360度绩效评估

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(重定向自360度考核)

目录

什么是360度绩效评估

  360度绩效评估,又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。

360度绩效评估简介

  360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效沟通技巧、人际关系领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。   

自我评价

  自我评价是指:让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

  一般来说,员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较,员工常会给予自己较高的分数。因此,使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时,应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异,而且可能形成双方立场的僵化,这也是使用自评时应特别注意的事项。

同事的评价

  同事的评价,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,他们之间的互评,反而能比较客观。而且,部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

  例如北京某外企的绩效评估方式中,就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示,这种考评方式在评估准确度上,并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果,亦可让下属了解在同事眼中,自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示,如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时,同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。

下属的评价

  由部属来评价上司,这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展,有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效,此过程称为upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发,特别有价值。管理者可以通过下属的反馈,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强?若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差,则主管亦可针对这个落差,深入了解其中的原因。因此,一些人力资源管理专家认为,下属对上级主管的评估,会对其管理才能的发展有很大的裨益。

客户的评价

  客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以,在类似的相关行业中,在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

  事实上,目前国内一些服务业(例如:金融业餐饮业等)就常常使用这种绩效评估方式(如评选最佳服务人员)。因为服务人员的服务品质服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门,就会定期以抽样的方式,请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。

主管的评价

  主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式,即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法,并善用绩效评估的结果做为指导部属,发展部属潜能的重要武器。

多主管、矩阵式的评价

  随着企业的调整,一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案,因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上,我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

  即每位项目主管,在专案结束之后,即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处,因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管,都要对该员工的绩效表现进行评估。

  另外,通过多主管的多角度评估,会让员工的能力得到更客观的评价。

  “360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助,通过适当的资料收集,还可确认所经营团队的长处及不足。这样,企业一则可使团体成员更有效地共事,二则可据此设定企业的学习中心,并作为规划企业发展方向的重要依据。“360度绩效评估”就像一面明镜,或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样,但千万别忘了,当我们从镜中看到自己的缺憾时,也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面,并尽心尽力的提升自己的管理才能。

  而对企业其他员工的评估,也可根据这种方式,适当培养评估内容,作准确评估,从而调动他们的积极性。

360度绩效评估的优点

通常认为,360度绩效评估具有以下优点:

  • 通过评估反馈,受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见,较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息,以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;
  • 360度绩效评估中,反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果,所以更容易得到受评者的认可。而且,通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在;
  • 360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动,提高团队凝聚力工作效率,促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点,目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估,企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

360度绩效评估的操作过程

要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作,我们必须做好以下三个阶段的工作:

准备阶段

  准备工作相当重要,它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员,包括所有评估者与受评者,以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员,正确理解企业实施360度评估的目的和作用,进而建立起对该评估方法的信任。

评估阶段

  • 组建360度绩效评估队伍。必须注意评估要征得受评者的同意,这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
  • 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响,企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训,使他们熟悉并能正确使用该技术。此外,理想情况下,企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求,并在此基础上,设计360度反馈问卷。
  • 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准,进行评估。评估过程中,除了上级对下级的评估无法实现保密之外,其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式,必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性,大量研究表明,在匿名评估的方式下,人们往往愿意提供更为真实的信息。
  • 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点,要确保其科学性。例如,报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限;如果某类评估者(如下级)少于3人的话,则必须归入其他类,而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
  • 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

反馈和辅导阶段

  向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈(包括上级、同事、下级、自己以及客户等),可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处,更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验,在第一次实施360度评估和反馈项目时,最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话,以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外,请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”(即不用担心是否会受惩罚等)的氛围,有利于与受评者深入交流。

360度绩效评估应用须注意的问题

正确看待360度绩效评估方法的价值

就其目前的发展阶段来说,360度绩效评估的最重要价值不是评估本身,而在于能力开发。其价值主要包括两个方面:

  • 可以帮助人们提高对自我的洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划(Tornow, 1993);
  • 可以激励人们不断改进自己的行为,尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人,从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

  简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评),不仅不能给企业带来预期的效果,而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

高层领导的支持

360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员。因此,实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则,就可能使员工之间的问题升级,影响员工正常工作绩效,甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

企业的稳定性

实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上,这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑,当企业面临重组裁员或者合并时,员工的不安全感本身就比较高,这时采用360度反馈很可能加重这种体验,从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

建立信任

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通,使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任,从而对反馈保持开放接受的态度,克服对该技术的抵触情绪。

因此,刚开始实施360度绩效评估时,最好只以能力开发为目的,不作为考核、晋升的依据。这样,员工能较容易地接受并认同这个技术。然后,再逐步将其应用领域(如考评、提升等人事决策)拓展。

建立长期的人员能力发展计划

  在将360度绩效评估应用于领导能力发展时,企业应具备相应的领导能力模型,惟其如此,才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作,实际上,360度绩效评估只是一种评估反馈的方法,而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容,是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕,也不是一劳永逸的事;需要不断地提高,不断地发展完善。因此,在完成360度绩效评估之后,必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

360度绩效评估应用案例分析

案例一:普渡资源管理公司的360度绩效评估应用

  美国普渡资源管理公司有员工近千人,旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准,实施中也未能保证公正与公平,在旧的考核过程中,员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬,这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而,总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要,但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是,绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度,更是给员工以重要信息反馈的来源。每年,所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此,绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如,在普渡公司中,团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作,公司制订了一项政策,要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样,在绩效考核中,不仅由上级进行考核,同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间,但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外,增加考核者的人数会提高考核的准确性。

  许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如,处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标,这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上,这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反,处于动态环境中的公司,其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

案例二:安东石油的“360评估反馈”应用[1]

  安东石油技术(集团)有限公司成立于1998年,总部设于北京,国际公司总部位于迪拜,是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司,是一个具有核心竞争力、充满活力、持续快速发展的高新技术企业

  虽然2009年全球均遭遇了金融危机,但安东石油仍然保持了良好业绩增长,并通过快速扩张收购建立了比较丰富的人才库体系。但金融危机使安东石油的CEO罗林清楚的意识到:企业持续发展的前提是持续增加企业的创新能力,而创新能力的提升关键在于人才。因此,安东石油将“人才战略”视为公司的一项长期的发展战略

  安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套领导力发展体系,将重心放在发展、保留和培养公司的核心人才上。经过反复论证借助于“360评估反馈系统”建立一套安东石油的“领导力发展体系”成为李冰南的最终选择。李冰南清楚意识到:必须基于整个组织建立一套人才管理业务流程,才能够使360度评估反馈体系发挥其价值。同时,李冰南希望服务商能够提供一套IT系统来保障这个体系的运行,而这套IT系统应该是一个灵活的互联网架构,能够服务于安东石油的实际情况。

  最终北森测评成为安东石油360评估反馈体系的服务商,同时还将为安东石油提供360度评估反馈的IT软件服务与咨询服务。建立360评估反馈系统之前,北森测评将为安东石油的领导力素质模型,这也是360度评估反馈的一个基础体系。了解到北森测评的工作进程,安东石油提出了关于建立素质模型的重点:首先“领导力模型能够用一种简单的语言进行描述,从而便于管理者理解并应用于实际的工作中”;同时北森所构建的领导力模型还要与安东石油的商业战略以及安东石油的核心价值观之间建立支撑关系,使领导力模型能够促进安东石油战略的实现。

  通过访谈并参考了国际标杆公司,北森专家组总结出了安东石油领导力模型的十三项资质,并将素质模型转化成为360度评估反馈体系的相关条目,以便于通过Beisen360评估软件进行360度评估的实施工作。

  在360度评估实施之前,北森测评对相关的参与者进行了培训,明确了360度评估反馈的意义以及评估的技巧与方法,同时培训还将引导参与评估者能够以一种“开放”“平等”的心态完成评估。由于IT软件的灵活性仅用了两天的时间,安东石油便完成了360度评估反馈的数据收集。

  由于Beisen360的灵活性,可以通过后台非常方便地统计分析各种反馈的数据,并由系统自动出具相关的分析报告。同时,根据安东石油的实际情况,北森测评手动撰写了安东石油领导力的整体分析报告以及团队分析报告,并针对部分的关键人员结合访谈的内容,撰写了更为详细的分析报告与提升计划。

  作为360度评估反馈的一个重要目标:促进安东石油的高管提升自己的领导力水平,并从内心接受并开始改变!北森在安东石油实施了“一对一辅导”,首先结合360评估反馈的数据与参评者进行了一对一的访谈,经过分析整理后,撰写了个人分析与提升报告;在与被评者进行了“一对一辅导”的过程中,通过这种自我认知与他人评估结果之间的差异,来促进管理者的自我觉察,使领导力的提升成为一种自发的工作。

  结语:

  作为咨询顾问,北森认为:如果员工自己不认为这是一个问题,所有的培训、沟通将显得没有意义!而360度评估反馈就是通过主管、同事、下属以及客户等多层面评鉴者的互动与观察,提供信息以供分析个人能力的强势与弱势,帮助促进个人的自我觉察。这种自我觉察将有助于员工基于公司的战略以及在公司规划有意识地去改善自己的行为,提升自己的领导力水平。

  公司的高管平日工作都异常忙碌无暇顾及个人分析,安东人力资源部刘扬认为:“年底的这次反馈,恰好给了高管一个自我反省和提升的可能,从而让大家更有机地团结在一起,对于新一年的业务规划以及高管间的协同运作,起到了积极的作用”。

  执行副总裁李冰南对于已经建立了360评估反馈的业务流程以及开放的文化非常满意,他认为:“360度评估反馈不仅仅是一个项目,更重要的是它促进了管理者的参与性,并使其成为一项业务流程,这一切将使安东石油的领导力发展从此与从不同”

参考文献

  1. 安东石油借力“360评估反馈” 打造人才战略.北京北森测评技术有限公司
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评论(共47条)

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222.183.105.* 在 2007年10月30日 23:07 发表

360度绩效考核也是有缺点的: 1、考核覆盖面过于广,过于综合,缺乏必要的专一性。 2、国企内部人员的主观性。 3、信息来源过广,存在考核冲突,如:上级评价为优,同事为中,客户为差;该怎么评价呢? 4、人员之间的冲突矛盾,可能因考核操作的不巧当而升级。

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88.78.12.* 在 2008年2月17日 03:53 发表

在中国不可能 整天勾心斗角 怎么评?

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219.142.125.* 在 2008年6月23日 13:58 发表

任何考核都会涉及到利益的分配问题,这个问题不可回避,只有利益合理(大多数员工认可的)分配才会长久持续发展。

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222.70.154.* 在 2008年7月2日 20:06 发表

中国的管理还是有点缺点的

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58.240.66.* 在 2008年11月10日 12:56 发表

企业管理是一项社会职责,也是一个运动过程,很多的企业管理者认识不到其中的重要性;所以,中国的企业管理,特别是对私企的管理,存在着许多的实际问题与操作中的困难,做企业真的很难,要做好企业就更加的难。

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121.228.46.* 在 2008年11月15日 19:43 发表

赞同!!

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59.42.214.* 在 2008年11月26日 09:53 发表

我很想在公司推行,但会取消下级考评这个环节,国人的马屁是出了名的,没不敢给上级评优,没有上级会听得进下属的建议。

如果把它放到流程管理层面,我觉得是个好东西,关键在于老板是否愿意把企业管理好。乱世出英雄嘛

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123.14.249.* 在 2008年12月3日 16:11 发表

感激

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58.213.222.* 在 2009年1月10日 21:22 发表

59.42.214.* 在 2008年11月26日 09:53 发表

我很想在公司推行,但会取消下级考评这个环节,国人的马屁是出了名的,没不敢给上级评优,没有上级会听得进下属的建议。

如果把它放到流程管理层面,我觉得是个好东西,关键在于老板是否愿意把企业管理好。乱世出英雄嘛

一般是匿名的,

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125.119.119.* 在 2009年3月13日 10:51 发表

在中国搞这个有点不太行的通的。。。中国的层级关系和人际关系都太复杂了!

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116.52.109.* 在 2009年3月23日 08:57 发表

360评估不能用于绩效考核,只能用于职位能力的评估,如果用于绩效,对于中国企业的现状来说是不可取的

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119.136.97.* 在 2009年6月7日 23:14 发表

不同岗位的人采用不同的评估方法,如一刀切的话那么三千人的企业每人每个月评一次要耗费多少精力和纸笔啊。。。省省吧。倒是对管理层的小部分人或调薪晋职时在小范围内适合运用

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幻心草 (Talk | 贡献) 在 2009年9月8日 15:39 发表

很好的理论!但实际应用中,比较适合作为职位能力分析的重要参考之一,其他方面就有失国情了。

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218.1.21.* 在 2009年10月10日 15:03 发表

59.42.214.* 在 2008年11月26日 09:53 发表

我很想在公司推行,但会取消下级考评这个环节,国人的马屁是出了名的,没不敢给上级评优,没有上级会听得进下属的建议。

如果把它放到流程管理层面,我觉得是个好东西,关键在于老板是否愿意把企业管理好。乱世出英雄嘛

的确,下属的评价确实不能放进去~~~~放进去保准都是形式一片大好阿~~~

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Hzbeebe309 (Talk | 贡献) 在 2009年11月3日 10:41 发表

119.136.97.* 在 2009年6月7日 23:14 发表

不同岗位的人采用不同的评估方法,如一刀切的话那么三千人的企业每人每个月评一次要耗费多少精力和纸笔啊。。。省省吧。倒是对管理层的小部分人或调薪晋职时在小范围内适合运用

只能用在中层领导身上,中国私企的核心领导人物都基本上是老板或者老板身边的人了。哪个HR敢评估。

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Hzbeebe309 (Talk | 贡献) 在 2009年11月3日 10:48 发表

116.52.109.* 在 2009年3月23日 08:57 发表

360评估不能用于绩效考核,只能用于职位能力的评估,如果用于绩效,对于中国企业的现状来说是不可取的

顶,绩效考核中本人也比较偏向客观的记分卡来表述;太多主观化的东西掺在一起就不容易得出客观的数据化分析。只有客观数据的分析再结合其他上中下各层面人的评述才促进人的改进和发展。而且文中已经说了“360度绩效评估的最重要价值不是评估本身,而在于能力开发。”

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123.128.51.* 在 2009年11月22日 12:37 发表

在实践中发现:在同等情况下运用此评价体系,还是很好的区别不同的中层领导的能力和工作水平高低的!!!

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119.80.57.* 在 2009年11月22日 22:07 发表

给大家一个真实的案例: http://www.beisen.com/news/186.html 我们一定要正确应用360评估反馈系统

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深海里的鱼 (Talk | 贡献) 在 2009年12月10日 18:08 发表

理论能指导现实,但是却不能决定现实。 现代企业管理中,同一种类型的公司却有各自不同的管理方法。 其因人而异,因地而异,因时而异。 我们所要做的不是把全部的理论全部应用于现实管理中。 而且有限选择的运用,选择适合的。 这点我想大家都应该明白。

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121.15.166.* 在 2010年1月29日 13:51 发表

问题的关键是,现在有19个我选定的人给我评分,结果竟然是倒数第三。让我太大跌眼镜了。唉,中国的人际关系太可怕了。太可怕了。

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222.72.90.* 在 2010年1月29日 13:58 发表

错就错在很多人把此当作了绩效考核的工具。

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116.25.199.* 在 2010年1月30日 00:12 发表

有哪个大型的世界领先企业还在用这种方式作为年度绩效考核的工具呢?

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211.138.31.* 在 2010年3月10日 17:08 发表

用在基层身上也是可以的,180度考核。上级考核和同级结合。但做这个的前题一定是有良好的团队文化为基础,至少要保证团队中的信任与诚恳。而且评价后的考核分值不宜太高,否则就不易推行。

这个只能做成一下好的导向工具,指导员工的行为表现。

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211.162.74.* 在 2010年5月8日 10:55 发表

我就实事求是的评估了我的领导。。


结果人资总监和我领导同流合污,竟然把我的问卷给到我领导,令我领导对我怀恨在心。。。

最终一起把我排挤

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Angela lwt (Talk | 贡献) 在 2010年5月13日 16:43 发表

211.162.74.* 在 2010年5月8日 10:55 发表

我就实事求是的评估了我的领导。。


结果人资总监和我领导同流合污,竟然把我的问卷给到我领导,令我领导对我怀恨在心。。。

最终一起把我排挤

同情楼主

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118.144.246.* 在 2010年5月22日 15:50 发表

坚决反对360度考核。360度考核必须基于各种前提之下,员工须建立在相互信任的大环境下才能做出合理评价,就中国环境是十分不合适的。我们企业用过很烂~

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Baigsh (Talk | 贡献) 在 2010年5月28日 12:24 发表

一个好的工具,用的得当,就会有好的反应,用的不得当,就会适得其反,就像刀,枪,用在匡扶正义时,枪比刀好,但是用在打劫时,他一样会比刀好

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Tobins (Talk | 贡献) 在 2010年9月14日 10:47 发表

只能说明国人素质差,而不能由于差而抵制!!

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124.205.18.* 在 2010年10月28日 17:10 发表

方法不适当,不能说素质差,机制与制度有问题,想用一个工具就解决问题是不现实的,况且素质这东西本来就不好评定,你的机制与制度有问题,就说员工素质不高,难道问题就解决了。

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Dorisfine (Talk | 贡献) 在 2011年1月26日 13:31 发表

工具是好的,关键是看谁在用怎么用。

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119.6.48.* 在 2011年1月28日 01:32 发表

安东公司说的比唱的还好听!

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222.242.196.* 在 2011年3月9日 17:13 发表

我们公司实施了,但问题较多,特别是下级的评价,有时让人哭笑不得!!!

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刘清松 (Talk | 贡献) 在 2011年3月25日 11:12 发表

改进:1.比较排序;2.自评与平均结果的差距再排序;3.他评与平均结果的差距再排序.将前3者按一定比例得出的结果再排序,最后按比例分配.这样效果比较好,可以公布,不会有太多的意见

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124.205.152.* 在 2011年4月20日 12:26 发表

听听这还不错 想试试

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218.1.18.* 在 2011年4月21日 16:14 发表

存在即有道理!东西是好的,就看怎么用,谁在用。 对于一个架构都乱七八糟的公司,比如民企,用这种制度会有用吗??

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218.107.49.* 在 2011年6月23日 17:36 发表

Angela lwt (Talk | 贡献) 在 2010年5月13日 16:43 发表

同情楼主

OH MY LADY GAGA!中国人就是这样子的啦~这样的人实在不适合做人力总监啊!

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112.115.53.* 在 2011年12月28日 16:54 发表

东西不错,就看适不适合自己了。。。

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李旖 (Talk | 贡献) 在 2012年10月15日 12:52 发表

218.107.49.* 在 2011年6月23日 17:36 发表

OH MY LADY GAGA!中国人就是这样子的啦~这样的人实在不适合做人力总监啊!

太没有职业道德了

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113.108.119.* 在 2013年8月27日 12:41 发表

是啊关键是看公司的体系。

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218.4.75.* 在 2014年1月2日 17:55 发表

一般企业应用360度绩效考核不适合,尤其是中国企业,人际关系复杂,最后考核出来的不是实际业绩,而是人际关系如何,感觉如何。有的企业全员参加考评,没有得分规则,没有权重规则等,全凭“感觉”。同一人的绩效,往往是同事评出来时良,客户评出来是一般,领导评出来是优,最后等级可能是主要领导说了算,这样的绩效考核有何意义?反而会颠倒是非,混淆黑白。绩效考核不是“考”出来的,是员工实际做出的业绩,业绩是“做”出来的。劳民伤财而没实际意义的所谓绩效考核于员工于企业都不利!赶紧取消吧别自欺欺人了。

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106.120.205.* 在 2014年5月5日 10:20 发表

绩效评估成功实施的关键之一是:评估的游戏规则必须事先对所有参与人员透明,无论是对评估人还是被评估人。

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113.108.190.* 在 2014年6月27日 10:32 发表

218.4.75.* 在 2014年1月2日 17:55 发表

一般企业应用360度绩效考核不适合,尤其是中国企业,人际关系复杂,最后考核出来的不是实际业绩,而是人际关系如何,感觉如何。有的企业全员参加考评,没有得分规则,没有权重规则等,全凭“感觉”。同一人的绩效,往往是同事评出来时良,客户评出来是一般,领导评出来是优,最后等级可能是主要领导说了算,这样的绩效考核有何意义?反而会颠倒是非,混淆黑白。绩效考核不是“考”出来的,是员工实际做出的业绩,业绩是“做”出来的。劳民伤财而没实际意义的所谓绩效考核于员工于企业都不利!赶紧取消吧别自欺欺人了。

360度考核我感觉最有用的地方在于提供了更多的角度来考核主体。“同事评出来时良,客户评出来是一般,领导评出来是优”,有没有后续去分析为什么会有这样的情况?在应用的时候有没有根据岗位的特点来设置360度考核的应用(譬如“客户评价不得低于一般方能...”等等)。人际关系复杂只是问题之一,难道外企就关系不复杂?

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张生 (Talk | 贡献) 在 2014年11月25日 14:57 发表

讲得好

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115.60.20.* 在 2014年12月18日 14:26 发表

我相信任何考核方式的诞生都是好的,里面必有我们考核可采取的部分,在考核的同时要参考自身企业的文化等,根据自身的情况适当做出修改以完成考核,照搬其他企业的考核方式是不行的。

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27.109.167.* 在 2015年11月27日 01:57 发表

其實360個人評自己高分,就比上司話你睇得自己太好,因為上司,下屬同事無給你甘高分,如果給自己底分又話你對自己沒有信心,其實係未應該取消自己評自己呢,一啲意義都無因為你唔會道知其他人評你啲咩,可以上司,下屬,同事評作出對比,如何改善自己,不過如果好似我唔識刷鞋上司評,結果上司就對評核說你不達到公司要求,其實我想問佢明唔明個評核係做啲咩,唔係個人改善和將來應如何上司帶領下工作咩,都唔明白自己評高分都唔得嫁

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27.109.167.* 在 2015年11月27日 02:05 发表

這個評核真係唔好,比上司有說話下次評核沒有改善將會降職,一個其他人都未見過你或都不喜歡你的下屬和上屬評你,一啲都唔公平,因為評核係抽樣公司有100人,得15人評你其他唔代表覺得你做野係甘

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139****9541 (Talk | 贡献) 在 2019年4月16日 09:26 发表

360度绩效考评不仅包括考评对象,且包括考评客体也就是内容

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