渠道一體化

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　為適應市場細分的競爭需要，市場營銷從“渠道為王”走向“決勝終端”、“品牌制勝”的時代，營銷手段豐富，終端得到強化，卻有意無意把渠道建設給淡忘了，當營銷從粗放走向集約化的道路上時，原來適應粗放經營的渠道模式的管理理念，有點不適應新的營銷環境了，以致渠道部分成了整個營銷體系的“短板”，為了整個營銷系統升級，回歸渠道成為了尋求營銷競爭力的新途徑。

　　傳統營銷理論認為，營銷渠道是指產品或服務從生產者流向消費者所經過的整個通道，該通道通常由製造商、批發商及其它輔助機構組成。換言之，一切與商品轉移有關的商務流程組成了營銷渠道。渠道的起點是生產者或服務提供者，終點是消費者或用戶。

　　如果我們將整個營銷渠道的各個主體，按照供求關係劃分，則有以製造商、中間商和終端為主體的供給方，消費者則為需求方。再把整個供方塑造為一個單獨且獨立的主體組織----姑且稱為“金字塔組織系統”，對於消費者而言，這個系統有著一項共同的職能，即通過一切可能手法去最大程度得滿足消費者所欲望的核心利益。要想更有效的達到這個目的，企業還不得不將渠道納入企業的戰略與管理體系之中，運用科學，規範，統一的管理流程使得整個系統運作協同一致，以獲得協同效應。

　　換言之，如果從代理商，中間商，零售終端等整個金字塔體系如果由廠家自建或由廠家所有，這樣很明顯從溝通，協同運作，團隊凝聚力等各方面可達到高程度的協調一致，還可避免許多不必要的渠道衝突，在網路建設中，最有執行力、最有銷售力、最理想的渠道莫過於完全一體化的渠道。不言而喻，這種渠道一體化思路無疑是目前渠道整合的終極目標。

　　目前，在國內能夠自建渠道的，一般是實力雄厚的大集團、大企業，而且為數不多。也不是說其他更多的廠家就沒法與之抗衡，他們可以將企業部分人力、物力、財力等優勢資源雜糅到傳統的營銷渠道中，組成新的渠道體系，通過營銷與管理創新變相達到渠道完全一體化的效果。

　　（1） 溝通效率低，效果差

　　從金字塔的頂端到終端，層級太多，對於各種信息的傳達和反饋往往會因為層層過濾，而導致信息失真，而且溝通時間較長，如此會影響決策的效率與效果。

　　而且渠道層擋在公司與消費者的中間，不利於公司對一線市場資訊的收集與處理，也擋住公司的視線，不能準確、及時的瞭解消費者的需求變化。

　　（2） 執行力不足，市場方案層層變形

　　比如在進行消費者促銷時，扁平渠道不會出現中間商層層搜刮盤剝促銷政策，到了終端，所剩無幾，甚至早就沒了，公司的市場方案在執行貫徹時因溝通失真而層層變形。其根源在於廠商雙方是獨立的利益主體，其合作關係相對鬆散，經銷商不願意相信廠家的長期承諾，而是想盡千方百計賺錢，因為那樣實在。

　　（3） 內部不經濟，內耗嚴重

　　從橫向上看，各經銷商，中間商往往交叉掌控、或者共同掌控部分下游客戶，為了爭奪客戶，往往同行內訌，相互肆意降價，串貨，擾亂市場秩序，最後還落得“敵死一萬，己傷八千”兩敗俱傷的慘烈局面，甚至客戶流失，讓別人“漁翁得利”。

而從縱向上看，中間商與廠家在利益上總是糾纏不清，廠家即使花了錢，在今天的“微利時代”，也是欲壑難填，廠商之間難以協調。

　　（4） 結構不穩定，中間商離心離德，客戶流失嚴重

　　在渠道中，越往下走，中間商對公司的向心力、忠誠度越弱，然而這些客戶轉而代理其他品牌時，隨之可將其下游客戶大部分帶走，這樣無疑給廠家帶來很大的經營風險和損失的潛在威脅。

　　（5） 渠道專業性差，不利品牌形象建立

　　目前的渠道中間商，是什麼品牌賺錢就做什麼，可想而知，在以服務制勝的差異化戰略大行其道的今天，不能做得專註，何以向消費者提供高品質、高內涵的新型服務？

　　（6） 廠商對渠道缺乏控制力

　　最常見的傳統渠道模式為單邊區域總代理制，這種操作模式能夠很快切入市場、減少各種流通費用。但廠家對渠道的控制缺乏主動權和靈活性，特別是市場價格體系容易受制於區域經銷商，一旦各區域經銷商之間出現利益衝突，就容易導致廠家市場體系的癱瘓。

　　（1） 廠商博弈，商家內功不足，得藉助外力來給自己優化升級

　　傳統經銷商在服務能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不適應當前終端變革的市場環境，但是他們在自我變革的意識還很弱，即使能夠未雨綢繆，但自身缺乏營銷，管理，財務等各個方面的專業知識，其改革的想法總是到此為止，加上變革意味著擔風險，更是雪上加霜。

　　廠家絕不能容忍經銷商拖自己的後腿，為了取得渠道競爭力，廠家迫不及待對渠道進行改造，對商家而言，廠家無疑是變革的推動者。

　　（2） 領導者與跟隨者均衡博弈

　　經過市場洗牌後，各行各業已經形成寡頭壟斷市場模型，一些為數不多的、規模大、實力雄厚的領導品牌，其銷量、市場占有率在整個行業市場中卻占有絕對份額。這些領導品牌無論是在管理、技術、資金、營銷水平等方面，都堪稱為行業的領導者和領先者。

　　這些領導品牌必將不遺餘力的儘快完成渠道一體化，以獲得先發制人的優勢，進一步促進經濟“馬太效應”，使得強者更強，讓那些跟隨者遙不可及，以保持他們在市場中長久的“惟我獨尊”的地位。

　　對商家而言，廠家是渠道一體化的變革原動力，而領導品牌充當這場渠道一體化變革的領頭羊和風向標。然而，廠商一體化只不過是渠道一體化的前奏，完全的渠道一體化才是最富有效率的合作渠道模式，誰能先與商家建立起新的合作機制，誰就會成為未來真正的贏家。有實力的大廠家始終會不遺餘力地進行全盤一體化，渠道成員抱成團打天下，提升協同作戰能力。廠商一體化、乃至渠道一體化必將是愈演愈烈。

　　完全的一體化只是理想化的目標，基本上不可行，與其說它是一個變革方案，不如說是個經營理念，能給渠道管理者提供一點渠道改革的戰略方向的參考。各廠家的渠道一體化的模式各不一樣，在企業對渠道進行一體化變革時，只能是依據自身的實際情況，靈動的採取變革方式，但其變革所遵循的原則應該是大同小異的。

　　（1） 合作理念升級，從“唯利”轉變為“共同永續發展”

　　在渠道變革中，首當其衝的是要改變中間商的經營思路，經營合作的目的不再是以短期利益為重心，而是通過根本的體制性變革，廠商之間通力合作，追求共同成長，永續發展。經銷商不在只是賺取價差利潤，而是在做市場，追求長期發展，把自己做大、做強。廠商之間形成戰略合作伙伴關係，這樣廠商之間更容易形成共同一致的願景，形成整體組織的“核心思想”，是互相保持協調一致先決條件。

　　（2） 廠商互相融合，滲透，合力作戰

　　改變過去廠商相互獨立的局面，廠家更應降低姿態，不要總是高高在上，一是通過向終端逐步融合，滲透，以貼近消費者，達到渠道在實際意義上的扁平化，而不僅僅是在形式上層級的減少，而且，單純的減少層級，當中間商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游客戶，其效果往往是適得其反。再者，廠家融入到中間商之中，可以優勢互補，更充分的整合，利用各方資源。

　　（3） 職能統一，共同協調

　　在渠道變革中，完善和強化經銷商與中間商的職能，以達到中間商與廠家在管理、營銷、財務和物流各個方面的縱向協調，甚至要逐步在系統內推行標準化的作業流程，建立資料庫共用平臺，等等，以提高整個系統的作業與管理效率。

　　比如在系統上下推行標準化的財務流程和數據收集，處理流程，這樣可大大提高會計信息與市場信息的收集與處理，更有利於公司高層瞭解市場一線的實際情況，提高決策的效率與準確性。

　　（1） 統一範式

　　統一企業在渠道建設上最為人稱道的是她的輔銷所模式，廠家針對經銷商的薄弱環節，在管理人員、營銷、財務等方面給予人力物力優勢資源的支持，整合經銷商強大的資金實力、豐富的行業經驗、健全的銷售網路等優勢，共建全新的銷售經營單位，以取代傳統的經銷商模式。

　　統一企業通過輔銷所對經銷商的改造，短期內通過對經銷商註入規範的管理制度和專業的營銷方法，迅速地將經銷商的經營組織進行了優化升級，取得跨越性的質變，而且啟動投入低，運營見效快。輔銷所將廠商關係從體制上進行根本性的改革，達到廠商高度一體化，加強了對渠道的控制，以及渠道秩序的維持。

　　（2） 格力範式

　　再者，格力首創股份制銷售公司模式，通過在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資、參股、組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區域市場。

　　格力先將經銷商橫向一體化，以加強其規模，廠家給其提供管理、營銷和財務等一攬子支持，在降低企業成本的同時，使得這種支持的效果更為顯著，從而取信於經銷商；再者，因合併而規模擴大的經銷商對廠家支持的依賴性更強，如此廠商能達到更高層次的協調一致。

　　股份制銷售公司加強了經銷商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客戶，以壓縮渠道層級，達到渠道扁平化。

　　（3） 清華紫光範式

　　還有清華紫光也是採取一體化策略，推行“渠道董事會”制度，讓每一個渠道商都有發言的機會。對每個核心的經銷商，總經理將會親自溝通。

　　如此廣開言路，博採眾長，一方面，可積極獲得經銷商的很多切實可行的建議，畢竟他們對市場更瞭解，另一方面，廠家的方案可得到更有力的執行，更多的是因為商家在執行自己制定的方案，配合的積極性更高。

　　（4） 美的範式

　　而美的乾脆將這種體制進行翻新，推行單邊的“大戶激勵機制”，在各個區域培養少數的銷售大戶，廠商之間加強聯繫，將管理、營銷等動作滲透到經銷商，輔之以加強合作與協調。

　　在空調領域，素有“三分產品七分安裝”之說，這種說法體現了這一領域的專業性，特別是在空調的售後服務、工程安裝上，表現得更加明顯。而且，未來空調渠道的走向將垂青專業性。

　　使用單邊的“大戶激勵機制”，在每個區域都著力培養數個銷售大戶，與格力的股份銷售公司有所區別，這種模式主要側重於專業性渠道。區域性的空調專業性經銷商，利用自身的優勢資源，加強區域內部的網路建設、增強旗下二、三級商家的競爭力，也將會得到很大的發展。

　　（5） 海爾範式

　　海爾的垂直分銷渠道模式，又稱產銷聯合體的渠道模式，不論在省會城市、地級城市還是縣級城市，海爾公司都會建設自己的分支機構建立銷售網路和渠道，發展零售商。

　　由於各地營銷中心的存在，海爾有能力嚴格選擇零售商，並配合市場銷售，舉行多種行之有效的宣傳促銷活動，這也為維護品牌形象和今後的規模化發展打下了良好的基礎。

　　這種模式的優點在於：取消了中間流通環節，降低了銷售渠道的成本，廠家能真正擁有屬於自己的零售網路資源，有利於對零售終端網路的控制與管理。

　　這種模式真正實現了從廠家到經銷商、零售商的“廠商雙贏”，產銷聯合體的渠道模式使渠道成員變成了企業銷售渠道的主人。

　　廠家不管是採取由經銷商認購公司股份或廠商合伙，還是直接後向一體化等等方式，如此種種，其目的是以投資聯合方式取代過去的契約合作關係，以加重對經銷商約束與掌控的砝碼，直接以利益驅動經銷商的責任心，形成更高程度的廠商一體化，獲得廠商之間有著共同願景、協調一致的協同效應，直接提升市場方案的執行力與公司的市場競爭力。

　　更有意義的是，廠商在一體化的進程中，也能使渠道更有實質性的扁平化和專業化。