渠道一體化

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渠道一體化概述

  為適應市場細分的競爭需要,市場營銷從“渠道為王”走向“決勝終端”、“品牌制勝”的時代,營銷手段豐富,終端得到強化,卻有意無意把渠道建設給淡忘了,當營銷從粗放走向集約化的道路上時,原來適應粗放經營的渠道模式的管理理念,有點不適應新的營銷環境了,以致渠道部分成了整個營銷體系的“短板”,為了整個營銷系統升級,回歸渠道成為了尋求營銷競爭力的新途徑。

  傳統營銷理論認為,營銷渠道是指產品或服務從生產者流向消費者所經過的整個通道,該通道通常由製造商批發商及其它輔助機構組成。換言之,一切與商品轉移有關的商務流程組成了營銷渠道。渠道的起點是生產者或服務提供者,終點是消費者或用戶。

  如果我們將整個營銷渠道的各個主體,按照供求關係劃分,則有以製造商、中間商和終端為主體的供給方,消費者則為需求方。再把整個供方塑造為一個單獨且獨立的主體組織----姑且稱為“金字塔組織系統”,對於消費者而言,這個系統有著一項共同的職能,即通過一切可能手法去最大程度得滿足消費者所欲望的核心利益。要想更有效的達到這個目的,企業還不得不將渠道納入企業的戰略與管理體系之中,運用科學,規範,統一的管理流程使得整個系統運作協同一致,以獲得協同效應

  換言之,如果從代理商,中間商,零售終端等整個金字塔體系如果由廠家自建或由廠家所有,這樣很明顯從溝通,協同運作,團隊凝聚力等各方面可達到高程度的協調一致,還可避免許多不必要的渠道衝突,在網路建設中,最有執行力、最有銷售力、最理想的渠道莫過於完全一體化的渠道。不言而喻,這種渠道一體化思路無疑是目前渠道整合的終極目標。

  目前,在國內能夠自建渠道的,一般是實力雄厚的大集團、大企業,而且為數不多。也不是說其他更多的廠家就沒法與之抗衡,他們可以將企業部分人力、物力、財力等優勢資源雜糅到傳統的營銷渠道中,組成新的渠道體系,通過營銷與管理創新變相達到渠道完全一體化的效果。

傳統渠道的弊端

  (1) 溝通效率低,效果差

  從金字塔的頂端到終端,層級太多,對於各種信息的傳達和反饋往往會因為層層過濾,而導致信息失真,而且溝通時間較長,如此會影響決策的效率與效果。

  而且渠道層擋在公司與消費者的中間,不利於公司對一線市場資訊的收集與處理,也擋住公司的視線,不能準確、及時的瞭解消費者的需求變化。

  (2) 執行力不足,市場方案層層變形

  比如在進行消費者促銷時,扁平渠道不會出現中間商層層搜刮盤剝促銷政策,到了終端,所剩無幾,甚至早就沒了,公司的市場方案在執行貫徹時因溝通失真而層層變形。其根源在於廠商雙方是獨立的利益主體,其合作關係相對鬆散,經銷商不願意相信廠家的長期承諾,而是想盡千方百計賺錢,因為那樣實在。

  (3) 內部不經濟,內耗嚴重

  從橫向上看,各經銷商,中間商往往交叉掌控、或者共同掌控部分下游客戶,為了爭奪客戶,往往同行內訌,相互肆意降價,串貨,擾亂市場秩序,最後還落得“敵死一萬,己傷八千”兩敗俱傷的慘烈局面,甚至客戶流失,讓別人“漁翁得利”。

而從縱向上看,中間商與廠家在利益上總是糾纏不清,廠家即使花了錢,在今天的“微利時代”,也是欲壑難填,廠商之間難以協調。

  (4) 結構不穩定,中間商離心離德,客戶流失嚴重

  在渠道中,越往下走,中間商對公司的向心力、忠誠度越弱,然而這些客戶轉而代理其他品牌時,隨之可將其下游客戶大部分帶走,這樣無疑給廠家帶來很大的經營風險和損失的潛在威脅。

  (5) 渠道專業性差,不利品牌形象建立

  目前的渠道中間商,是什麼品牌賺錢就做什麼,可想而知,在以服務制勝的差異化戰略大行其道的今天,不能做得專註,何以向消費者提供高品質、高內涵的新型服務?

  (6) 廠商對渠道缺乏控制力

  最常見的傳統渠道模式為單邊區域總代理制,這種操作模式能夠很快切入市場、減少各種流通費用。但廠家對渠道的控制缺乏主動權和靈活性,特別是市場價格體系容易受制於區域經銷商,一旦各區域經銷商之間出現利益衝突,就容易導致廠家市場體系的癱瘓。

渠道一體化乃大勢所趨

  (1) 廠商博弈,商家內功不足,得藉助外力來給自己優化升級

  傳統經銷商在服務能力管理能力、物流配送能力上非常脆弱,基本上不適應當前終端變革的市場環境,但是他們在自我變革的意識還很弱,即使能夠未雨綢繆,但自身缺乏營銷,管理,財務等各個方面的專業知識,其改革的想法總是到此為止,加上變革意味著擔風險,更是雪上加霜。

  廠家絕不能容忍經銷商拖自己的後腿,為了取得渠道競爭力,廠家迫不及待對渠道進行改造,對商家而言,廠家無疑是變革的推動者。

  (2) 領導者與跟隨者均衡博弈

  經過市場洗牌後,各行各業已經形成寡頭壟斷市場模型,一些為數不多的、規模大、實力雄厚的領導品牌,其銷量、市場占有率在整個行業市場中卻占有絕對份額。這些領導品牌無論是在管理、技術、資金、營銷水平等方面,都堪稱為行業的領導者和領先者。

  這些領導品牌必將不遺餘力的儘快完成渠道一體化,以獲得先發制人的優勢,進一步促進經濟“馬太效應”,使得強者更強,讓那些跟隨者遙不可及,以保持他們在市場中長久的“惟我獨尊”的地位。

  對商家而言,廠家是渠道一體化的變革原動力,而領導品牌充當這場渠道一體化變革的領頭羊和風向標。然而,廠商一體化只不過是渠道一體化的前奏,完全的渠道一體化才是最富有效率的合作渠道模式,誰能先與商家建立起新的合作機制,誰就會成為未來真正的贏家。有實力的大廠家始終會不遺餘力地進行全盤一體化,渠道成員抱成團打天下,提升協同作戰能力。廠商一體化、乃至渠道一體化必將是愈演愈烈。

渠道一體化變革的戰略方向

  完全的一體化只是理想化的目標,基本上不可行,與其說它是一個變革方案,不如說是個經營理念,能給渠道管理者提供一點渠道改革的戰略方向的參考。各廠家的渠道一體化的模式各不一樣,在企業對渠道進行一體化變革時,只能是依據自身的實際情況,靈動的採取變革方式,但其變革所遵循的原則應該是大同小異的。

  (1) 合作理念升級,從“唯利”轉變為“共同永續發展”

  在渠道變革中,首當其衝的是要改變中間商的經營思路,經營合作的目的不再是以短期利益為重心,而是通過根本的體制性變革,廠商之間通力合作,追求共同成長,永續發展。經銷商不在只是賺取價差利潤,而是在做市場,追求長期發展,把自己做大、做強。廠商之間形成戰略合作伙伴關係,這樣廠商之間更容易形成共同一致的願景,形成整體組織的“核心思想”,是互相保持協調一致先決條件

  (2) 廠商互相融合,滲透,合力作戰

  改變過去廠商相互獨立的局面,廠家更應降低姿態,不要總是高高在上,一是通過向終端逐步融合,滲透,以貼近消費者,達到渠道在實際意義上的扁平化,而不僅僅是在形式上層級的減少,而且,單純的減少層級,當中間商的能力不能快速提升,管理不了更多的下游客戶,其效果往往是適得其反。再者,廠家融入到中間商之中,可以優勢互補,更充分的整合,利用各方資源。

  (3) 職能統一,共同協調

  在渠道變革中,完善和強化經銷商與中間商的職能,以達到中間商與廠家在管理、營銷、財務和物流各個方面的縱向協調,甚至要逐步在系統內推行標準化的作業流程,建立資料庫共用平臺,等等,以提高整個系統的作業與管理效率。

  比如在系統上下推行標準化的財務流程和數據收集,處理流程,這樣可大大提高會計信息市場信息的收集與處理,更有利於公司高層瞭解市場一線的實際情況,提高決策的效率與準確性。

渠道一體化範式

  (1) 統一範式

  統一企業在渠道建設上最為人稱道的是她的輔銷所模式,廠家針對經銷商的薄弱環節,在管理人員、營銷、財務等方面給予人力物力優勢資源的支持,整合經銷商強大的資金實力、豐富的行業經驗、健全的銷售網路等優勢,共建全新的銷售經營單位,以取代傳統的經銷商模式。

  統一企業通過輔銷所對經銷商的改造,短期內通過對經銷商註入規範的管理制度和專業的營銷方法,迅速地將經銷商的經營組織進行了優化升級,取得跨越性的質變,而且啟動投入低,運營見效快。輔銷所將廠商關係從體制上進行根本性的改革,達到廠商高度一體化,加強了對渠道的控制,以及渠道秩序的維持。

  (2) 格力範式

  再者,格力首創股份制銷售公司模式,通過在每個省選定幾家大的經銷商,共同出資、參股、組建銷售公司,組成“利益共同體”,共同來操控區域市場

  格力先將經銷商橫向一體化,以加強其規模,廠家給其提供管理、營銷和財務等一攬子支持,在降低企業成本的同時,使得這種支持的效果更為顯著,從而取信於經銷商;再者,因合併而規模擴大的經銷商對廠家支持的依賴性更強,如此廠商能達到更高層次的協調一致。

  股份制銷售公司加強了經銷商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客戶,以壓縮渠道層級,達到渠道扁平化

  (3) 清華紫光範式

  還有清華紫光也是採取一體化策略,推行“渠道董事會”制度,讓每一個渠道商都有發言的機會。對每個核心的經銷商,總經理將會親自溝通。

  如此廣開言路,博採眾長,一方面,可積極獲得經銷商的很多切實可行的建議,畢竟他們對市場更瞭解,另一方面,廠家的方案可得到更有力的執行,更多的是因為商家在執行自己制定的方案,配合的積極性更高。

  (4) 美的範式

  而美的乾脆將這種體制進行翻新,推行單邊的“大戶激勵機制”,在各個區域培養少數的銷售大戶,廠商之間加強聯繫,將管理、營銷等動作滲透到經銷商,輔之以加強合作與協調。

  在空調領域,素有“三分產品七分安裝”之說,這種說法體現了這一領域的專業性,特別是在空調的售後服務、工程安裝上,表現得更加明顯。而且,未來空調渠道的走向將垂青專業性。

  使用單邊的“大戶激勵機制”,在每個區域都著力培養數個銷售大戶,與格力的股份銷售公司有所區別,這種模式主要側重於專業性渠道。區域性的空調專業性經銷商,利用自身的優勢資源,加強區域內部的網路建設、增強旗下二、三級商家的競爭力,也將會得到很大的發展。

  (5) 海爾範式

  海爾的垂直分銷渠道模式,又稱產銷聯合體的渠道模式,不論在省會城市、地級城市還是縣級城市,海爾公司都會建設自己的分支機構建立銷售網路和渠道,發展零售商

  由於各地營銷中心的存在,海爾有能力嚴格選擇零售商,並配合市場銷售,舉行多種行之有效的宣傳促銷活動,這也為維護品牌形象和今後的規模化發展打下了良好的基礎。

  這種模式的優點在於:取消了中間流通環節,降低了銷售渠道的成本,廠家能真正擁有屬於自己的零售網路資源,有利於對零售終端網路的控制與管理。

  這種模式真正實現了從廠家到經銷商、零售商的“廠商雙贏”,產銷聯合體的渠道模式使渠道成員變成了企業銷售渠道的主人。

  廠家不管是採取由經銷商認購公司股份或廠商合伙,還是直接後向一體化等等方式,如此種種,其目的是以投資聯合方式取代過去的契約合作關係,以加重對經銷商約束與掌控的砝碼,直接以利益驅動經銷商的責任心,形成更高程度的廠商一體化,獲得廠商之間有著共同願景、協調一致的協同效應,直接提升市場方案的執行力與公司的市場競爭力。

  更有意義的是,廠商在一體化的進程中,也能使渠道更有實質性的扁平化和專業化。

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評論(共1條)

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123.233.210.* 在 2014年5月20日 14:59 發表

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