Y理論

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Y理論(Theory Y)

　　Y理論是指將個人目標與組織目標融合的觀點，與X理論相對立。

　　Y理論的基本觀點:

　　Y理論是指將個人目標與組織目標融合的觀點。

　　麥格雷戈稱之為“Y理論”的人性假定是指：

　　(1)人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事，就像游戲和休息一樣的自然。一般人並非天生厭惡工作，工作究竟是一種滿足的來源(當事人自會力求避免)，視人為的情況而定。

　　(2)促使人朝向組織的目標而努力，外力的控制及懲罰的威脅並非惟一的方法。人為了達成其本身已經承諾的目標，自將“自我督導”和“自我控制”。

　　(3)人對於目標的承諾，就是由於達成目標後產生的一種報酬。所謂報酬.項目甚多，其中最具有意義者為自我需要及自我實現的需要的滿足。這種報酬可以驅使人朝向組織的目標而努力。

　　(4)只要情況適當，一般人不但能學會承擔責任，且能學會爭取責任。常見的規避責任、缺乏志向，以及徒知重視保障等等的現象，乃是後天習得的結果，而非先天的本性。

　　(5)以高度的想像力、智力和創造力來解決組織上各項問題的能力，乃是大多數人均擁有的能力，而非少數人所獨具的能力。

　　(6)在現代產業生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分已被利用。

　　從上可見.上述這些假定都是動態的，而非靜態的。這些假定指出了人有成長和發展的可能。此外，這些假定的構成，並非以一般工作標準為著眼點，而是著眼於一項深入開發人力資源潛力的設想。

　　麥格雷戈認為，Y理論中酌各項人性假定是一項挑戰們的已經根深蒂固的管理思想與行為習慣的挑戰。

　　根據Y理論.必然會導致下述的管理思想、原則與措施：

　　(1)任何一個組織績效之低落都應歸之於管理。

　　例如，職工表現懶散，態度冷落，不願承擔責任，缺乏創造性，也不肯合作，那是因為管理階層所用的組織方法和控制方法不當。因為，按照Y理論，在組織的舞臺上，人與人之間的協調合作倘使有所限制的話，則決非是由於人類本性所限制，而是由於管理階層的能力不足，未能瞭解如何充分利用人力資源潛力的緣故。

　　(2)人是依靠自己的主動性、天資察賦與自我官導去工作的，因而在管理上要求由集權化管理回覆到參與管理。

　　(3)由Y理論推論出一項組織的基本原則稱為“融合原則”，即創造一種環境，以使組織中的成員在該環境下，既能達成各成員本身的個人目標，又要努力促成組織的成功。

　　(4)由Y理論出發，強調要同時兼顧組織的需要與個人的需要。

　　顯然，職工要按照管理階層的看法來調節他們本身，適應組織的需要，而不是脫離組織目標，單純地追求個人目標。另一方面，職工努力的結果.使企業獲得了成功，從而分享這份成功的果實。

　　總之，應用Y理論就是要能夠創造出一種環境來，使組織中的每一成員都能深切瞭解.惟有職工努力促成企業的成功，才是他們達成本身個人目標的最佳方法的道路。

　　根據Y理論，在管理策略上應採取諸如目標管理、參與管理、績效考核、薪資與升遷管理等措施。

　　可以這樣認為，根據x理論，管理者在管理實踐中強調的是各項控制的技巧、步驟與方法；而根據Y理論，管理人員在管理實踐中，耍建立一種環境，這種環境將鼓勵職工對組織目標的承諾，同時也提供一種機會，使職工得以發揮自己最大的聰明才智，達到自我實現的目標。

　　同樣應該客觀地指出，麥格雷戈對自己所提出的這項人性假定說的態度也是較全面的，一方面指出，與x理論的假定比較起來，Y理論的假定卻與社會科學上既有的各項知識更能一致，因而這是一種具有挑戰性的新思想。另一方面.麥格雷戈也認為，Y理論的各項假定是否一定正確，畢竟尚未完全證實。這些假定仍然尚待進一步的研究，還得再作精研，再作探究，再作修正。

　　麥格雷戈同樣懂得並認為，初看起來，這些假定似乎極其易懂，不難接受。於是，要將這些假定的意義付諸實踐，卻也不是-件容易的事。

　　麥格雷戈的人性觀點對於激勵問題的分析具有什麼意義呢?這一問題在馬斯洛需要層次的框架基礎上進行解釋效果最佳：X理論假設較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論則假設較高層次的需要支配著個人的行為。

　　麥格雷戈本人認為，與X理論的假設相比，Y理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關係，這都會極大地調動員工的工作積極性。在過去的數十年中，世界許多大公司企業都較為堅定地相通道格拉斯· 麥格雷戈的Y理論，他們相信人是願意負責、具有創造性和進取心的，每一位員工應當受到尊重和值得信任。並據此制定了大量的人才招聘、培訓、選拔和激勵制度和方案，結果在實踐中獲得了巨大的成功。麥格雷戈在《企業的人性方面》一書中把Y理論稱為“個人目標與組織目標的結合”，他認為關鍵不在於採用強硬的或溫和的方法，而在於要在管理思想上從X理論變為Y理論。X理論的假設是靜止地看人，現在已經過時了；Y理論則是以動態的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。

　　前宇航員弗蘭克·保爾曼擔任丁東方航空公司董事長及總裁，他在空間訓練計劃中學過Y理論，他採用了Y理論的技術設法改變該公司的工作面貌。1973年他剛接管時，東方公司虧損5100萬美元，業務開支比同行業高32％。人均旅客英里產值低到0.067美元；保本運載率為59％，是同行業中最差的一個。當時在兩個總部(邁阿密及紐約)工作的副總裁共69人。

　　保爾曼採用了一種在全公司範圍分享利潤的計劃，動員全體職工都來參與改進公司工作。東方公司內的相互關係現在建立在信賴和信任的基礎上。保爾曼親自弄清哪裡有阻礙工作的癥結，並同職工商量尋求改進建議。每逢星期五下午客運繁忙時，他就出現在客機梯子旁幫助工作。他直接到服務人員中去瞭解一個班次可以清洗幾架飛機。並且要求服務工人建立評比制度來監督工作。

　　同上級領導研究之後，保爾曼將副總裁的人數減少為51名。將兩個本部合併在紐約。取消了公司用的大轎車及專用飛機。東方公司的高級管理人員同旅客一道乘坐班機。將許多部門進行了改組，不只是為了降低成本，也是為了相互能夠更好配合。甚至在生產率提高的情況下，職員總數由34800人減為33200人。

　　這個戰略是成功的嗎?請看以下結果：

　　(1)儘管1976年航空事業普遍不景氣，該公司仍然由1973年虧損5100萬美元轉變為1976年盈利4600萬美元。

　　(2)1973年的旅客人均英里產值很低僅有0.067美元，上升到1977年的0.084美元／人均英里。

　　(3)保本運載率由59％降至53％。

　　(4)旅客對民用客機意見減少60％，行李遺失減少50％。

　　要瞭解保爾曼管理措施的關鍵就是要瞭解他的指導思想。也就是把他認為一個有效的經理應當怎麼行事的指導思想，根據以前的經驗，總結概括起來應用於東方公司的情況。這些思想成為他據以進行管理的基礎的設想。而後這些設想運用在東方公司的具體行動之中。