人才梯隊

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　　人才梯隊是指企業成長與發展的儲備力量，這些儲備人才的分工、水平、閱歷各不相同，在序列上形成錯落有致的梯隊

　　人才是少數具有優越的內在因素以其創造性的勞動成果做出超常貢獻的人。創造性勞動成果多於非創造性勞動成果是人才的重要特點。企業應不以學歷、年齡、地位、行業等論人才。因為人才的特殊之處就在於善於創造;要強調人才的發展性，人才`是不斷發展變化的，一般人可以成才，人才也可以變成一般人，因此企業要善於發現人才，培養人才，讓人才為企業所用。

　　人才梯隊是隨著市場經濟的建立和人才'競爭的激烈引出的一種新型人力資源戰略建設概念。所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備。當這批人才變動後能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為人才梯隊。

　　1.年齡結構合理。

　　一般而言，年齡或者說資歷在一定程度上代表著各類人才的經歷，代表著處理問題的熟練程度，因此，一個良好的人才梯隊必須年齡結構合理。以醫院為例，年輕的醫生經驗相對不足，但年老的醫生經驗相對豐富，因而必須有年齡結構合理的人才隊伍才能更好地防範治療中的各種風險。

　　2.知識結構合理。

　　一般而言，一個單位應由各種不同層次的人員組成，如一般要由高學歷如研究生、高職稱人員作為團隊領袖，中等學歷中級職稱人員作為骨幹人員，初級職稱人員以及未聘職稱人員作為補充的人才團隊，以此構建一個相對合理的人才隊伍。

　　3.性別結構合理。

　　從工作性質來看，一個單位必定存在部分崗位對性別有著一定的要求，如醫院的婦產科、護理等崗位更為適合於女性職工，外科系統則男性更為合適，這就要求單位內部性別結構合理，能夠滿足單位發展的需要。

　　4.人才流動合理。

　　人才隊伍必須保持一定的流動性才能更好地激發活力。這種流動性既包括人才的流入即吸納外部優秀人才更新人才隊伍，也包括部分不適合單位要求的人才的流出。

　　一、進人人才梯隊的人才甄選

　　選好、選準後備人才，把好人口關，是建立一支數量充足、專業齊全、結構合理的人才梯隊的重要基礎，只有做好這項基礎丁作，才能保證人才梯隊的數量、質量和活力。應本著實事求是的原則，確立好後備人才的選拔標準，突出企業文化的內涵和“以人為本”的用人理念。

　　二、人才梯隊中人才的科學培養

　　人才是一種資源，是能夠作為生產性要素而投入到經濟活動巾的特殊資源，和物質資源、金融資源、信息資源和時間資源相比，具有更強的能動性。作為一種生產要素，他在使用過程中，隨著社會的發展和環境的變化，也存在著損耗和淘汰，也需要不斷得到補償、更新和發展，就像機器設備需要計提折舊一樣，人才的知識和能力，也需要企業繼續追加投入，這就是對人才進行不斷的培養。只有不斷的培養，才能使人才保持最佳的狀態，為企業創造更多的業績。所以說，對後備人才的科學培養是企業整個人才梯隊建設系統中重要的環節。

　　我們可以在充分瞭解後備人才的個體特性和企業對人才需要之間的差距．因材施教。能夠有目的地通過多種培養手段，對其加以正確的引導，使其經過努力逐步縮小這種差距，早日成長為企業的棟梁之材。後備人才以各目標崗位的任職資格為培養目標，最終要求能夠勝任該崗位，並且可以分析、解決問題。培養的方式主要通過在崗培訓、崗位輪換、內部兼職、等方式進行。

　　三、人才梯隊的晉升和淘汰機制

　　對企業構建的人才梯隊中的後備人才建立合理的晉升和淘汰機制，前提條件是需要對後備人才經過培訓之後的成果進行全方位的考核。考核的目的不僅可以激發各後備人才在培訓學習中的動力，而且可以增強各部門人才培養意識，促使各部門明確人才培養的重要性和緊迫感。

　　對人才梯隊中的後備人才通過培訓之後的具體表現進行考核，主要有以下幾種方式：任務法、筆試法、360度考核、面試法等。也可以通過以上方法的交叉使用，可以對培養對象進行全面的考核，依照崗位勝任力模型．以明確其與目標崗位間的差距。從而為後備人員的任用、繼續培養、換人、晉升資格和淘汰等提供數據化的支持。在考核中表現優秀、突出的及時給予獎勵，同時要將他們好的T作方法在企業里共用，作為企業知識管理的一部分。考核成績不好的，需要輔導糾偏，必要時調整崗位，並從人才梯隊里予以淘汰，為其他的後備人才提供發展機會和上升空間形成人才梯隊中能上能下的用人機制，優化人才梯隊里的人才素質。

　　四、人才梯隊的人才任用

　　經過企業辛辛苦苦培養出來的人才，如果最後轉投同行業其他公司的話，那麼對於企業來說就意味著雙重打擊，一方面白費了苦心，另一方面競爭對手多了一個人才。因此，人才的任用也是企業人才梯隊構建的一部分。人才梯隊中的人才經過前期的選拔、培養和考核之後，任用是接下來一個連貫的過程。現在後備人才是經常選，但卻出現了一個“選而不任”、“備而不用”的現象，這往往會造成有的部門對後備人才工作重視不夠，個人有時也會產生麻痹心理。

　　長期的“備而不用”不僅造成備用脫節，對人才梯隊的建設產生消極的影響，同時，也極易使後備人才在心理上感到壓抑和失望．併進而誘發逆反心理使其行為具有消極傾向，對企業帶來更多的負面影響。

　　在人才梯隊中的人才使用問題提出建議如下：堅持備用結合、優先使用的原則；堅持競爭上崗，能上能下的原則；堅持加大力度，創新使用的原則。