創維集團

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創維集團官方網站網址:http://www.skyworth.com/

　　創維集團有限公司是以生產彩電、數字電視機頂盒、手機為主導，跨粵港的大型高科技企業，是中國三大彩電龍頭企業之一，位列中國電子百強企業15位，共有員工兩萬多名。

　　創維成立於1988年，是2000年在香港聯交所上市，先後獲得"中國名牌產品"、"中國馳名商標"和"國家質量免檢產品"、"廣東省科技進步一等獎"等榮譽，2002年獲國家人事部批准設立企業博士後科研工作站，2004年10月被國家發展改革委等國家四部委聯合認定為國家級企業技術中心， 2006年成為"中國航天事業合作伙伴"和中國國家射擊隊贊助商。

　　創維集團總部設在深圳市南山高新科技園區，產學研基地設在深圳寶安區，營銷總部設在東莞市，營銷分支機構遍佈全球。創維集團下設創維-RGB電子有限公司、海外發展有限公司、群欣安防科技有限公司、數字技術有限公司、移動通信有限公司、顯示技術有限公司、應用電子有限公司、汽車電子有限公司、液晶器件有限公司、精密科技有限公司、半導體科技有限公司、創維物業管理有限公司、中國區域營銷總部、香港銷售有限公司、酷開網路發展有限公司等15家產業公司。研製的主要產品有：等離子電視、液晶電視、CRT彩電、手機、DLP光學背投、數字機頂盒、AV產品、安防產品、小家電、汽車電子產品、通訊產品、功率半導體、液晶模組、精密模具以及與數字電視產業鏈相關的網路產品。

　　2005年度，創維公司產銷彩電850萬台，影音產品及數字機頂盒200多萬台，銷售額107億港元，出口創匯2億多美元。2006年度，創維銷售額再創新高，達125.6億港元，比上年凈增17.4％。創維累計已向國家納稅超過25億元，解決約10萬人就業。同時，創維積极參与公益事業，累計向社會捐贈8000多萬元。經過十九年的奮鬥，創維已成功挺進世界彩電十大品牌之列，是中國百強電子企業的核心成員。

　　在全球，創維擁有美國矽谷研究室、香港研發中心等七大科研機構，逐步形成了"前瞻開發在美國、應用開發及生產在深圳、銷售在全世界"的國際化經營模式。本著"全心全意為人類提供最卓越的數字視聽生活"的宗旨，創維在技術產品研發上不斷開拓創新，"六基色"技術、"屏變"技術、coocaa TV等技術領先的產品大大加強了創維產品的市場競爭力。

　　創維公司擁有強大的經銷網路，在國內設有40個分公司，176個辦事處，1萬多個經銷商。優秀的人才隊伍，國際化管理團隊，傑出的資源整合能力，制度化管理建設，艱苦奮鬥、不斷創新、追求卓越的企業文化造就了創維卓爾不群的核心競爭力，成就了創維的行業領頭羊地位！　　

　　創維正在努力實現著她的美好願景：令創維視聽產品進入億萬家庭，在不同國家，讓不同民族的人們享受數字視聽生活的美妙和樂趣。

　　繼創維第一期25萬平 面積的製造基地之後，第二期建築面積超過65萬平方米的創維新科技工業園已經在深圳建成，成為了亞洲最大、中國最現代化的數字顯示產業基地。創維還在內蒙古呼和浩特市如意開發區建立了北方生產基地。

• 事業理念: 創維的事業是全體員工的事業。
• 理想理念: 創維的理想是“創中國籍的世界名牌”，這表達了一種中國人的精神。
• 哲學理念: 創維的人生哲學是“仁愛為懷、誠信為本、謙虛刻苦、自強不息”。
• 利益理念: 創維主張企業和員工是一種利益的共同體。員工應該把個人的發展與企業的發展融合起來，追求雙贏。
• 公平理念: 創維堅持在選拔人才、利益分配等各方面做到儘可能公正。
• 追求理念: 不斷學習、不斷進取、追求完美、追求卓越、永不滿足。
• 痛苦理念: 作為創維人要瞭解自己的幸福、收入、事業的發展都要靠自己的奮鬥，只要具備長期吃苦思想的人才能經受住任何打擊，並獲得成功。
• 細節理念: 我們強調要重視細節，任何一個偉大的事業都是由細節組成。
• 優秀幹部理念: 創維的每一個幹部不但要自己表現優秀，更重要的是能夠培養比自己更優秀的人才梯隊。

• 創維的品牌口號——健康美妙生活! My Wonderful Life!

• 價值觀
  • 熱情對待客戶，與客戶共贏
  • 誠實做人，用心做事
  • 關註團隊，關愛員工
  • 註重成本和效益
  • 追求卓越成就與貢獻
  • 持續不斷地改進，永不停頓地創新

• 宗旨——全心全意為人類提供最卓越的數字視聽生活!
• 願景——創維的理想是令創維視聽產品進入億萬家庭，在不同國家，讓不同民族人們享受數字視聽生活的美妙和樂趣。

　　以人為本，人盡其才

一個企業的好壞，取決於他們的管理質量、產品質量與服務質量，但歸根到底是人的質量。由產品競爭發展到文化競爭的過程使我們充分認識到，市場競爭的實質是人才競爭。充分發揮人才潛質，挖掘人才潛力，是在市場競爭中取勝的資本。公司把人才作為發展之根本，給“人才”賦予“區別”含義和“層次”概念。我們認為人才指那些認同公司價值理念、方向感很強的人，他應該具有很高的工作激情，創造無邊界組織、激發團隊集體智慧的能力，具有敏銳的判斷力和決斷力，具有極強的執行能力。每位員工在工作的各個崗位都是有用之才，公司會充分挖掘每位員工的長處，給每位員工提供最能發揮特長的崗位，做到人盡其才。

貫徹“以人為本，人盡其才”的人才觀，我們應站在戰略高度更加充分地尊重知識，尊重人才，創建一種平等競爭、相互尊重、共同進步的和諧氛圍。

　　2005年，創維經營業績穩步增長，回顧一年來的歷程，職業經理人團隊的職業管理水平和能力經受住了考驗，受到了各方面的稱贊。同時也證明創維已經成功地實現了從老闆管理向職業經理人管理的過渡和安排。考察創維職業經理人團隊，可以看到以下幾個方面的特點：

　　唯才是用

　　考察創維職業經理人團隊，可以看到這樣幾個名字：王殿甫，創維集團董事局執行主席；丁凱，董事、創維群欣安防科技有限公司董事長；李鴻安，董事、彩電事業部副總裁。這三個人都身居要職，並且都是70歲。王殿甫是中國電子行業的開山人物，曾在電子工業部任職，後任深圳賽格集團老總，退休後任深圳電子商會會長，2004年11月被創維邀請出山，擔任了董事局執行主席。丁凱是黃巨集生的老搭檔，原是深圳RGB電子公司的總經理，在黃巨集生併購RGB之後，多年擔任創維集團副總裁，是公認的創維二號人物。2000年，丁凱從集團副總裁的位置上退下來，又擔任創維群欣安防科技有限公司董事長，為創維再次領軍開闢新行業。李鴻安是我國第一代彩電專家，曾參與過中國最早的彩電標準的制定。在香港最大的電子企業康力公司任要職。退休後被創維聘為首席科學家，多年來負責創維產品的開發工作。以上三個人雖然都已經70歲，但都精神矍爍，精力充沛。

　　充分授權

　　創維的職業經理人骨幹大多是從其他企業挖來的，甚至有的被創維從海外聘來。光電科技總裁池內巨集造來自日本，創維海外公司總裁金相燁來自南韓。對這些職業經理人，創維給予充分的信任和授權，責、權、利統一。創維採取事業部制，從組織架構和制度安排上解決了企業由老闆一個人說了算的問題，完成了企業管理和決策體制的完善和轉變。

　　創維手機總裁樂業生是國產手機業的元老級人物，曾任首信手機主持工作的副總經理，但當他把業績做到一定程度後，產、供銷和研發各個環節被分離肢解。當接受加盟創維的邀請時，他談了自己的要求，做手機和做彩電完全是兩回事，相對於彩電，手機的技術、市場、產品等變化更快速，有獨特的運作規律，因此不能用做彩電的辦法來做手機。創維認同樂業生的看法，創維的手機團隊完全由樂業生獨立負責，一個人來操作，聘用的人員全部是手機業內的，創維沒有從彩電方面派過一兵一卒。

　　結構合理

　　創維的職業經理人隊伍知識和管理結構合理。他們大多在國內大企業做過重要崗位，管理經驗豐富。總裁張學斌，到創維前曾任過知名企業海南椰樹集團總經理，他畢業於中南財大會計系，並留校任教，後來到企業，從一名普通的會計一步步提升，坐到總裁的位置，對企業的經營管理有全盤的掌控和操作能力。創維的職業經理人，不論是管理、技術、市場等人員個個都是業內精英，既精於理論又有實踐才幹。

　　從年齡結構來說，創維職業經理人團隊形成了梯次。王殿甫、丁凱、李鴻安等是第一梯次，他們在創維的創業初期或者關鍵時期發揮了重要作用，現在已經有人退了下來。集團總裁張學斌、彩電事業部總裁楊東文等是第二梯隊，他們經歷了創維發展的關鍵時期，成為創維領導的中堅力量。99屆大學生是第三梯隊。他們是創維最早從全國高校招收的大學生，經過了實踐的鍛煉，不但融入了創維的企業文化，也做出了貢獻和業績，找到了自己在企業中的位置。

　　有一種奇怪的論調，認為創維不倒的力量來自於最巧妙的危機公關。如果不從企業管理的基本面去理解創維，那創維的意義會淪落為贏了一場還算過得去的危機公關小戰役的組織。

　　然而，這樣的總結顯然是把一顆鑽石縫到了一頂破帽子上。

　　要知道，支持一家企業不倒的力量最緊要的是骨骼，而不是雙臂下夾持的拐杖。公關論的總結無疑不是從骨骼的角度，而是從臨時性的支撐上尋找創維不倒的根源。

　　創維的本質是企業不僅沒有在危機中倒下，而且在企業家引擎突然中斷的情況下企業列車還能保持著高於同行5~6倍的速度運轉。

　　沒有突然崩潰已經是超出中國企業的慣例了。就在創維出事的那一年，科龍、天龍都相繼發生同樣的事件，但結果卻是如此的不同：科龍易手，天龍陷入困境，只有創維在頻傳喜訊。

　　在浮躁的中國，似乎沒有人有興趣去瞭解創維背後的管理學成就。或是因為有意的忽略，或是因為內心的知識空虛，當然，更多的是因為不瞭解。

　　中國企業除了習慣於找大批寫手來寫官樣文章外，真的還不懂得價值和理論發現的巨大意義。百年企業首先要有能流傳百年的價值理念和管理理念，沒有這樣的理性世界，企業要想成長為偉大企業顯然是不夠格的。

　　縱觀世界百年管理史，不難發現長青企業寥若晨星。但活下來並一直流傳的企業，多是那些對人類社會生活有獨特理解和發現的企業。柯達、IBM、可口可樂……這些企業真實地延續，他們的力量來自於內部，來自於一批又一批企業的優秀思想者。而且，有必要指出的是，這樣的優秀思想者存在於企業的各個階層和各個分公司，而不僅僅是高層。

　　跳過黃巨集生個人的沉浮看創維，你會驚奇地發現，竟會是這樣一個不善言談、固執率真、粗枝大葉得近乎莽撞的人帶來了中國企業最經典的變化。

　　說中國的企業管理變革經典模式從創維開始，肯定會有許多人跳出來罵我個狗血淋頭，但我的斷言是有根據的。

　　對創維，我自認我的體會是中國媒體界和管理學界少有的。

　　從2000年起，我就開始關註創維，並同身在創維和離開創維的創維員工有著大量的交往。所以，我有大量的機會在創維的火焰中狂舞與靜思，我以為，創維之後，中國企業會開始真正的成熟。

　　創維曾經因陸強華旋風而巨額虧損，股價跌到0.29元，半年虧掉1.2億。然而，創維再經黃巨集生事件時卻波瀾不驚，這其中的意義是值得我們反覆思考的。

　　如果說陸強華事件造成的巨額損失是因為創維管理和領導力雙重缺陷所造成的底盤不穩的話，那麼可以說，黃巨集生事件時的波瀾不驚，是因為創維已經達到了管理硬體優質化、領導力軟體優秀化的階段。

　　無疑，黃巨集生是這場改變的總設計師。

　　那麼，黃巨集生到底給了創維什麼樣的十全大補丸呢？

　　我以為，從管理學的角度來看，黃巨集生創造了中國特色的規模領導力樣本。

　　領導力是大家熟悉的概念，領導力更多強調的是企業領導的影響方式和技巧，強調影響及榜樣。然而，在創維，實現領導的不僅僅是一官半職者，大量的領導發生在員工身上，正是這種員工領導力造成了創維人才輩出、業績直線上升的佳境，也正是這種力量令創維在黃巨集生颱風中沒有如鳥獸散。

　　從創維開始，企業界將更加關註員工，關註個體主導時代的企業管理模式。同傳統的企業相比，今天的企業面臨的企業基本面是如此的不同。

　　傳統企業的管理更強調資本、固定資產等物化資本，因為企業那時提供的是產品，是滿足短缺的需求。

　　當下，消費者主導了企業的變化，市場更多的是按消費者的意願在做，而不是按企業的生產組織和銷售組織。此時此刻，企業變成為一個服務的主體，而服務的最大載體是人。

　　無論你提供的是一種技術，還是一種知識、銷售，或者是某種結合產品的解決方案，其核心都是解決消費者個性化的需求，而不是一種工業化的需求。

　　影響消費者的主體方案都出自員工的思想、意識、知識態度和行為，所以，我們可以斷定，今天的企業已經進入到一個依賴員工成長而成長的階段。

　　中國人有崇拜關帝的文化，不知道有沒有人思索過關公為什麼失敗？當關公回師荊州時，荊州阿爺阿嬸紛紛喚子孫歸家，關家軍建制瞬間瓦解，隨之到來的就是英雄一世的關公的人生末路。

　　關公為什麼失去了領導力？關家軍為什麼會失去戰鬥力？

　　無它，就因為關家軍的成亡只維繫在關公一個層級的領導力上。而其他人，上至部分將軍，下到普通士兵都不過是聽命的工具，他們的願望與目標和關公的願望與目標相去遙遠。

　　巨大的分裂性其實在平時就已存在，只不過在危難時才暴露得纖毫畢現罷了。

　　沒有價值觀的訓練，沒有目標的統一，更沒有士兵領導力責任空間的存在，自然就是大難來時各自飛。

　　關公從盛到衰像做夢一般，頭一年還水淹七軍，生擒於禁，幾個月後便敗走麥城，身邊連一個警衛營的人數都不夠，跟隨左右的僅是他的兒子和兄弟。

　　可怕的是，就連自己的戰友——皇子劉封和孟達都不願施以援手，為何？影響力太過局限，領導力不成規模。

　　所有人都知道，只要滅掉了關公，關家軍就會從地球上消失。而不是像工農紅軍一樣，一個紅軍將領倒下去了，千萬個紅軍將領站起來。

　　所以關公報仇最終還得靠自己的神身。以一己之力拼天下，其勢必不久長。

　　關家軍的領導力只停留在關公一人身上，關公的強勢讓他看不到普通戰士的潛力，也想不到把戰士及吳國發展成為事業伙伴。

　　我們可以假設一下，如果荊州士兵不那麼快地潰散，劉封和孟達圍魏打援或者分兵救援，關羽就能保持機動的能力，藉助友鄰創造機動的空間，要知道，吳國是在關羽的地盤上遠道作戰，是沒有群眾基礎的。

　　或許大家可以想到另一場戰役，長阪坡之戰，其時劉備的部隊已經打散，但不同的是，一部分將士還在人自為戰、班自為戰、連自為戰。趙雲三番五次衝進敵陣，張飛橫槊死守……曹操幾十萬大軍追擊，劉備等領袖卻安然無恙。

　　講這個故事，無非是想以一個最通俗的方式來證明企業規模領導力的存在和規模領導力的作用機理與範圍。如果關家軍能有共同的目標，有平等的責任意識及影響戰友與友鄰的意願，關家軍的結果會大不一樣。

　　著名歷史學家許倬雲曾借用唐代陸贄的話指出，領袖常犯的六個錯誤是：第一，我要勝過別人；第二，不願意聽別人數落我的過失；第三，喜歡辯論；第四，覺得自己比別人聰明；第五，逞自己的威嚴；第六，拒絕別人的建言，剛愎自用。而下級常犯的三個毛病是阿諛奉承、畏畏縮縮、看臉色說話。領導人必須隨時註意培養接班人，不要認為捨我其誰。

　　黃巨集生有意識地通過改變自己、改變管理系統及推廣普適價值觀等方式構成了創維各層級的領導力。這種領導力的模型充滿著創維特色，而且接受了風雨的檢驗，這在某種意義上成為中國管理學規模領導力的開端。

　　黃巨集生用對了一群人才創建了規模領導力，使得創維大船在他下船之後還能平穩地向前走。看似沒有出路了，但偏偏業績還好得讓人稱奇。

　　從錶面上看，黃巨集生失去了許多權力。對於彩電事業本部的許多事，他想管，卻被張學斌、楊東文等職業經理人狙擊。

　　張學斌們說：“如果你花錢請我們來只是做個傳聲筒，那你找個秘書好了。如果你再插手事業部的事情，那我們再也不管了。”

　　願意受制約的董事長在中國恐怕沒有幾個。在中國企業中，董事長無處不在，只要他願意，他可以扮演任何角色，做任何事，其他人則不過是董事長的棋子、影子、留聲機、傳聲筒而已。但無限的權力造就無限的失敗。

　　年薪千萬的陳久霖真的是一個不可多得的能人。在他的領導下，中航油從一個僅有21萬元資產的小公司發展成為擁有數億資產的上市公司，這樣的成績不是每個人都能做到的，但陳久霖做到了。

　　然而，創造了奇跡又怎麼樣呢？以同樣方式得來的東西又以同樣的方式失去。為什麼？因為他只有一己之力。

　　2006落馬的北亞集團董事長劉貴亭是個強人。劉貴亭強勢到把一家上市公司霸占到自己手中，公司的很多事情都是他說了算，公司對外投資情況連副總都不清楚。劉貴亭召開會議，其核心內容僅限其幾個心腹知曉，至於中高層會議只是泛泛而談。據國內某媒體報道，北亞集團已經成為劉貴亭的一言堂： “像劉貴亭自己的公司，人員的任命和匯款都由劉一個人說了算。”　

　　劉貴亭是因為自己的領導力強勢而坐穩北亞集團的位置的。在他的領導下，北亞從虧損中走了出來，然而，劉貴亭的領導力最終成為北亞目標的障礙並毀了他自己。劉貴亭最大的心病就是怕大股東收回北亞，所以，他拚命地到處搞投資。然而，天網恢恢，他最終被全國通緝。

　　不受制約的領導力往往不僅會造成個人的悲劇，還會將團隊拖入萬劫不復的人生絕境中。劉貴亭被捕後，他的心腹大將紛紛落網或外逃。同樣，伴隨強人顧雛軍入獄的還有他的七名團隊成員。

　　為什麼黃巨集生的悲劇只限制在個人的層面，而沒有傷及團隊呢？因為在黃巨集生之外，還有一種領導力標準的存在，這就是領導力的企業標準，而不是老闆標準。

　　在北亞和科龍，老闆就是企業的價值觀，儘管創維的老闆文化也十分濃厚，但作為企業，創維的價值是有獨立性的，這種獨立性被黃巨集生及其職業經理人團隊和普通員工共同遵守。而且，職業經理人群體常會拿這樣的價值觀和企業目標修正老闆黃巨集生的個人魅力，從而令創維的領導力形成一個體系，而不是停留在黃巨集生一個人身上。

　　1995年2月搞垮巴林銀行的利森在被判無期徒刑後，寫下《我是這樣搞垮巴林銀行的》一書。在書中，他近乎不解地說道：“對於沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議。”

　　從這個角度來說，黃巨集生自己製造了自己的幸運。如果高管集體涉案，創維的生命恐怕就會中止。

　　據未經確認的消息透露，黃巨集生被控從上市公司盜用的4800萬元全部都投入到海南時代海岸地產項目中。在事件曝光之後，創維的一些高管還不無委屈地為之辯解：給個機會還了行不行？那筆錢並沒有落入私人的荷包，資產質量還是很好的。

　　黃巨集生介入房地產的打算曾經被列入到公司最高級別的決策會上，令黃巨集生意想不到的是，贊成的人並不多。黃巨集生曾經說，除了賣毒品，我看不出還有比房地產更暴利的行業。　　

　　在一片反對聲中，黃巨集生只得提了個方案，由他出面先做，做成功了再由公司以適當的價格買回來。有人就提出，那樣就不能用創維的名義來做。黃巨集生說得用創維的名字，不然沒法運作。於是，他們商量了一個使用“創維”的費用。

　　創維決策的這一場景回放說明瞭一個問題，那就是黃巨集生很看重決策機構的意見，而決策過程也是有商有量，並不是黃巨集生一言堂。

　　在創維，黃巨集生受到三重製約：一重是他的追求，他長久的夢想就是把創維從優秀帶到卓越；另一重是職業經理人成就夢想的決心，所以，他們也會以創維的遠景和目標來指導決策；第三重是企業的價值觀和責任觀。無論是黃巨集生，還是職業經理人都遵從這一點來做事，自然黃巨集生就不會感到人家冒犯的是他的人格尊嚴。

　　所以，黃巨集生會心甘情願地授權，包括財權。張學斌擁有3000萬以下的簽字權，對於中國企業而言，這3000萬堪稱一種管理革命。

　　張學斌們曾經批評過黃巨集生，總是一個人在心裡想清一件事，不同大家商量，就找人執行。他們提醒他走董事會程式。

　　如果沒有這樣的約束，黃巨集生還會做出什麼樣的驚天動地的大事呢？

　　張學斌們在接受董事長的充分授權之後，不期望同董事長坐在一條板凳上爭權奪利。得自己該得的，做自己該做的，負該負的責任，並接受監督。

　　創維的分權制令每一級的領導力都有充分的成長空間和施展空間，對於責任、創新、冒險、奉獻、服務、影響等領導力核心素質而言，空間是最基本的生存土壤。而只有這種空間，能滋生出規模領導力，讓員工心甘情願地工作，充滿激情地承擔使命，讓他感到自己被需要——這就是規模領導力。其本質是員工領導力，是企業上下同心前提下的百分百參與、冒險創新和對卓越的追求，是對責任義無反顧的承擔。規模領導力是所有員工的服務精神。在這裡要強調的是，員工指的是企業組織內所有的人。

　　如果實在要給它一個定義的話，那麼，我說，規模領導力就是企業或組織能影響更多的員工來主動達成組織目標的能力、素質和影響。在規模領導力的概念中，董事長的領導力和普通工人的領導力性質是一樣的。

　　發展規模領導力在今天變得如此重要，其原因在於市場環境要求整個企業的不同層級都要有創新精神，而不僅限於最高管理層。不同層級的領導力正在成為企業成功的關鍵要素。

　　因此，當創維的發展不再寄托在某一個強勢人物的身上時，創維便成為不朽。