人才梯队

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　　人才梯队是指企业成长与发展的储备力量，这些储备人才的分工、水平、阅历各不相同，在序列上形成错落有致的梯队

　　人才是少数具有优越的内在因素以其创造性的劳动成果做出超常贡献的人。创造性劳动成果多于非创造性劳动成果是人才的重要特点。企业应不以学历、年龄、地位、行业等论人才。因为人才的特殊之处就在于善于创造;要强调人才的发展性，人才`是不断发展变化的，一般人可以成才，人才也可以变成一般人，因此企业要善于发现人才，培养人才，让人才为企业所用。

　　人才梯队是随着市场经济的建立和人才'竞争的激烈引出的一种新型人力资源战略建设概念。所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备。当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为人才梯队。

　　1.年龄结构合理。

　　一般而言，年龄或者说资历在一定程度上代表着各类人才的经历，代表着处理问题的熟练程度，因此，一个良好的人才梯队必须年龄结构合理。以医院为例，年轻的医生经验相对不足，但年老的医生经验相对丰富，因而必须有年龄结构合理的人才队伍才能更好地防范治疗中的各种风险。

　　2.知识结构合理。

　　一般而言，一个单位应由各种不同层次的人员组成，如一般要由高学历如研究生、高职称人员作为团队领袖，中等学历中级职称人员作为骨干人员，初级职称人员以及未聘职称人员作为补充的人才团队，以此构建一个相对合理的人才队伍。

　　3.性别结构合理。

　　从工作性质来看，一个单位必定存在部分岗位对性别有着一定的要求，如医院的妇产科、护理等岗位更为适合于女性职工，外科系统则男性更为合适，这就要求单位内部性别结构合理，能够满足单位发展的需要。

　　4.人才流动合理。

　　人才队伍必须保持一定的流动性才能更好地激发活力。这种流动性既包括人才的流入即吸纳外部优秀人才更新人才队伍，也包括部分不适合单位要求的人才的流出。

　　一、进人人才梯队的人才甄选

　　选好、选准后备人才，把好人口关，是建立一支数量充足、专业齐全、结构合理的人才梯队的重要基础，只有做好这项基础丁作，才能保证人才梯队的数量、质量和活力。应本着实事求是的原则，确立好后备人才的选拔标准，突出企业文化的内涵和“以人为本”的用人理念。

　　二、人才梯队中人才的科学培养

　　人才是一种资源，是能够作为生产性要素而投入到经济活动巾的特殊资源，和物质资源、金融资源、信息资源和时间资源相比，具有更强的能动性。作为一种生产要素，他在使用过程中，随着社会的发展和环境的变化，也存在着损耗和淘汰，也需要不断得到补偿、更新和发展，就像机器设备需要计提折旧一样，人才的知识和能力，也需要企业继续追加投入，这就是对人才进行不断的培养。只有不断的培养，才能使人才保持最佳的状态，为企业创造更多的业绩。所以说，对后备人才的科学培养是企业整个人才梯队建设系统中重要的环节。

　　我们可以在充分了解后备人才的个体特性和企业对人才需要之间的差距．因材施教。能够有目的地通过多种培养手段，对其加以正确的引导，使其经过努力逐步缩小这种差距，早日成长为企业的栋梁之材。后备人才以各目标岗位的任职资格为培养目标，最终要求能够胜任该岗位，并且可以分析、解决问题。培养的方式主要通过在岗培训、岗位轮换、内部兼职、等方式进行。

　　三、人才梯队的晋升和淘汰机制

　　对企业构建的人才梯队中的后备人才建立合理的晋升和淘汰机制，前提条件是需要对后备人才经过培训之后的成果进行全方位的考核。考核的目的不仅可以激发各后备人才在培训学习中的动力，而且可以增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

　　对人才梯队中的后备人才通过培训之后的具体表现进行考核，主要有以下几种方式：任务法、笔试法、360度考核、面试法等。也可以通过以上方法的交叉使用，可以对培养对象进行全面的考核，依照岗位胜任力模型．以明确其与目标岗位间的差距。从而为后备人员的任用、继续培养、换人、晋升资格和淘汰等提供数据化的支持。在考核中表现优秀、突出的及时给予奖励，同时要将他们好的T作方法在企业里共享，作为企业知识管理的一部分。考核成绩不好的，需要辅导纠偏，必要时调整岗位，并从人才梯队里予以淘汰，为其他的后备人才提供发展机会和上升空间形成人才梯队中能上能下的用人机制，优化人才梯队里的人才素质。

　　四、人才梯队的人才任用

　　经过企业辛辛苦苦培养出来的人才，如果最后转投同行业其他公司的话，那么对于企业来说就意味着双重打击，一方面白费了苦心，另一方面竞争对手多了一个人才。因此，人才的任用也是企业人才梯队构建的一部分。人才梯队中的人才经过前期的选拔、培养和考核之后，任用是接下来一个连贯的过程。现在后备人才是经常选，但却出现了一个“选而不任”、“备而不用”的现象，这往往会造成有的部门对后备人才工作重视不够，个人有时也会产生麻痹心理。

　　长期的“备而不用”不仅造成备用脱节，对人才梯队的建设产生消极的影响，同时，也极易使后备人才在心理上感到压抑和失望．并进而诱发逆反心理使其行为具有消极倾向，对企业带来更多的负面影响。

　　在人才梯队中的人才使用问题提出建议如下：坚持备用结合、优先使用的原则；坚持竞争上岗，能上能下的原则；坚持加大力度，创新使用的原则。