本土化策略

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本土化策略（Localization Strategy）

　　本土化策略，即全球適應主張。是企業力圖融入目標市場，努力成為目標市場中的一員所採取的策略。它要求企業不是把自己當成外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員融入當地文化，它強調企業以適應環境來獲得更大的發展空間。

　　支持本土化營銷策略的觀點是基於國家間的四種差異：（1）購買行為特征；（2）社會經濟形勢；（3）營銷基礎建設；（4）競爭環境。營銷文獻對於企業為何通常會在外國市場遭遇困境的檢驗發現，這些企業並未完全瞭解購買行為特征的差異。舉例而言，康寶罐裝湯品——大部分由蔬菜與牛肉組成，以大型罐頭包裝——無法抓到喜愛飲用湯品的巴西人口味。事後研究顯示巴西家庭主婦覺得她們若無法自己煮湯就不能滿意自己所扮演的角色。巴西婦女在使用脫水後的其他競爭產品上毫無困難，諸如Knorr與Maggi，這些產品讓她們可以使用湯頭並加入自己的材料與天賦。同樣的，直到其原有的包裝換成裝有粉末頭的平裝盒前，強生公司的嬰兒爽身粉無法在日本順利推展。日本母親擔心在使用時，飄揚的粉末會進入她們小小的家庭中潔白乾凈的廚房。粉末頭讓她們可以小心地使用爽身粉。同樣地，廣告人員在某些國家中會發生使用某些顏色的困擾。舉例而言，紫色在巴西代表死亡，香港在葬禮中使用白色，而黃色在泰國代表猜疑。在埃及，代表國家的綠色不適合用來包裝。

　　國家間的社會經濟差異（每人所得、教育水準、失業率）也有利於國際營銷的本土化。舉例而言，由於經濟限制讓部分發展中國家的群眾無法購買一些美國消費者認為是基本物資的商品。舉例而言，為了讓發展中國家的中產階級可以負擔諸如汽車與家電之類的商品，企業可能需要適當地調整產品，以在不損及功能品質的前提下降低成本。

　　國家間本地營銷基礎建設性質的差異可能會建議企業針對個別國家採取不同的營銷策略。營銷基礎建設包含用來創造、發展及服務需求所需的機構與功能，包含：零售商、大盤商、銷售代理、倉儲、貨運、信用、媒體等等。許多國家並沒有商業電視臺。舉例而言，瑞典缺少這種營銷基礎建設。而在許多國家中，例如，瑞士，電視中的商業節目只限制在很小的範圍內。Suncory（日本的一家酒廠）認為美國對電視廣告的限制是其未大舉進入美國的主要因素。同樣的，國家的天然情況（氣候、地形、以及資源）可能需要本土化的策略。在熱帶地方。例如，中東，諸如汽車與空調系統必須要有附加的功能。電話系統、公路網、郵政等等的差異可能需要營銷上的調整。舉例而言，郵購在美國十分普遍，但幾乎無法在義大利存活，其原因在於郵政系統的差異。

（一）產品本土化

　　跨國公司高質量的產品及其強大的品牌是其在全球市場攻城掠地的銳利武器，但跨國公司並未忽視當地市場的特點和居民的消費偏好。為了更好地適應中國市場的需求特點，把握潛在的商業機會，跨國公司不遺餘力地推進產品的本土化。如DELL 公司在跨國經營中，註重產品製造的本土化，講求技術創新、服務與信譽的整合效率，使消費者群體迅速擴大，市場快速裂變與發展。DELL公司運用網際網路等現代營銷方式與客戶直接聯繫，通過產品本土化製造，確保在365天內將根據顧客個性化需求設計生產的產品交到顧客手中，其價格低於工廠產品的10%以上，並有一流的技術和服務保證，從而獲得了極大的市場份額。寶潔公司在中國市場的本土化也非常成功。從1988年寶潔進入中國市場後，它在產品品牌方面的本土化的確不遺餘力，在寶潔鋪開蓋地的廣告中，看不到“美國”的字樣。而且，中國寶潔模特無一人是西方人，其已盡得東方神韻的潤研品牌更是令國內品牌汗顏。另外，十多年來，寶潔公司向中國市場推出7大類17個品牌的產品，其中產品名字都是廣泛調研後產生的，也有不少是中國消費者參與的結果。

（二）營銷方式本土化

　　企業進行跨國經營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。中國的商業體系較為零散，市場運作不夠規範，許多跨國公司在進入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結果吃了大苦頭。惠爾浦公司在中國家電市場遭受的挫折即與此有關，寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不作出調整，將整合經銷商和強化終端市場置於特別重要的地位。跨國公司越來越明確地認識到，在中國市場，競爭對手最容易發動攻擊的是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌握了銷售渠道，誰就能在競爭中勝出。

（三）人力資源本土化

　　人的本土化是最根本最深刻的本土化，有著“一箭雙雕”的作用。跨國公司要在中國站穩腳跟，必然需要一批熟悉中國政治、經濟、文化、法律、風土人情的人才，使公司的各種行為符合中國的國情，更好地“入鄉隨俗”，以保證公司運行平穩。同時，與從本國既輸出資本又輸出人才相比，中國的人才成本低、優勢多，既能為公司在本土化生產中發揮管理作用，又奪取了競爭對手的人才，還可以大大加強公眾的認同感，提高企業影響力和產品的競爭力。阿爾卡特中國有限公司董事長戴伯松在談到其公司在本土化方面的作為時說：“一旦發現中方的雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員離開。在中國的外方雇員都有一項使命，就是要培訓出最能取代他們的中方雇員。”有跨國公司本地高層坦言，CEO的本土化是根本。戴伯松“本土化”中國的最終結果是他自己的光榮回國。另外，在中國本土化程度最高的摩托羅拉公司承諾在中國投資15億元，中國員工達到1萬人，本地經理人員比例近80%，每年為本地員工提供2.7萬個培訓日，設立170種面向中國本地的課程。總之，進入中國市場的跨國公司紛紛爭搶國內人才，重金聘請中國CEO等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國取勝的秘密武器。

（四）研究開發的本土化

　　開研發分店，爭搶國內優秀人才和技術，這比單一的硬指標投入更具戰略眼光。《2001 年世界投資報告》顯示，隨著技術密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發中心已成為引人註目的新亮點。僅從1988年至今，各大跨國公司在北京建立的研究院和研發中心就有20多家，在全國建立的研發中心達100多個，其中有40個具有了相當的規模。