織外部的咨詢者及研究者，甚至於組織內部的管理者，都不是管理的主體，對於組織成員來說，學者和經理的角色和任務，就是引導和激發員工自身作用的發揮，而非控制。其次需要明確，組織成員應自覺意識到他們自己在組織管理與發展中的主體性，設定自己的發展目標並掌握實現途徑的自主權，可喚醒他們的積極性。正是這樣一種思路，把個人與組織的關係融合起來，也為阿吉裡斯自己提出組織學習理論奠定了基礎。

• 《人性與組織》(Personality and the Organization，1957)

• 《人際能力與組織效能》(Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness，1962)

• 《個人與組織一體化》(Integrating the Individual and Organization，1964)

• 《組織與創新》(Organization and Innovation，1965)

• 《介入理論與方法》(Intervention Theory and Method，1970)

• 《實踐中的理論》(Theory in Practice，1974)

• 《增加領導效能》(Increasing Leadership Effectiveness，1976)

• 《組織學習》(Organizational Learning，1978，與 唐納德·舍恩(Donald Schon) 合著)

• 《嚴謹研究的內在矛盾》(Inner Contradictions of Rigorous Research，1980)

• 《行動科學》(Action Science,1985)

• 《戰勝組織的防衛》(Overcoming Organizational Defenses，1990)

• 《行動的知識》(Knowledge for Action，1993)

• 《組織學習Ⅱ》(Organizational Learning Ⅱ，1996，與唐納德·舍恩(Donald Schon) 合著)

• 《有瑕疵的忠告與管理陷阱》(Flawed Advice and the Management Trap，1999)

• 《布萊克韋爾管理百科辭典》(The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Management，與CaryCooper合編)

• 《阻礙學習的溝通》(GoodCommunicationThatBlocksLearning)

• 《授權：皇帝的新衣》(Empowerment:The Emperor's New Clothes)

• 《熟練的無能》(Skilled Incompetence)

• 《經理的想法與雙環式學習》(The Executive Mind and Double-Loop Learning)

• 《組織學習研究》(On Organizational Learning)

• 《教聰明人學會學習》(Teaching Smart People How to Learn)