阿吉裡斯的“不成熟——成熟”理論

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阿吉裡斯的“不成熟——成熟”理論(Theory of Immaturity-maturity )

　　“不成熟——成熟”理論是研究人的個性和組織關係的一種理論，美國的阿吉裡斯認為，在人的個性發展方面有一個過程，就是從不成熟到成熟，最後發展成為一個健康的個性。

　　1.個性發展的變化。人的個性發展過程一般要經過以下幾種變化：從被動到主動；從依賴到獨立；從能做少量行為到多種行為；從淺淡的興趣到濃厚的興趣；從目光短淺到目光遠大；從附屬地位到同等或優越的地位；從不明白自我到明白自我和控制自我。

　　阿吉裡斯認為，組織中的勞動分工、權力等級、組織控制和統一指揮的基本功能，是企業實行有效經營所必不可少的，但也有不適應人的健康個性的需要，妨礙人的成熟和自我實現的一面。因此，清除人的個性和組織之間的不協調，便是企業經營中的重要任務。

　　2.協調的辦法是：擴大職工的工作範圍，使職工有從事多種工作的經驗；採用參與式以職工為中心的領導方式；多給職工責任和權利；更多地依靠職工的自我指揮和自我控制。

　　一般來說，人的成熟程度愈高，發揮的作用就愈充分。一個人從不成熟到成熟，決定因素是知識和經驗，所以阿吉裡斯重視職工教育和職工培訓工作，認為企業領導者要善於促進職工的成熟，採用各種手段來提高職工的成熟程度，從而充分發揮職工的智能和提高工作效率。

　　克裡斯·阿吉裡斯不成熟-成熟理論研究的基礎是：個人需求與組織需求的不相容。

　　阿吉裡斯的不成熟—成熟理論，主要集中在個人需求與組織需求問題上的研究。他主張有效的領導者應該幫助人們從不成熟或依賴狀態轉變到成熟狀態，

　　如圖所示

　　克裡斯·阿吉裡斯（Chris Argyris）是美國著名的行為學家，曾獲哈佛大學和耶魯大學的名譽博士學位，併在哈佛大學擔任教育學和組織行為學的教學工作。他是美國許多舉足輕重的大型企業的高級顧問，同時受聘於許多歐洲國家的政府，擔任經理人員培訓和教育培訓的顧問，在國際上有廣泛的影響。阿吉裡斯勤於著述，先後出版了多部著作，發表了140多篇論文。代表作有《個性與組織》、《理解組織行為》、《個性與組織的結合》、《組織研究》等等。

　　1957年6月，阿吉裡斯將《個性與組織》中節選的短文在《管理科學季刊》第二捲中發表，這篇名為《個性與組織：互相協調的幾個問題》的文章集中體現了阿吉裡斯影響最為深遠的“不成熟一成熟”理論。

　　阿吉裡斯的“不成熟——成熟”理論認為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有以下7方面的變化：

　　l、從嬰兒的被動狀態發展到成人的主動狀態。

　　2、從嬰兒的依賴他人發展為成人的相對獨立。相對獨立指在自立的同時又和其他人保持必要的依存關係。

　　3、從嬰兒有限的行為方式發展為成人多種多樣的行為方式。

　　4、從嬰兒經常變化和膚淺、短暫的興趣發展為成人相對持久、專一的興趣。在這方面趨於成熟的標誌是：成年人在遇到挑戰時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部複雜性，併在自己的行動中得到很大的滿足。

　　5、從嬰兒時期只顧及當前發展到成人時期有長遠的打算。

　　6、從嬰兒時期在家庭或社會上屬於從屬地位發展為成年人與周圍的人處於基本平等的地位甚至支配他人的地位。

　　7、從嬰兒時期的缺乏自覺發展為成人的自覺自製。

　　由此可見，成長的過程中，個體的自我世界擴大了，這樣一個連續發展的過程也是一個從被動到主動，從依賴到獨立，從缺乏自覺自製到自覺自製的過程。個體經歷了這樣一個成長過程之後，其進取心和迎接挑戰的能力都會逐漸提高，而且隨著這種自我意識的覺醒，個體會將自己的目標與自我所處的環境作對比，因此，個體在組織中所處位置在一定意義上代表了個體自我實現的程度。

　　然而對於一個正式組織而言，其傳統的原則是專業化分工、等級層次結構、集中統一領導等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除個人之間的性格差別給工作帶來的影響，希望個人能夠循規蹈矩，嚴格遵從組織的規章制度行事，要求員工一直處於依賴、被動、從屬的地位。阿吉裡斯於是得出結論：正式組織與成熟個體之間存在矛盾。

　　這種矛盾導致了組織中的混亂，混亂又導致個體的短期行為和思想矛盾，表現為，員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產生對組織目標的漠視或抵觸情緒等等。

　　阿吉裡斯指出，拙劣的管理是阻礙人走向成熟，而良好的管理是促進人走向成熟。如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰，領導者的任務之一就是努力減少這種不協調。在實踐中，為了在健康的組織中培養出健康的個人，協調組織和個人的需要，要求管理者應該註意應用以下辦法：工作擴大化；實行參與式的以員工為中心的領導方式；加重員工的責任，激發責任心和創造性；更多依靠員工的自我指揮和自我控制；實行“以現實為中心”的領導方式等等。

　　然而對於一個正式組織而言，其傳統的原則是眾所周知的專業化分工、等級層次結構、集中統一領導等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨立個人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業化分工），希望個人能夠循規蹈矩，嚴格遵從組織的規章制度行事。可見，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處於依賴、被動、從屬的地位。阿吉裡斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結論：正式組織與成熟個性之間存在矛盾。

　　這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個體實際經歷的成長過程的矛盾導致組織中的混亂，而且這種混亂與個體發展與組織要求的不協調程度成正比。

　　這種混亂又導致個體的短期行為和思想矛盾。例如：個體難於自我實現，因此產生挫折感；因為個體不能根據自身需要確定自己的奮鬥目標以及實現道路，所以覺得自己無能、失敗；個體無法確定自己的未來，因此只好作短期打算；個體自身並不願意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會有什麼根本的改變，因此個體會產生種種思想矛盾。

　　此外，正式組織中等級化的層次結構使處於各個等級的人們產生壓力。例如，職工為了更好地自我實現，就會為了提升拚命表現自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此變得只註重局部而忽視整體；組織為了協調局部和整體利益的矛盾加強了領導的控制力度，這又進一步加強了下屬的依賴性和從屬性。

　　以上的矛盾在現實生活中常常表現為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產生對組織目標的漠視或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產量、對明顯不利於組織目標實現的事件袖手旁觀、極端重視物質利益等等。

　　如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰，領導者的任務之一就是努力減少這種不協調。在實踐中，為了在健康的組織中培養出健康的個人，協調組織和個人的需要，要求管理者應該註意應用以下辦法：工作擴大化；實行參與式的以員工為中心的領導方式；加重員工的責任，激發責任心和創造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實行“以現實為中心”的領導方式等等。

　　1．在從“不成熟”到“成熟”的連續流上，每個人都擁有自己的發展“起點”，至於這個起點的位置是更接近“原點”還是更接近“終點”，首先受到個體特征的影響。

　　就多樣化的個體特征而言，在同一時刻，有的人呈現優缺點都比較明顯的中等成熟狀態，有的人表現出穩定而全面的成熟特質，而有的人則暫時看來極不成熟，但具有可發展到非常成熟的潛質。當以連續流框架體系來標定若幹個體的發展起點時，這些起點就根據相互比較而形成的差異散落在連續流的不同位置上。一般來說，極少有人完全符合X理論或Y理論，因此很難找到一個恰好落在“原點”或“終點”上的起點。大多數人在某一特定時刻的起點都以不同的距離偏離“原點”或接近 “終點”：比較成熟的人是從連續流上更*近“終點”的地方開始（或重新開始）成長的，這些人在追求“自我實現”的過程中具有既成優勢；而那些較不成熟的人的發展起點則距離“終點”更遠一些，他們在起始成長階段的心理和行為特征更多的帶有“經濟人”的色彩。

　　這就要求管理者必須努力識別每個被管理者的獨特的成熟程度（具體表徵為個性、能力等），然後才能判斷所採取的管理方式是否適當，並根據具體對象考慮如何管理。在現階段，管理在某種意義上仍是人作為被管理者時的一種需求。根據心理學的相關理論，一個人的獨特需求得到“合拍”的滿足時，便可以受到真正有效的激勵，最終表現為行為的改善和績效的提高。如此說來，一味追求“一視同仁”的管理行為都有簡陋而專橫的嫌疑，違背了“人本主義”管理的初衷。

　　2．連續流本身並不排斥特定條件下可能出現的從“成熟”到“不成熟”的逆向成長，甚至承認，在某些情況下，正、逆向成長是交替出現或同時存在的。

　　一方面，從“不成熟”到“成熟”的個人成長過程在理想條件下其方向是較為單純的，然而實際上“不夠理想”的條件不可避免，因此員工個體完全可能在受到不利因素的影響時產生心智水平與行為模式上的“退化”現象（即逆向成長為“經濟人”），而在有利因素再次出現時，又恢復正向成長的狀態。另一方面，連續流理論為如何說明個人是否成熟抽象出了能動性、自主性等七個指標，每個指標代表個性特征的某個維度，然而在個人的成長過程中，這些維度彼此之間未必完全同步。比如，一個人可能由於經驗的積累，眼光逐漸變得長遠了，但對事物的興趣則越來越冷淡；或者其自主性增強的同時能動性卻降低了，表徵為堅持己見但凡事被動。因此，個人的成熟過程，在連續流上是可以正、逆向交替出現或同時存在的。

　　就前一方面而言，“持經達變”的管理方式是一種可選擇的應對策略。管理者既要信任員工，並通過授權、參與式管理等方法讓員工充分得到施展個人才能的空間，又要隨時準備應對突然出現的不合期望的員工行為，即在當代倡導的以人為本的管理和馬基雅維里式實用主義管理之間找到合適的結合點。後一方面需要管理者善於識別“光環效應”，在評價員工時防止被少數的優缺點影響到對一個人的整體判斷，出現“一葉障目，不見泰山”的錯誤；還要善於運用“皮格馬利翁效應”，懂得欣賞和經常表揚員工的優點，從而使其在身心愉悅的狀態下全面健康的發展，最大限度地以組織目標作為“自我實現”的報酬。

　　阿吉裡斯的理論是在實驗基礎上提出來的，同時它又以實驗進行論證和推廣。例如，某大公司董事長要求阿吉裡斯告訴他如何有效地激勵員工。於是他們就在一個類似於裝配收音機製造廠里搞了一個實驗。在工廠里有幾個女孩子，從事這項工作。這個群體有一個組長，一個質量檢驗員，一個包裝員。實驗一開始，要求這些女孩子按照自己的方法來生產產品，進行自檢和包裝，處理消費者來信等，並向她們宣佈，如產量減少不減薪，但增產還能提高工資。

　　這12個女孩子自己乾的結果是，在第1個月內產量降低7％，第6個星期後的情況更糟，她們的工作情緒很低，但是在實踐中她們從不成熟向成熟發展著，到第8個星期產量開始增加，到第15個星期產品量達到新高峰，而這是在沒有檢查員、包裝員和工程師的情況下達到的。更重要的是因減少浪費和工作錯誤使成本降低94％，消費者的抱怨倍減少了96％。這個實驗證明，擴大個人責任，給予工人以工作上成長和成熟的機會，有助於滿足高層次的需要，因而更能激勵人們去努力實現目標。